В чем ваша миссия

Михаил Хорьков
21 октября 2002, 00:00

Для того чтобы двигаться вперед, а не стоять на месте, риэлтеры должны задуматься, зачем существует их бизнес

Рынок недвижимости в России развивается достаточно динамично. За последние десять лет прошел в своем развитии огромный путь и риэлтерский бизнес. Однако проблем и недостатков у него пока хоть отбавляй. Из серьезнейших - низкий уровень организации бизнеса и низкий уровень менеджмента на рынке риэлтерских услуг. Если в Москве и Санкт-Петербурге появились признанные лидеры, у которых бизнес организован на уровне международных стандартов и на которых можно ориентироваться, то в большинстве регионов уровень менеджмента в риэлтерских компаниях оставляет желать лучшего.

Первые агентства недвижимости стали появляться в 90-х годах, с началом приватизации. С течением времени число фирм, оказывающих посреднические услуги на рынке недвижимости, неуклонно росло. За прошедшее десятилетие многое, несомненно, изменилось в практике работы агентств недвижимости: часть из них стала крупными фирмами; многие специалисты не только накопили бесценный опыт работы на рынке, но и получили профессиональное образование. Однако с точки зрения организации бизнеса агентства недвижимости в общей своей массе выглядят плохо. Порой возникает ощущение, что директора ряда агентств недвижимости остались на уровне начала 90-х, в то время как сам рынок значительно вырос и сущностно изменился.

Причина многих трудностей с организацией бизнеса на рынке недвижимости, по мнению Алексея Бегунова, директора агентства "Бекар" (Санкт-Петербург), кроется как раз в непрофессионализме российских руководителей. "Многие из них самоучки, у них нет профессиональной подготовки, и они совершенно не умеют планировать деятельность своих фирм. Из-за этого, наверное, и средний срок жизни российской фирмы такой короткий".

По мнению Александра Китова, директора Центра недвижимости "Сити" (Екатеринбург), высококвалифицированные менеджеры не приходят на рынок риэлтерских услуг в силу его низкой доходности. Так, в Екатеринбурге лишь единицы могут предложить менеджеру заработную плату выше 1000 долларов в месяц. По той же самой причине у фирм зачастую нет собственных ресурсов для развития компании.

Хотя риэлтерский бизнес и не дает сверхприбылей, при правильной постановке вопроса он может быть вполне эффективным, считают другие операторы рынка. Однако у нас пока слишком мало положительных примеров, то есть компаний, чей опыт можно было бы перенять.

Как можем, так и работаем

Свидетельством тому, что в большинстве риэлтерских фирм что-то не так, служит огромная текучесть кадров. Непростая работа агента по недвижимости при определенном усердии и настойчивости способна приносить вполне достойный заработок, что привлекает в эту сферу активных и целеустремленных людей. Редко бывает так, что карьерный и профессиональный рост этих людей складывается на одном предприятии. Сам по себе переход из компании в компанию - явление вполне обыкновенное, но если это принимает массовый характер, то свидетельствует о неэффективной кадровой политике. В данном случае можно говорить о неэффективной кадровой политике на целом рынке.

Все, что предприятия могут предложить своему новому сотруднику, так это увеличенный процент комиссионных со сделки. Изредка помимо материального вознаграждения предлагаются перспективы профессионального и карьерного роста. Об удовлетворении же более высоких потребностей речь попросту не заходит. Но сотрудники к определенному моменту, после удовлетворения первичных потребностей, хотят получать от агентства нечто большее, нежели зарплату, пусть и растущую. По мнению исполнительного директора компании "Акрополь" (Новосибирск) Алексея Ширяева, "риэлтерский бизнес, как любой агентский бизнес, очень личностный. Поэтому руководители должны способствовать не только профессиональному росту, но и личностному". К сожалению, системы мотивации в большинстве компаний до этого не дотягивают.

Для того, кто наблюдает за развитием рынка недвижимости, бесспорно, что одна из его проблем - образование и профессиональная переподготовка риэлтеров. Вопрос этот актуален практически на всех уровнях - начиная с простого агента и заканчивая руководителем риэлтерской фирмы. И если курсы подготовки агентов по недвижимости, обеспечивающие минимально необходимый уровень знаний, организованы во многих регионах, то курсы для менеджеров риэлтерских компаний пока редкость. Поэтому зачастую знания они черпают лишь из собственного опыта. Профессиональный опыт был бы прекрасным дополнением к теоретической базе, а ее-то у основной массы участников рынка как раз нет.

Хотя следует признать, что вопрос с образованием специалистов для рынка недвижимости в последнее время все же решается. Во многих вузах открываются специальности по отдельным направлениям риэлтерской деятельности, при объединениях риэлтеров организуются курсы, проводятся семинары и тренинги. Интересуются риэлтерами и коммерческие образовательные учреждения. В этой связи интересна практика представителей Новосибирска, где несколько фирм учредили некоммерческое партнерство "Академия риэлтерского мастерства". По утверждению учредителей академии, секретов в риэлтерском бизнесе не осталось и нужно активнее делиться опытом не только с агентами, но и с менеджерами среднего и высшего уровня разных компаний.

Сложившаяся на рынке недвижимости практика появления новых агентств тоже не идет ему на пользу. Многие руководители риэлтерских компаний выросли из агентов по недвижимости. Поднабравшись опыта, они организовали свои компании. Беда, однако, в том, что эти новые руководители, бывшие прекрасными риэлтерами, отлично знающими на практике все тонкости заключения договоров купли-продажи, не умеют, оказывается, руководить. В итоге агентство недвижимости не получает должного развития, оно по-прежнему остается кузницей кадров для нового поколения риэлтеров, которые тоже стремятся срубить денег на очередной сделке и мечтают открыть свое агентство недвижимости, а об изменениях в том агентстве, где работают, предпочитают не задумываться. А в итоге тиражируются многие ошибки организации риэлтерского бизнеса. Частично этой практикой можно объяснить низкий уровень организации бизнеса в целом.

Этот перечень недостатков риэлтерского бизнеса можно продолжить. Он, как ни странно, все еще остается низко формализованным. В фирмах отсутствуют четкие механизмы работы, процедуры и правила. Низко структурированный бизнес, отсутствие систематизированных механизмов работы не позволяют руководителям заниматься более важными вопросами развития бизнеса, стратегическим планированием. Они обречены погрязнуть в оперативном управлении.

Возможно, риэлтерский бизнес пребывал бы в нынешнем своем положении еще какое-то время, но те изменения, что уже происходят в нем, неминуемо внесут коррективы в практику работы компаний.

Я б в риэлтеры пошел

В последние месяцы на рынке риэлтерских услуг в большинстве городов России обострилась конкуренция. Связано это в первую очередь с ростом числа фирм, работающих на рынке недвижимости. Произошло это после вступления в силу в феврале этого года закона "О лицензировании отдельных видов деятельности", куда риэлтерская деятельность не попала, несмотря на желание самих риэлтеров. Предсказуемым последствием этого решения и стал рост желающих заработать на купле-продаже недвижимости.

Однако обострение конкуренции вряд ли на пользу рынку, по крайней мере на данном этапе. Проблема в том, что новички и часть старых фирм конкурируют с более устойчивыми собратьями только в области стоимости услуг, занижая свои комиссионные. Так, в Екатеринбурге, Новосибирске и ряде других городов уровень заявляемых агентствами недвижимости комиссионных в настоящий момент может опускаться до 3%. Этого явно недостаточно, чтобы выполнить весь комплекс услуг на высокопрофессиональном уровне.

Обострению конкуренции среди риэлтеров поспособствовал тот факт, что в настоящее время рынок стабилизировался, цены практически не растут (Екатеринбург, Нижний Новгород), а в некоторых городах начали снижаться (Пермь, Новосибирск). Период повышенного спроса на квартиры прошел. Количество сделок на рынке жилья не растет, тем временем как количество операторов, желающих обслуживать этот рынок, постоянно увеличивается.

Однако отмена лицензирования риэлтерской деятельности создала благоприятные условия для выдвижения на первые места фирм, которые строят свой бизнес на принципиально иной платформе, нежели основная масса. Приход на рынок новых участников, иногда не вполне квалифицированных, обострение конкурентной среды должно подтолкнуть многих руководителей задуматься о будущем бизнеса и осуществить ряд мероприятий по реорганизации фирмы, снижению издержек и повышению качества услуг, так как конкурировать в ценах с демпингующими компаниями бессмысленно.

"Многим агентствам недвижимости, привыкшим за последние полтора года работать на растущем рынке, придется пересмотреть технологию работы с клиентами, - подтверждает данную точку зрения Зафар Умаров, директор компании 'Акрополь'. - Стабильный рынок хорош тем, что заставляет компании задуматься о корпоративных системах контроля качества риэлтерских услуг, и изменение рыночных условий уже положительно влияет на развитие риэлтерского бизнеса и на отношения клиентов и компаний".

В этом смысле обострение конкуренции может стать хорошим поводом для того, чтобы региональные компании задумались над тем, как сделать свой бизнес адекватным современным условиям.

Необходимая миссия

Для того чтобы стать современными, большинству компаний на рынке недвижимости не лишним будет задуматься над простыми вопросами. На каком рынке мы работаем? С кем мы работаем? Кто наши конкуренты? Для чего мы на рынке? Чего мы хотим достичь? Каким образом это осуществить? Иными словами, необходимо задуматься о миссии организации.

Для большинства руководителей на рынке недвижимости, да и в других отраслях бизнеса "миссия" остается чем-то далеким и недоступным. В то время как ее формулировка позволяет менеджменту качественно иным образом подходить практически ко всем вопросам организации бизнеса.

Мало кто занимается формулировкой миссии в момент создания фирмы, в это время все с энтузиазмом занимаются строительством компании и видят ее блестящие перспективы на рынке. Проходит несколько лет, энтузиазм иссякает, то, о чем мечтали основатели, - материальное благосостояние, в общем, достигнуто, и острота ощущений пропадает. Именно в таком состоянии находятся многие опытные риэлтерские фирмы сегодня. Большинство из них, напомним, возникло лет пять-семь назад и уже прошло начальную стадию развития. В сегодняшней ситуации "пресыщенности" переосмысление своего положения на рынке и формулирование миссии может стать именно тем фактором, который придаст импульс дальнейшему развитию. Более того, в связи с неизбежным обострением конкурентной борьбы на рынке риэлтерских услуг определение миссии наряду с другими мероприятиями по реорганизации бизнеса для зрелых предпринимателей может стать не просто личной инициативой, а насущной бизнес-необходимостью. Тем фактором, который позволит поднять компанию на качественно иной уровень и выделить ее среди массы безликих агентств недвижимости, готовых "купить квартиру в вашем доме". Позволит строить бизнес на принципиально иной основе и добиваться успехов.

Возможно, миссия и стратегический план - это именно то, чего не хватает сегодня всему рынку недвижимости в России. А выражается это в том, что не всегда прослеживается последовательность в действиях региональных объединений риэлтеров, законодателей, у которых нет системы целей и стратегического видения будущего. В результате мы получаем законодательные акты, противоречащие друг другу, и взаимоисключающие решения. Поэтому развитие российского рынка недвижимости происходит как бы на ощупь. Не ощущается целенаправленного движения и слаженных действий всех заинтересованных участников рынка.

Среди риэлтерских компаний России не так уж много фирм, которые имеют миссию, еще меньше тех, в которых миссия работает и позволяет добиться более высоких результатов. Тем не менее именно четко сформулированная миссия и стратегический план развития могут помочь рядовому агентству возвыситься над массой безликих фирм, оказывающих посреднические услуги на рынке недвижимости. Если есть система целей, гораздо проще наладить кадровую политику, формализовать внутренние процессы и развивать бизнес в ногу со временем.

Нужна ли цель в жизни

Формулировка миссии, естественно, достаточно непростая процедура, которая не может быть взята из учебника или скопирована у коллег. И если в компании нет специалистов, способных самостоятельно решить данный вопрос, не лишним будет пригласить внешнего консультанта. Но можно пойти и более простым путем - попытаться ответить на те вопросы, которые мы сформулировали выше. Из этих ответов можно получить немало пищи для размышлений, что впоследствии поможет породить свою миссию.

Некоторые фирмы не утруждают себя осмыслением своего положения и определением миссии и просто переписывают ее у других фирм, чуть изменяя содержание. Дань ли это моде или действительно попытка мобилизовать внутренние ресурсы - сказать трудно, но вряд ли данный подход что-либо изменит или принесет какой-либо результат.

Для того чтобы добиться необходимого эффекта, миссия должна свестись не просто к девизу, размещенному в офисе и на сайте компании, а стать чем-то гораздо большим. Миссия должна быть доступной и понятной каждому сотруднику компании, она не должна навязываться, ее должны разделять все на уровне убеждений. Миссия должна стать неким вектором развития, которому будут подчинены все решения руководства.

Однако пока лишь единицы, даже среди вполне успешных компаний, имеют сформулированную миссию в чистом виде. Так, по словам Александра Китова, в Центре недвижимости "Сити" сложилась корпоративная культура, у руководства имеются цели и представление, куда движется фирма и что необходимо делать для достижения успеха. Тем не менее пока формулировки миссии в "Сити" нет, но в компании надеются, что в ближайшее время она появится.

В действительности миссия - серьезный инструмент для менеджмента. Так, по словам Евгения Сосницкого, генерального директора компании по управлению недвижимостью "Титул" (Ростов-на-Дону), миссия - четкий критерий полезности/бесполезности и необходимости/ненужности тех или иных мероприятий. После того как миссия сформулирована, любые решения принимаются и оцениваются уже с точки зрения того, насколько они соответствуют миссии фирмы и помогают ли ее реализовать.

Примеров успешной формулировки миссии на рынке недвижимости России не так уж и много, но они есть, причем не только в Москве и Санкт-Петербурге. Одним из самых ярких является опыт риэлтерской компании "Акрополь" из Новосибирска (см. "Как создавалась миссия компании 'Акрополь'"). Концентрированно миссия компании сформулирована в словах "Через развитие компании, сотрудников и технологий стать эталоном оказания риэлтерских услуг". Как видно, девиз состоит из четырех смысловых направлений, каждое из которых раскрыто в самой миссии. Окончательная формулировка родилась у компании не за один день, на это ей потребовалось около шести месяцев. Лишь недавно она была утверждена учредителями и менеджментом компании, однако о неком положительном эффекте можно говорить уже сейчас.

"Миссия - высший уровень абстракции, - говорит Зафар Умаров. - Поэтому пока трудно говорить о повышении эффективности управления в разы (времени прошло слишком мало), но идти от общего к частному стало гораздо легче - в этом плане миссия оказывает влияние на решение любых кадровых и организационных вопросов. Кроме того, мы четко увидели направления, в которых будет развиваться фирма, и, соответственно, смогли приступить к формулированию плана стратегического развития".

Естественно, организационные, кадровые и другие вопросы можно решить и без траты времени на формулировку миссии, но будут ли они столь же эффективны и последовательны? В этом смысле миссия фирмы действительно может стать тем, с чего начнется новый этап развития организации, то, что способно качественным образом изменить подход практически ко всем направлениям деятельности фирмы в лучшую сторону. Миссия - это то, чего сегодня так не хватает большинству риэлтерских компаний в России, впрочем, не только риэлтерским. По мнению Алексея Бегунова, вопрос "нужна ли компании миссия", можно сравнить с вопросом "нужна ли человеку цель в жизни". В принципе, без нее можно и обойтись, но если хочешь чего-то добиться и достичь высот в избранной деятельности, ее необходимо иметь.

В начале 2002 года руководство Parex Bank определило приоритеты банка на текущий год. Одним из основных направлений в кредитной политике стало предоставление ипотечных кредитов населению для приобретения квартиры или дома, ремонта или строительства недвижимости.

Чтобы ускорить рассмотрение заявок на кредиты и сделать процесс выдачи займа более удобным, Parex Bank превратил один из своих крупных филиалов в Риге в центр ипотечного кредитования. "Мы сконцентрировали в одном месте лучших специалистов этой отрасли, новейшие технологии и необходимые финансовые ресурсы. Считаем, что один-три дня, в течение которых заемщик может получить финансирование, - это один из лучших показателей среди латвийских коммерческих банков", - заявил Эйженс Слава, руководитель управления кредитования и лизинга частных лиц и средних предприятий Parex Bank.

Согласно результатам деятельности в 2001 году, из общего кредитного портфеля Parex Bank на кредитование частных лиц приходилось более 17,5%. В свою очередь, 66% кредитного портфеля частных лиц составляют ипотечные займы. Как официально заявило руководство Parex Bank в начале этого года, в 2002 году банк планирует увеличить объем ипотечных займов на 20%, а сумму кредитного портфеля частных лиц - минимум на 15%.

Ипотечный кредит Parex Bank предназначен для приобретения, строительства или ремонта любой недвижимости. Клиент получает денежные средства с низкой фиксированной процентной ставкой (от 6,5% годовых) и сроком выплаты до 25 лет.

Сумма кредита может составить до 80% от рыночной стоимости приобретаемой или находящейся в вашей собственности недвижимости.

Parex Bank предлагает клиентам выбрать график возврата кредита, соответствующий вашим финансовым возможностям: ежемесячный, поквартальный или неравномерный.

Проценты за кредит определяются индивидуально в зависимости от срока и риска, связанного с заемщиком. Годовая процентная ставка может быть как фиксированной, так и плавающей. Обеспечением кредита может служить любая недвижимость, автотранспорт, водные транспортные средства, ценные бумаги, доли капитала компаний и предметы искусства. Объект залога должен быть застрахован.

Жилые комплексы компании "ДОН-Строй" расположились в самых престижных районах столицы: "Воробьевы горы" - на западе, "Алые паруса" - на берегу Москвы-реки, "Триумф-палас" - на Соколе... Компания представляет уникальные по архитектурным решениям и функциональности жилые комплексы - Дома Особого Назначения. Каждый такой дом - это воплощение эксклюзивной идеи. В сентябре список Домов Особого Назначения пополнился новым проектом. Это малоэтажный жилой комплекс "Новая Остоженка" в самом дорогом и престижном районе центра столицы.

Компания "ДОН-Строй", до этого момента возводившая преимущественно высотные жилые комплексы, предлагает москвичам совершенно новый проект. Архитектура, дизайн и функциональная продуманность "Новой Остоженки" соответствуют самым модным направлениям современного градостроительства. Кроме того, комплекс имеет охраняемую территорию. Ландшафтный дизайн двора выполнен с применением взрослых деревьев ценных пород и великолепно дополняет общую стилистику жилого комплекса. С появлением жилого комплекса "Новая Остоженка" объекты компании "ДОН-Строй" представляют наиболее полный спектр элитного жилья самого высокого класса.

Компания ДСК-1, строящая дома серии П-44Т, на сегодняшний день полностью перешла на применение технологии "закрытого" шва между наружными плитами при строительстве дома. Это привело не только к улучшению эстетического вида дома (дом смотрится как кирпичный), но и к дальнейшему усовершенствованию эксплуатационно-технологических характеристик. Таким образом, полностью снят вопрос о зависимости теплоизоляционных свойств дома от качества швов между плитами. Кстати, начав недавно выпуск армированных оконных конструкций на собственном заводе, компания также избавилась от возможных нареканий на теплоизоляцию окон. В результате различия в эксплуатационных свойствах между домами серии П-44Т и монолитно-кирпичными домами D-класса ликвидировались.

Группа компаний "Стройтекс" представляет комбинированный кирпично-монолитный комплекс "Былина" (1-я очередь - кирпич, 2-я очередь - монолит).

Комплекс расположен в городе Мытищи на улице Сукромка.

Дома, предлагаемые компанией, всегда построены по индивидуальному проекту и отличаются необычной архитектурой. Следует обратить особое внимание на интересную конфигурацию "Былины". Дом состоит из трех разноуровневых крыльев (от 14 до 16 этажей), два из которых соединены между собой восемнадцатиэтажной башней. В доме предусмотрены пентхаусы и двухуровневые трехкомнатные квартиры. Возможна индивидуальная планировка и отделка на этапе строительства.

Площадь квартир в "Былине" - от 49 кв. м, квартиры сдаются с отделкой, их стоимость - от 570 долларов за кв. м на начальном этапе строительства. И это при высоте потолка 3 метра, кухнях от 11 кв. м, эркерах, зимних садах, стеклопакетах и т. д.

Возможно объединение одно- и двухкомнатных квартир в четырехкомнатные.

"Былина" - не просто многоподъездный дом, а именно комплекс, поскольку первые этажи в нем - нежилые: здесь расположены офисные помещения, служба быта, магазины. Рядом с домом - новая школа с двумя бассейнами. Дома от "Стройтекс" всегда имеют придомовую территорию, домофон, консьержа, автостоянку, подземный гараж.

Миссия риэлтерской компании "Акрополь":

"Для того, кто хранит в себе правду, жизнь сжимается в одном мгновение. Для того, кто жаждет власти над другими, жизнь тянется вечно. Постигший истину человек взыскует вещи, коих нет в мире вещей, и думает о том, кем он будет, когда его не будет. Он примет бег мгновения и отвергнет оцепенение вечности".

Содействовать благополучию и процветанию общества и его граждан, оказывая качественные услуги на рынке недвижимости.

Способствовать развитию рынка недвижимости и привлекать к сотрудничеству другие фирмы. Содействовать распространению риэлтерских знаний и опыта; совершенствовать методы работы и создавать новые, привлекая лучших специалистов вне зависимости от корпоративной принадлежности. Развивать этичность взаимоотношений на рынке недвижимости.

Извлекать достаточную прибыль из текущих операций компании для достижения целей и осуществления планов компании. Прилагать усилия к укреплению брэнда.

Способствовать самосовершенствованию сотрудников, обеспечивая профессиональный рост, создавая условия для обеспечения материальной независимости персонала; обеспечивать понимание персоналом руководства и целей компании. Стимулировать развитие таких технологий, которые будут высвобождать больше времени для творчества и самореализации персонала.

Способствовать развитию социальных отношений, поддерживая некоммерческие проекты в области культуры, искусства и спорта.

Стать компанией федерального уровня, заслужить репутацию компании, отличающейся целеустремленностью, честностью, последовательностью в работе и качественным обслуживанием; реализовать профессиональные и управленческие амбиции.

Осваивать и содействовать развитию смежных рынков.

Александр Астахов, начальник информационно-аналитического отдела компании "Акрополь"