The Russians are coming! Но нечего бояться

Джерард Ютендаал
14 мая 2012, 00:00

Восприятие российского капитала, все активнее инвестируемого в западные компании в последние годы, — производное от образа России, сформировавшегося на Западе за многовековую историю сосуществования. Этот образ в значительной степени возник из-за существующих культурных различий

Коллаж: Кирилл Рубцов / Использованы материалы агентства ИТАР-ТАСС

Все больше и больше российских компаний инвестируют в зарубежные активы, и процесс будет только нарастать. Портовые сооружения в Голландии, газовые компании в Германии, горнодобывающие предприятия в Африке, сталелитейные производства в США, инвестирование в социальную сеть Facebook… Русские в числе первых. Испытывающий экономические трудности рынок недвижимости Манхэттена уже в руках российских инвесторов. Российские компании интернационализируются, что само по себе хорошо и даже необходимо в глобальном мире бизнеса. Однако насколько успешно инвестируют российские компании за границей? Если их усилия не увенчиваются успехом (а такие примеры тоже известны), то какие уроки они должны извлечь из полученного опыта? И как другие страны относятся к российским инвестициям?

Пытаясь дать ответы на эти и другие вопросы, связанные с экспансией российского капитала за рубежом, я частично основываюсь на личном опыте финансового консультанта, более двадцати пяти лет проработавшего с российскими компаниями в области слияний и поглощений. Немаловажным мотивом служит и моя страсть помогать людям и организациям развиваться. Именно этим я сейчас и занимаюсь, работая ведущим бизнес-тренером и консультантом.

Русские — это страшно и плохо!

Зарубежные средства массовой информации весьма нелестно высказываются в адрес России. Впрочем, Западу достается от российских СМИ сторицей, достаточно посмотреть телеканал Russia Today, чтобы понять: США там точно не любят. Как бы там ни было, но за рубежом у России сформировался очень негативный имидж, который необходимо менять. Правительству, на мой взгляд, это сделать не под силу — его репутация за рубежом и того хуже. А вот российские компании могут и должны стать лидерами изменения имиджа России.

Конечно, учитывая фундаментальность антироссийских настроений за рубежом, это гораздо легче сказать, чем сделать. Ведь определенный взгляд формируется поколениями. Я, например, был воспитан в духе настроений, господствовавших в эпоху холодной войны, когда у нас считалась нормальной мысль, что ядерная ракета у меня во дворе лучше, чем русские у меня на кухне.

В 1960-х был снят известный фильм «Русские идут! Русские идут!» (The Russians are coming! The Russians are coming!). В том фильме команда высадившихся на берег русских подводников выглядела более реалистично, чем истеричные жители небольшого американского острова, у которого подводная лодка потерпела аварию. Послание, содержавшееся в фильме и адресованное к подсознанию американцев и вообще к Западу, звучит недвусмысленно: русские идут, и это само по себе страшно и плохо.

И до наших дней европейские и американские СМИ именно так и представляют себе россиян и русские инвестиции в частности. Нужны доказательства? Наберите в поисковой строке Google выражение «русские идут» на английском языке, и вы увидите несколько ссылок на одноименный фильм и громадное их количество, имеющее отношение к российским инвестициям за рубежом.

Конечно же, иностранные средства массовой информации начнут менять тон своих высказываний по мере того, как все больше и больше российских компаний будут приходить, чтобы спасти зарубежные фирмы, оказавшиеся в кризисной ситуации. Это вопрос времени. Однако, пока этого не произошло, как относиться к откровенной враждебности? Есть ли гарантии, что из-за негативного отношения к русским компаниям сделкам не будут препятствовать?

Деньги властвуют, но управляют люди

У Западной Европы богатый опыт сотрудничества с иностранными инвесторами. Сюда приходили шведы, специализировавшиеся на недвижимости, арабские нефтяные шейхи, исландские инвестиционные банкиры, размещавшие сумасшедшие средства в местные финансовые учреждения и активы, зачастую находившиеся в кризисном положении. Результаты таких инвестиций не были в высшей степени эффективными для инвесторов. Они все попадали в одну и ту же ловушку: проецировали свое видение мира, основывающегося на их собственном опыте международного общения, на новую страну, в активы которой вкладывались. «Посмотрите на все эти возможности! — говорили они. — Там, откуда мы, таких возможностей уже нет».

Беда в том, что это были не возможности, а всего лишь структурные различия и иные трудности. Различия в структуре экономики, взаимоотношениях с учредителями, организации финансовых вопросов, а прежде всего в модели рентабельности бизнеса и его экономической обоснованности.

Существует множество причин, по которым приобретаемые иностранными инвесторами компании оказались в кризисной ситуации. Нередко эти причины связаны с ошибками в ведении бизнеса, но далеко не всегда. Однако руководство компаний-инвесторов практически всегда склонно полагать, что основная причина неудач покупаемой фирмы именно в неэффективном руководстве прежних владельцев, а уж они-то сумеют руководить ею лучше. Но даже если повесить на самом видном месте табличку «Работаем с новым менеджментом», ситуация не изменится по мановению волшебной палочки, как минимум не в Западной Европе.

Для инвестирования следует искать компанию с надежным местным менеджментом и оставить этих управленцев на своих должностях — вот что я порекомендовал бы. Меня всегда поражала российская манера при покупке новой компании первым делом менять ее руководство. Возможно, хотя я в этом сильно сомневаюсь, в России такой подход хорошо работает, но за ее пределами он, без сомнения, неэффективен. Компании за рубежом непременно следует приобретать, и прежде всего из-за менеджмента. Проверка финансового состояния компании помимо финансов должна обязательно фокусироваться на персонале. Деньги могут властвовать, но ключом к успеху всегда являются люди. Конечно, на позднейших этапах в купленную компанию можно добавить российских менеджеров, например для контроля, но в первую очередь для обучения, перехвата опыта.

О пользе разрушения барьеров

Для того чтобы не повторять свойственных всем иностранным инвесторам, в том числе русским, ошибок, нужно использовать свои реальные сильные качества. Я провел небольшое исследование среди иностранных бизнесменов, работающих в России: попросил их назвать сильные стороны русских предпринимателей. Меня не интересовали такие аспекты, как наличие денег и стратегических целей. И вот какие результаты я получил:

• они сосредоточены на долгосрочной, а не краткосрочной спекулятивной работе бизнеса;
• они прекрасно понимают техническую сторону бизнеса;
• с ними трудно вести переговоры, однако, как только сделка заключена, они строго соблюдают свои обязательства;
• они очень быстро учатся, впитывают знания;
• они легко адаптируются, понимая, что культуры отличаются. Видимо, в этом проявляется наследие СССР;
• они сосредоточены на выстраивании взаимоотношений.

Аарт Нолтен, партнер в компании Deloitte Netherlands, возглавляет ее российское отделение, обслуживающее русские компании, которые работают в Голландии, как-то раз сказал мне: «Что меня на самом деле удивляет, так это желание моих русских клиентов выстроить со мной отношения. Этот процесс начинается с безграничного гостеприимства и вскоре перерастает во что-то большее, скорее похожее на дружбу. Сегодня один из моих самых лучших друзей — русский. Эти отношения переросли просто деловые, поскольку он в течение уже долгого времени не является клиентом нашей компании. В Голландии вы такого не увидите. У нас деловые отношения очень функциональны и рациональны. После окончания рабочего дня все сразу же расходятся по домам».

Как и большинство западных предпринимателей, которых я знаю, Аарт с энтузиазмом поддерживает идею сотрудничества с российским бизнесом, а также делает все, что в его силах, чтобы улучшить имидж России в Голландии. Он уверен, что разрушение культурных барьеров всегда способствует более успешному развитию бизнеса.

Думай глобально

Генри Минцберг, профессор менеджмента Университета Макгилла и автор пятнадцати книг по менеджменту, каждая из которых — своеобразный вызов устоявшемуся общественному и профессиональному мнению, считает, что предприниматели должны развивать в себе «глобальный склад ума». Другая страна — это место, где мы должны войти «в обстоятельства других людей, их привычки, культуру так, чтобы суметь лучше узнать наш собственный мир». У китайцев, например, очень правильный подход. Они отправляют большое количество своих сотрудников за границу. И делают это не столько для того, чтобы обеспечить эффективную работу своих подразделений за рубежом, сколько для того, чтобы эти сотрудники смогли чему-то научиться, привезти эти знания с собой и использовать их для дальнейшего развития компании в целом.

 expert_802_036.jpg Фото: ИТАР-ТАСС
Фото: ИТАР-ТАСС

Одна из программ развития менеджмента, в которой мы принимаем участие (она входит в масштабную президентскую программу подготовки кадров), тоже включает в себя кратко­срочные интернатуры за границей, объединенные с обучением. Мы обучаем молодых российских менеджеров среднего звена в ходе тренингов по самоуправлению и лидерству. Для большинства участников комбинирование обучения в России и за границей с краткосрочной интернатурой оказывается весьма полезным. Они называют такое сочетание «опыт, изменяющий жизнь». Программы, подобные упомянутой мною президентской, сегодня разрабатывают и частные компании. Более того, в России появилась программа, которая предлагает иностранным менеджерам пройти интернатуру здесь. К сожалению, она пока еще не очень популярна.

Однако дело не ограничивается получением знаний, важно понимать, чему действительно следует научиться, а для россиян — еще и сохранить полученный опыт и суметь применить его в своей компании. Дело в том, что российские менеджеры очень хорошо подготовлены. Они быстро перестраиваются и легко вписываются в новую для них культуру, когда работают за границей. Но, вернувшись в Россию, они должны прилагать огромные усилия для того, чтобы применить полученные знания на практике. В российских компаниях выстраиваются жесткие иерархии менеджеров с менее развитым «глобальным мышлением». Столкнувшись с сопротивлением среды, специалисты, вернувшиеся из-за рубежа с багажом новых знаний, в большинстве случаев вскоре предпочитают сменить место работы. Они ищут компании с иным стилем менеджмента. Именно так компании теряют талантливых сотрудников и лишают себя инновационных управленческих решений.

Осознание разности

Проблемы русских не уникальны. Когда американские и европейские транснациональные корпорации начинали свою экспансию по всему миру, они совершали те же ошибки. Особенно ярко это проявилось в конце 1950-х и начале 1960-х годов. Сегодня китайские и индийские компании бьются над решением тех же самых вопросов: как правильно провести свою глобализацию? как сделать так, чтобы менеджеры начали мыслить глобально, чтобы они смогли привезти домой полученные знания? как применить их опыт в нашей организации, чтобы сделать ее более успешной?

Не так давно для одной транснациональной компании я проводил семинар по межкультурной компетентности. На нем присутствовала большая делегация из России. Один из вопросов, который я задал участникам, имел отношение к их первому опыту международного общения: когда в первый раз вы осознали, что окружающие вас люди отличаются от вас? Для западноевропейцев, например, это одно из наиболее эмоционально сильных воспоминаний. У нас отчетливо помнят приезд первых гастарбайтеров из Турции и Марокко, Пакистана и Алжира, которые стали выполнять ту работу, от которой европейцы уже отказывались, потому что она грязная, малоквалифицированная и низкооплачиваемая. Столкновение культур оказалось шоком для европейцев.

А вот для русских и жителей стран СНГ, как выяснилось, столкновение культур вообще не проблема. Русские участники семинара привели в пример своих соплеменников, живущих в Казахстане, или то, что у них самих соседи по лестничной площадке грузины и татары, работающие в этом же доме дворниками. Русские очень хорошо осознают, что у людей могут быть культурные различия. Для них это не является открытием, и поэтому они способны жить в тесном переплетении различных культур.

В связи с этим любопытно высказывание западного банкира, приведенное в прошлом месяце в статье в Financial Times, которое отражает одно из таких различий, к встрече с которым предприниматель оказался не готов. Банкир прокомментировал свои отношения с российским предпринимателем Сулейманом Керимовым: «У нас абсолютно разная ментальность. Те игры, в которые он очень удачно играет, не для западных банкиров. И не потому, что в них есть что-то незаконное, а потому, что восприятие рисков абсолютно разное».

Еще мне бы хотелось обратить внимание на такие различия, которые особо выделял Герт Хендрик Хофстеде, нидерландский социолог, предложивший совокупность показателей, определяющих культурные характеристики различных народов. Это дистанцированность от власти, с одной стороны, и обособленность (индивидуализм) и сплоченность (коллективизм) — с другой. Эти различия особенно важны в случае выхода на инвестиционные рынки Северной Европы, Великобритании и США.

Русские хорошо умеют дистанцироваться от власти. Они будут вежливо слушать то, что говорит им руководитель или босс, не станут задавать никаких вопросов в ходе встречи, даже если их начальник спросит, есть ли у них вопросы, и будут ждать инструкций, расписывающих дальнейшие их действия. Их начальник находится от них на большом расстоянии, фигурально выражаясь. К нему трудно попасть на аудиенцию. Процесс коммуникации строится по принципу «от одного ко многим», от босса ко всем другим. Менеджеры среднего звена копируют этот стиль общения, тоже раздавая директивы и инструкции.

Во многих других странах восприятие власти сильно отличается от описанного выше. Начальники там не имеют никакой формальной непререкаемой власти. Люди могут и даже должны обсуждать и оспаривать мнение босса. Принятие решения занимает довольно длительное время, поскольку необходимо вовлечь в этот процесс весь персонал. И даже после принятия решений продолжится обсуждение хода их выполнения. Все это приводит к получению высокопродуктивного результата. Я не хочу сказать, что какой-то из подходов правильный, а другой нет. Они просто разные.

Второе основное отличие состоит в противопоставлении индивидуализма коллективизму. Культура Соединенных Штатов, как, впрочем, и большинства европейских государств, чрезвычайно индивидуалистична. Это приводит к тому, что отношения между людьми строятся на основе поставленных задач и полученных результатов.

Русские более склонны к коллективистской, групповой культуре. Для них естественно, что, как только вы вступаете в какие-либо отношения, это означает, что вы в них навсегда, невзирая ни на что. По мнению европейцев, такое сближение может привести к протекционизму или непотизму (кумовству), тогда как для представителей коллективистских культур именно так нужно поступать и жить. Еще раз подчеркну: такое отношение не является неправильным. Оно просто другое.

Мультикультурная команда

Итак, как же работать со всеми этими различиями? С чего начать создание высокорезультативной команды, состоящей из представителей различных культур? Хороший подход — отнестись к этому как к процессу развития, выделив в нем три основных шага.

Первый — преобразование. Необходимо убедиться в том, что члены команды действительно осознают существование культурных различий, и постараться объяснить им, как они влияют на взаимодействие внутри команды, выделить те из них, которые создают барьеры, а также те, которые можно использовать, чтобы помочь формированию команды.

Второй — наведение мостов. Уважайте и цените различия, принимайте непохожесть, договаривайтесь о том, как работать сплоченной командой, открыто обсуждайте возникающие проблемы и соглашайтесь с тем, что разные члены группы могут работать в соответствии с правилами, отличающимися друг от друга;

Третий — выполнение. Не идите на компромиссы, вредящие внедрению новых методов совместной работы; принимайте риски и проявляйте инициативу; размышляйте над опытом вашей работы и ошибками и учитесь на них; стимулируйте любознательность; хвалите, признавайте и празднуйте достижения; используйте богатство разнообразия, чтобы найти новые решения; делитесь лучшими методами работы вашей команды с другими подразделениями компании. Обычно мы связываем это с управлением и бизнес-целями, включая миссию, задачи и роли, процедуры и личные отношения в пределах команды. Особенно трудно выстраивать личные отношения на принципах доверия, уважения и поддержки. И часто именно в этой сфере возникает большинство проблем в работе за рубежом. Однако именно их возникновение часто есть признак того, что командные процедуры, способы работы и роли четко и ясно не обозначены.

Кавалерия во спасение

Что же касается «идущих русских», то вот мое личное мнение: в действительности российские бизнесмены идут, чтобы спасти европейские и американские компании от финансовой катастрофы и бедствий. Совсем скоро появление русских станет походить на звук приближающейся кавалерии, несущей спасение. Чтобы нам осознать эту миссию русских, к сожалению, потребуется какое-то время. Русским нужно продолжать работать над своим имиджем и выстраиванием отношений с общественностью различных стран. Грубо говоря, над своим PR. Олимпийские игры и чемпионат мира по футболу — отличный способ показать, чего именно Россия в состоянии достичь. Но это не все. Нужно намного больше.

Нам всем нужно выучить один чрезвычайно важный урок: дело не в том, кто сильнее — «мы» или «они», а в том, как мы можем вместе выстроить новый экономический порядок. Миру необходимы наши успешные совместные действия, а не «перезагрузка». Нам всем нужно научиться выстраивать новую культуру взаимоотношений в мире, развивая и объединяя самое лучшее, что есть в наших собственных национальных культурах, а не за счет навязывания постулатов одной культуры всем другим. Только при таком подходе мы сможем реализовать наш деловой потенциал в полной мере.

Санкт-Петербург