Расчет с браком

Тема недели
Москва, 04.12.2006
«Эксперт Урал» №45 (262)
Банковский бизнес России переоценен. И если банки среднего уровня не умерят амбиций, бума слияний и поглощений в этом секторе не будет

Банковская группа МДМ продала свою «дочку» МДМ-Банк-Урал (Екатеринбург) Восточно-Европейской финансовой корпорации (ВЕФК, Санкт-Петербург). Это вторая крупная российская финансовая группа, зашедшая в этом году на уральский рынок через поглощение регионального банка. Чуть ранее компании, близкие к московской «Конверс Групп», приобрели екатеринбургский банк «Гран».

На этом перечень значимых сделок с участием банков Урала и Западной Сибири, пожалуй, можно закончить. Не густо с «браками» и между собственно региональными игроками: завершилось присоединение Свердлсоцбанка (ССБ) к Уральскому банку реконструкции и развития (УБРиР), екатеринбургского Золото-Платина-Банка к Мечелбанку (Челябинск), продолжается объединение Уралвнешторгбанка (Екатеринбург) и Сибакадембанка (Новосибирск). Сделок меньше, чем желающих участвовать в их совершении. Причина в том, что российский банковский рынок переоценен, и не все продавцы и покупатели могут прийти к согласию в цене вопроса.

Если расчет правильный

Продажа МДМ-Банк-Урал была ожидаемым явлением. Этот банк появился на базе Уралсибсоцбанка, в котором традиционно размещались счета Свердловского отделения пенсионного фонда. Группа МДМ приобрела его в 2002 году, однако так и не смогла вывести в число лидирующих игроков регионального рынка. В апреле этого года в МДМ-Банк пришла новая команда менеджеров во главе с бывшим председателем правления Райффайзенбанка Мишелем Периреном. Изначально было ясно: банкир, отлично знающий российский рынок за пределами Москвы (под его руководством Райффайзенбанк первым из иностранных «дочек» пошел в регионы за розничным клиентом), будет выстраивать новую региональную политику, и такой рискованный и непредсказуемый пассив, как пенсионные деньги, в его концепцию не впишется.

— МДМ-Банк-Урал в основном занимался обслуживанием пенсионных счетов, что не входит в число приоритетов нашего развития, — подтвердил, комментируя мотив продажи, г-н Перирен. — Помимо дочернего банка, у МДМ-Банка в Екатеринбурге есть филиал, с помощью которого мы и планируем увеличить активность в работе с корпоративными клиентами, предприятиями среднего и малого бизнеса, усилить направления privatebanking и розничного кредитования.

В банковском бизнесе основные риски — кредитные. А качество кредитного портфеля часто оказывается далеко от декларируемого

В свою очередь ВЕФК, которая развивается преимущественно через приобретение готового бизнеса, рассматривает эту сделку прежде всего как способ выхода на новый рынок. Это уже восьмой банк, входящий в состав корпорации, и третье приобретение в этом году. «Наш интерес обусловлен наличием организованного и действующего бизнеса с профессиональным кадровым составом, готовой клиентской и технологической базами», — рассказывает президент ВЕФК Александр Гительсон. В корпорации уверены: принятые методы управления и технологии позволят адаптировать бизнес приобретенного банка под общие стандарты за два-три месяца. Полностью окупить затраты, связанные с приобретением, по мнению начальника отдела рекламы и PR ВЕФК Натальи Малининой, можно за два-три года.

Правда, аналитики полагают, что Александр Гительсон выбрал далеко не самое лучшее финансовое учреждение Свердловской области (активы — чуть более 2,5 млрд рублей, собственный капитал — немногим выше 600 млн рублей). Если рассчитывать на занятие доли рынка (а эта доля должна быть минимум 10%), то стоит обращать внимание на банки, входящие в пятерку крупнейших региональных, с капиталом 1 — 1,5 млрд рублей и обязательным наличием разветвленной сети. 

Значимость последнего критерия растет год от года. Крупная клиентура в регионах уже давно поделена, и выходить на новые рынки целесообразно с розничной продуктовой линейкой. А для этого необходимо достаточное количество банковских офисов. С этой позиции вполне логично выглядит покупка «Конверс Групп» банка «Гран»: 

— К моменту заключения сделки наша сеть состояла из восьми подразделений на территории Екатеринбурга и Свердловской области. И партнеры оценили этот факт. В свою очередь мы получили конкурентные преимущества от появления профильного акционера, массу новых возможностей, которые будем реализовывать, — говорит председатель совета директоров банка «Гран» Дмитрий Коцюба

Мы такие разные

Переговорный процесс между разными группами банков идет постоянно, но удачных альянсов на рынке немного. Основной предмет дискуссий — цена. Банковский бизнес в России сильно перегрет: заявленная стоимость учреждений не всегда соответствует их реальной цене.

В 2006 году несколько банков на территории России и СНГ проданы за очень высокую цену. Собственники остальных решили, что тоже могут рассчитывать на такие деньги

Началось все с нескольких крупных знаковых сделок в 2006 году, когда иностранные инвесторы покупали не только бизнес, но и «долю рынка». Таким был, например, выход Райффайзенбанка на украинский рынок через покупку второго по масштабам этой страны банка Аваль. Или покупка тем же Раффайзенбанком Импэкс-банка. Мультипликаторы, которые применяются для оценки банковского бизнеса (соотношение суммы сделки к собственным средствам и к прибыли), оказались тогда больше, чем при аналогичных сделках в Восточной Европе и Латинской Америке, с которыми традиционно сравнивают Россию. В Восточной Европе средний мультипликатор — около двух, в Латинской Америке — 2,5, в России — от 2,5 до 4,5, а на Украине еще больше. Все это привело к переоценке собственного бизнеса в глазах владельцев других российских банков.

Поэтому сейчас, выбирая стратегию регионального развития, крупные игроки все чаще делают ставку на создание собственной сети с нуля. Илкка Салонен, председатель правления Международного Московского Банка не скрывает, что ведет переговоры о покупке банков постоянно, но ни одного компромисса достичь не удалось: банковский бизнес имеет слишком специфичные риски. «Наши подходы сильно отличаются от практикуемых в российских банках, — говорит Илкка Салонен. — Мы разные. Не плохие и не хорошие, а просто — разные. Мы можем разрушить ценность банка, и тогда нет никакого экономического смысла в сделке».

Еще в начале года удачное присоединение Свердлсоцбанка к Уральскому банку реконструкции и развития позволило экспертам сделать вывод о новой тенденции. «Наш банк создал прецедент консолидации региональных финансовых институтов в одной области. Объединение менеджерских и коммерческих ресурсов двух сильных финансово-кредитных учреждений упрочило позиции УБРиР, привело к заметному усилению влияния и конкурентоспособности», — отмечает начальник отдела стратегического развития УБРиР Андрей Емельянов. Однако прецедент развития не получил. И опять все по тем же причинам: завышенная самооценка и большие риски.

— Мы очень долго вели переговоры с одним из челябинских банков, — рассказывает председатель совета директоров банка «Северная казна» Владимир Фролов. — При имеющемся на тот момент уровне капитала 30 — 40 млн рублей, активах в 150 млн рублей акционеры попросили 250 млн рублей. Я им сказал: «Всего хорошего!». И мы стали развивать филиальную сеть сами. Оказалось, экономически это выгоднее в разы: нет сложных рисков, связанных с персоналом и разницей в бизнес-процессах. Например, наша концепция предполагает строительство очень больших банковских офисов, а банки в регионе имеют в основном клетушки, да еще с размещением фронт-офиса на втором-третьем этажах. Кроме того, когда поглощаешь банк, часть его менеджмента может сопротивляться, и приходится подписывать с ней контракты на много лет вперед. А если мы не можем поменять менеджмент, как мы раскрутим бизнес? Конечно, самостоятельный путь развития занимает больше времени, но он перспективнее. 

Еще один существенный риск — снижение клиентской базы. Для регионального банка это очень важно:

— Новому банку, даже с учетом объединенной филиальной сети, не всегда удается быстро нарастить клиентскую базу. На начальном этапе она будет меньше, чем суммарная клиентская база объединяющихся банков. Кроме того, необходимы серьезные инвестиции в ребрендинг, а также в лояльность — и клиентов, и сотрудников. Это потребует не только финансов, но и времени, — считает управляющий филиалом «Екатеринбургский» Мечелбанка Евгений Эсселевич.

И, наконец, надо признать: в регионе осталось не так много перспективных банков-середняков с хорошим качеством активов, не входящих в финансово-промышленные группы. Именно по этой причине, по мнению Андрея Емельянова, процесс консолидации в банковской системе Уральского региона развивается весьма умеренными темпами: «Здесь вдвое меньше кредитных организаций с небольшим зарегистрированным капиталом по сравнению, скажем, с ближайшим соседом — Приволжским федеральным округом. Там процессы консолидации протекают куда активнее».

Тормоз локомотива

Безусловно, ряд сделок на рынке стал прямым следствием создания в России системы страхования вкладов. Этот процесс оказался одним из основных факторов, стимулирующих рынок слияний и поглощений в 2004 — 2005 годах: чтобы пройти все стадии проверок, банкам нужно было не только выдержать утвержденные нормативы, но и раскрыть массу информации о владельцах.

В итоге многие решили, что проще вообще выйти из бизнеса. Так, Золото-Платина-Банк последние несколько лет развивался как специализированная структура, обслуживающая предприятия по добыче и обработке цветных металлов. «Рынок перспективный, особенно с учетом возрастающего интереса к золоту, серебру и платине как резервным способам размещения сбережений. Но слишком узкий», — говорит Евгений Эсселевич. В итоге банк не смог выдержать жесткую конкуренцию и не прошел необходимые процедуры для вхождения в систему страхования вкладов, что и послужило причиной его продажи.

Ужесточение банковского надзора останется главным локомотивом рынка слияний и поглощений в банковской сфере на ближайшую перспективу. Как уже рассказывал «Э-У», Банк России намерен усилить контроль за рисками и с этой целью готовит существенные коррективы в механизм формирования обязательных резервов (см. «Общий — не значит одинаковый», «Э-У» № 44 от 27.11.06). Если предлагаемые новации будут приняты, у многих банков увеличатся расходы на формирование резервных фондов, а значит, автоматически снизится собственный капитал. И это станет новым поводом для активизации переговорного процесса.

Однако профильные инвесторы уже давно не покупают активы в регионах ради отметки на карте филиальной сети, они до мелочей просчитывают все возможные риски и тщательно готовят каждую сделку. Значит, если банкиры, морально готовые к продаже бизнеса, не умерят амбиций, бума сделок ждать не стоит.

И вторая тенденция. Поскольку системы ценностей западных и российских банков сильно отличаются, не стоит рассчитывать на рост поглощений дочерними иностранными банками региональных структур. Как мы уже неоднократно писали (см. «Не бойся данайцев», «Э-У» № 38 от 16.10.06), наиболее вероятными покупателями региональных банков станут крупные федеральные структуры. Реструктурировав приобретенный бизнес, они будут готовить его к продаже уже западным кредитным учреждениям.

У партнеров

    Реклама