В справочниках для начинающих карьеру молодых людей с дипломами известнейших университетов и бизнес-школ мира McKinsey & Company значится под номером один по престижности в области консалтинга. Она стабильно занимает одно из первых мест в рейтингах лидеров мирового консалтингового рынка: по оборотам, по известности, по влиятельности, по успешности. Почти половина из пятисот крупнейших компаний входит в круг ее клиентов.
Наши западные коллеги-журналисты называют McKinsey компанией "самой скрытной и дорогой", "заслужившей самое высокое доверие" и "вызывающей самую большую неприязнь и самую большую зависть", где люди искренне верят, что они лучше всех остальных. Это компания, старательно создающая имидж фирмы, для которой деньги как стимул ниже ее достоинства, и в то же время старшие партнеры зарабатывают столько же или больше, чем президенты компаний, которые они консультируют.
В России McKinsey работает десять лет, и ее образ здесь не менее противоречив. Среди тех, кто покинул компанию за эти годы, одни называют систему работы в ней "потогонной", сдерживающей проявление индивидуального творчества, и отзываются о работающих здесь как о высокомерных, слишком много о себе понимающих людях. А другие возвращаются сюда под предлогом, что ни в одной другой организации они не чувствовали себя столь комфортно, настолько в "своей" среде.
Самое лаконичное объяснение этого феномена, полученное мною, звучит так: McKinsey затягивает. Люди, попавшие туда, трудятся по 14-18 часов в сутки. Жалуются на недосып. Не находят времени пообщаться с семьей. Судьба без конца бросает их из страны в страну, из одного конца России в другой.
При этом в компании действует жесткий принцип up or out. Человеку гарантировано быстрое продвижение по служебной лестнице, но он знает, что на любой должности сможет находиться только два-три года. Для каждого последующего шага необходимо обрести дополнительные профессиональные качества, из которых незаурядный интеллект и способность к аналитическому структурированному мышлению - самое малое из того, чего от тебя ждет организация. И каждый знает: однажды организация может решить, что ты уже достиг потолка своего личного развития. Пора освободить место идущим следом.
За первые шесть лет пребывания в McKinsey отсеивается примерно четыре из пяти принятых на работу. Иными словами, как заметил один из моих собеседников в российском отделении McKinsey, "компанию интересуют только те люди, которые каждый год становятся существенно лучше, чем они были год назад".
Без детальных инструкций
Проще всего объяснить феномен "затягивания" высоким вознаграждением, которое получают здесь консультанты. Действительно, сотрудники McKinsey понимают, что их продвижение вперед хорошо подкреплено материальными стимулами. Микаэль Стаффас, партнер в России, очень ценит в то, что, работая в страновом отделении, получает процент от прибыли не по результатам работы этого отделения, как было бы, работай он в какой-либо другой международной консалтинговой фирме, а по результатам работы всей McKinsey.
Но на самом деле фирме не нужны люди, работающие только ради заработка. Организации, производящие и продающие знания - а именно к их категории принадлежит McKinsey, весьма озабочены своими отношениями с персоналом. Их продукт абсолютно нематериален. И потому организация никогда не может быть уверена в том, что сотрудники до дна исчерпали все содержащееся в их головах для его создания и сверх того - приложили максимальные усилия, чтобы внутри организации рождались новые знания, улучшающие продукт. Надеяться на стимулирующее воздействие только материального вознаграждения в такой ситуации глупо.
В McKinsey нашли выход из положения. Для работы в компании целенаправленно отбираются люди, доминирующей личностной характеристикой которых является жажда нового интеллектуального опыта. "Желание знать, как все устроено в жизни и почему порядок вещей таков, как он есть", - описывает эту особенность людей McKinsey директор из амстердамского отделения Роберт Райбейштайн. Иными словами, приобретение знаний ощущается ими как безусловная ценность.
"Это моя пятая работа, - рассказывает аналитик Илья Архипов. - И везде, кроме McKinsey, месяцев через семь-восемь наступает момент, когда уже знаешь все о том бизнесе, в котором ты работаешь. И дальнейшее твое развитие заключается только в административном росте. А мне очень важно чувствовать, что я постоянно узнаю что-то новое. И в McKinsey каждый новый проект, как следующая жизнь".
"Я начинал свою карьеру в другой компании и однажды понял, что босс босса босса моего босса занимается волнующе интересными вещами. Но мне потребуется очень много времени, чтобы добраться до них. Между мной и интересными проблемами - по крайней мере десять человек, на которых я работаю. А попав в McKinsey, я очень скоро вышел на уровень босса босса босса моего босса", - рассказывает Роберт Райбейштайн.
Сотрудникам нравится, что компания позволяет человеку самому организовать работу над творческими задачами, поощряет инициативу и не имеет жесткой иерархической структуры. "Здесь нет начальника, который каждый день тебе говорит, что тебе делать, а потом проверяет, сделал ты это или нет", - говорит младший партнер Михаил Шамолин. В McKinsey никто не следит, когда ты пришел в офис, что ты делаешь, куда пошел.
"Сотрудники McKinsey - не наемные работники, а профессионалы, - говорит Роберт Райбейштайн. - И мы относимся к ним как к профессионалам. Наемным работникам надо постоянно давать детальные инструкции. А профессионал руководствуется миссией и основополагающими принципами. Подробные указания его только раздражают. Зато, имея свободу, они справляются с массой непредсказуемых вещей".
Вместо иерархии - бассейн
Управленческую структуру McKinsey определяют разными терминами. Некоторые сотрудники компании называют это "самоуправляющейся организацией". Роберт Райбейштайн сравнивает ее с бассейном: "У каждого из нас есть свой участок, свой бассейн со знаниями, в котором мы плаваем. McKinsey расширяет для сотрудника границы бассейна".
Всего в McKinsey шесть ступеней роста, и на каждой следующей ступени зона ответственности и одновременно зона независимости сотрудника расширяется в строгом соответствии с расширением его профессионального "познавательного" ресурса. Associate в отличие от бизнес-аналитика не должен ограничиваться лишь своей темой - ему надо принимать участие в обсуждении смежных и общих проблем проекта, консультировать бизнес-аналитиков, управлять субпроектом. А компетенция менеджера проекта включает не только управление знанием команды, но и поиск лучших методических подходов. Младший партнер - типичный многостаночник: он управляет несколькими проектами, работает с клиентом, определяя цели для новых проектов, участвует в отборе нового персонала. Мало того, ему вменена почетная обязанность вносить основной вклад в копилку знаний McKinsey: он готовит научные статьи, описывает и анализирует выполненные проекты для базы данных компании (из нее потом будут черпать вдохновение все сотрудники). И если он докажет свою способность делать все это одновременно, то офис предлагает его кандидатуру центральному комитету корпорации для выбора партнером.
Чтобы стать партнером, то есть ключевой фигурой для компании, надо проработать здесь не менее (но и не более!) шести-семи лет (счет идет с позиции аssociate). Младший персонал тешит себя надеждой, что, став партнером, можно 95% времени на работе тратить по своему усмотрению. "В определенных точках своей карьеры ты имеешь свободу выбора, - согласен директор восточноевропейского комплекса Эберхард фон Ленайзен. - Но эта свобода неотделима от ответственности: нужно решать, в какой отрасли специализируешься, нельзя быть экспертом во всех областях. На уровне младшего партнера ты переходишь от работы над отдельными проектами к развитию отношений с клиентами. Создав свою сеть клиентов, ты уже не можешь бросить их ради поиска новых: ты ответствен перед ними.
Можно выбирать и страны, где тебе хочется поработать. Во многом этот выбор зависит от твоей успешности. Если ты успешен, то любое отделение будет радо тебя принять. Если ты менее успешен, то тебе скажут: м-м-м, может, ты еще там, у себя, над собой поработаешь. Но и эта свобода основана на ответственности. Я, например, самостоятельно решил переехать из Германии в Россию. И я не могу взять и сказать: хочу в Австралию. Потому что я отвечаю за развитие российского офиса".
Именно партнеры занимаются развитием клиентуры McKinsey, то есть заводят связи с потенциальными заказчиками и курируют их, когда те превращаются в постоянных клиентов: стараются понять все их проблемы, определяют, какие проекты и в какой последовательности надо выполнять, чтобы поддерживать развитие клиента. Но для того, чтобы исполнять все эти функции, партнер должен уметь завоевать доверие клиента. Для этого нужно обладать таким свойством, как эмпатия, или развить ее - иначе клиент не будет откровенен в раскрытии своих слабых сторон.
Партнер-директор - это магистр ордена, который подсказывает партнерам наиболее перспективные направления поиска клиентов, поддерживая отношения с самыми крупными и важными из них. Но больше всего времени у него уходит на то, что называется развитием офиса. Иными словами, это многочасовые беседы с сотрудниками, когда обсуждаются результаты работы.
Up or out
Видя, что впереди их ожидает все более интересная работа, сотрудники с энтузиазмом относятся к системе up or out. "Люди знают, что если они хорошо работают, то для них всегда открыты перспективы роста, - замечает Микаэль Стаффас. - Это отличает нашу систему от других: вы хорошо работаете, но следующее место занято, и на этом месте человек уходит на пенсию через пятнадцать лет". Для того чтобы убрать с пути сотрудника все лишние помехи, McKinsey создала инфраструктуру, позволяющую ему в максимальной степени реализовать свое главное качество - тягу к знаниям.
Начинается все с отбора кандидатов. "Человек проходит интервью как минимум с пятью-семью различными людьми, каждый из которых обладает опытом работы и прошел подготовку в том, как надо отбирать персонал. Это снижает риск ошибки. Если бы я один принимал решение о приеме человека на работу, будь я даже семи пядей во лбу, все равно вероятность ошибки была бы значительно большей", - рассказывает Михаил Шамолин. При этом внимание обращается прежде всего на то, как человек привык рассматривать задачу. "Большинство тех, кого мы нанимаем, - говорит Роберт Райбейштайн, - это люди, ориентированные не на проблему, а на решение. Первые найдут тысячу объяснений, почему то или иное не может быть сделано. Вторые же думают над тем, чтобы дела неуклонно улучшались, пусть даже и не сразу".
Впрочем, принятый на работу человек - еще очень сырой материал. Например, избыток логического мышления может помешать дальнейшей карьере. Вот что говорит Эберхард фон Ленайзен: "Я долгое время был склонен считать, что каждая проблема имеет рациональное решение. И только став более зрелым человеком, я понял, что зачастую люди руководствуются интуитивно-эмоциональными мотивами".
Горе от ума может возникнуть также в ситуации, когда консультант предлагает теоретически, аналитически и расчетно безупречный проект, который, однако, не может быть реализован клиентом. "Иногда люди только интеллектуально соглашаются с нашими рекомендациями. А ты должен понять, готовы ли они действовать в соответствии с ними. Все мои ошибки чаще всего связаны с тем, что я не учел степень неготовности клиента к изменениям, - объясняет Доменик Кассерли, директор лондонского отделения McKinsey.
Наконец, проблемой для компании, объединяющей амбициозных интеллектуалов, могут быть сбои во взаимодействии консультантов. Так, Ольга Цареградская, менеджер проекта, вспоминает как свою личную неудачу задание, на котором, будучи рядовым членом команды, она не сумела сработаться с руководителем: "Я не была с ним согласна по некоторым вопросам и постоянно сопротивлялась, вместо того чтобы искать компромисс. Не учитывала сложное положение, в котором находится любой менеджер проекта. Ведь он выступает как интегрирующее звено между клиентом, партнером и командой. Надо сказать, что, если ты проявляешь неконструктивный стиль работы, ты заработаешь репутацию человека, с которым тяжело работать, и тебя не будут брать в проекты".
Для того чтобы сгладить эти шероховатости, человеку дают в руки инструментарий продвижения по службе. Кроме отработанной десятилетиями системы тренингов, обучения и инструктажа существуют формализованные и прозрачные требования к сотрудникам на каждой ступени.
Поощряется обращение за помощью. Любой консультант, как бы он ни был загружен текучкой, должен, если ему звонят за помощью, отложить все дела и ответить коллеге на все вопросы. "Это святая обязанность, кодекс чести, потому что завтра помощь понадобится тебе, - рассказывает Ольга Цареградская. - Создается ощущение, что ты не одинок в этой вселенной. Несколько телефонных звонков, и тебе на выручку слетаются мозги умнейших людей планеты".
Ту же задачу решает глобальная система знаний McKinsey. "Это уникальный информационный ресурс, синтезированный опыт многих стран, - говорит младший партнер Денис Бугров. - Он обманчиво прост. Обратившись к нему, через пару часов можно получить информацию практически на любую профессиональную тему. И я думаю, там можно найти ответ на любой вопрос. Например, сколько машин зеленого цвета с желтыми крышами в Чехии".
Интеллектуальная петля
Особенности управления персоналом в McKinsey:
1. Отбор кандидатов, отвечающих основному критерию "жажда нового интеллектуального опыта".
2. Принцип up or out ("вверх или уходи"): жесткие временные границы пребывания на каждой ступени карьерной лестницы.
3. Прозрачная система требований к сотруднику на каждом этапе карьеры.
4. Инструментарий, обеспечивающий сотруднику эффективную работу и продвижение вверх: тренинги, обучение, feedback (механизм обратной связи), обязанность партнеров создавать возможности для развития младших по должности, глобальная система знаний (наличие базы данных компании и обязанность сотрудников консультировать друг друга).
К инструментам продвижения сотрудников по карьерной лестнице относится и так называемый feedback (обратная связь). То есть на протяжении всей карьеры за тобой пристально следят как вышестоящие, так и нижестоящие сотрудники. Коллеги скрупулезно подмечают все плюсы и минусы твоей деятельности, обсуждают ее и дают рекомендации о том, что следует изменить в стиле работы, чтобы повысить твою эффективность.
"Feedback сначала заставляет нервничать, - говорит менеджер проекта Юлия Чупина. - Потом ты понимаешь, что тебе оказывается помощь. Так много людей тратят время, и не один час, чтобы повысить твои шансы на продвижение".
Помощь в росте вменена в обязанность старшим по отношению к младшим. "Однажды я получила такое замечание, - продолжает Юлия Чупина. - Я участвовала в проекте в испанском отделении. Один из членов команды постоянно опаздывал с работой и делал ее не очень хорошо. Из-за сжатых сроков я часть работы сделала сама. А потом, когда обсуждались результаты моего участия, мне сделали замечание: я должна была направлять его, но не работать за него, иначе у него будет недостаточно возможностей для роста".
Создание возможностей для роста коллег - один из критериев, по которым оценивается деятельность партнеров. От эффективности на этом направлении даже зависят размеры их материального вознаграждения.
Выполнение рекомендаций требует от сотрудников McKinsey усилий над собой, поскольку это может затрагивать свойства личности. А используют они для этого свои аналитические способности. Владимир Якушев, бывший младший партнер, недавно перешедший на работу в "Северсталь", вспоминает, что на ранней стадии карьеры ему рекомендовали активнее участвовать в разговоре с клиентом: "Я полагал, что есть какая-то часть проекта, которую я знаю меньше, и поэтому избегал говорить о ней, включался только тогда, когда речь заходила о моей непосредственной работе. Но мне сказали, что и вне ее есть ценные вещи, с которыми я могу выходить на общее обсуждение. Для меня это не было очевидно, и я с трудом следовал этой рекомендации. Но со временем я понял, что это вещь полезная".
Аветик Чалабян, accociate, рассказывает, что самая трудная рекомендация, с которой ему пришлось столкнуться, - быть более гибким и готовым к сотрудничеству: "McKinsey как компания в целом работает подобно хорошо отлаженному механизму. И иногда это заставляет меня действовать жестко, определенно, правильно. Мне посоветовали быть более внимательным к ситуации, понимать, что иногда надо уступать, а иногда уметь проигрывать. Для того чтобы выполнить эту рекомендацию, мне пришлось многое обдумать: в чем я проигрываю, если не иду на сотрудничество, что нужно сделать, чтобы проявить гибкость".
Рекомендация, впрочем, не является приказом. Партнер Геннадий Газин, очень ценящий человеческое общение, не может сфокусироваться, как ему рекомендуют, на определенном круге клиентов: "Меня очень привлекают интересные люди, а здесь их так много! Мне говорят: ты должен сфокусироваться и уделять больше времени развитию менее опытных консультантов. Согласен, я буду находить для этого время, но не за счет того, что мне больше всего нравится, - общения с незаурядными людьми". Микаэль Стаффас уже дважды позволил себе не согласиться с коллегами: один раз, когда те медлили с переводом его в менеджеры проекта из-за недостатка лидерских качеств (тогда он стал проситься во все проекты, чтобы продемонстрировать свой leadership), а второй - совсем недавно, когда ему, захотевшему поехать работать в Россию, партнеры советовали пока посидеть в офисе в Швеции. Тем не менее он поехал.
Право на ошибку у сотрудника, не выполнившего рекомендацию, минимально. Это все понимают. Возможно, поэтому большинство тех, кто ушел из компании не по своей воле, ощущают себя "выпускниками McKinsey". "Все равно они оставляют компанию более сильными, чем пришли в нее", - говорят партнеры.
