Секрет Google: нанимайте, это обеспечит вам скорость

Книги
Москва, 26.10.2020
«Эксперт» №44 (1182)
Наем персонала — единственная наиважнейшая задача менеджера. При этом кадровое окно должно быть максимально широким: однородность сотрудников в организации мешает творчеству и инновациям

 

«Если тебе кажется, что все под контролем, то ты недостаточно быстро едешь».

Марио Андретти, чемпион мира по автогонкам

 

Компания Google, создатель крупнейшей поисковой системы, регулярно выводит на рынок новые продукты. К настоящему времени Google запустил 44 проекта, среди которых и такие популярные, как YouTube, Gmail и Google Maps, и не самые общеизвестные, например Art Project, Google Keep или Blogger. Авторы книги «Как работает Google» Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг пришли в компанию в 2001 году, Шмидт — в качестве председателя совета директоров и главного исполнительного директора, Розенберг — как старший вице-президент по продуктам. Вместе они модернизировали структуру компании и привнесли в нее новые идеи и ценности, что позволило Google на протяжении многих лет поддерживать свой статус среди компаний «большой четверки».

Шмидт и Розенберг внедрили в Google инструменты, которые позволили создать команду свободномыслящих талантливых креативщиков, которые обладают свободой действий в разработке и внедрении продуктов на рынок. Однако при этом риски для компании остаются минимальными: активное инвестирование в маркетинг и дальнейшее развитие начинается только на том этапе, когда успех запуска становится почти очевидным. Google видится своего рода творческим хабом, с хаотичной структурой команды, но четкими финансовыми управленческими решениями. И это дает невероятные результаты.

В прошлом столетии управленческие процессы компаний базировались на идее, что только высшее руководство может обладать достаточной информацией для принятия решения. Цена ошибки была высока, и для снижения возможных рисков была выстроена структура «командования и управления», где информация стекается снизу вверх от всех подразделений, а конечные решения поступают команде сверху вниз — от руководства, консолидирующего информацию в своих руках. Такой подход приводит к высоким транзакционным издержкам, но значительно уменьшает шансы провала. И такой подход больше не работает.

В XXI веке развитие технологий происходит значительно быстрее, а конкурентное преимущество перестало быть столь значимым фактором, так как новые технологии перенимаются конкурентными фирмами с невероятной скоростью. В связи с этим порог «выхода» потребителя снизился, и удержать клиента теперь сложнее, чем несколько десятилетий и даже лет назад. Трансформация происходит ежедневно, и темпы развития компании должны быть многократными. Шмидт и Розенберг в своей книге предлагают ряд идей, способствующих решению этой задачи. Основные столпы — команда, инновация и трансформация.

Принято считать, что чем выше занимаемая менеджером позиция, тем больше он должен быть обособлен от найма персонала. Авторы считают, что наем персонала — единственная наиважнейшая задача менеджера. При этом кадровое окно должно быть максимально широким: однородность сотрудников в организации мешает творчеству и инновациям. Сотрудники не должны становиться лучшими друзьями с похожими интересами, а менеджер не должен иметь полный

Новости партнеров

«Эксперт»
№44 (1182) 26 октября 2020
Паралич свободы
Содержание:
Турецкий друг: здесь скрыт кинжал за каждою улыбкой

Так друг, союзник или партнер? Чем обернутся отношения России и Турции в результате войны в Нагорном Карабахе

Наука и технологии
Потребление
Реклама