Быстрые пивовары

Признаюсь, от знакомства с автоматизацией бизнеса компании "Тинькофф" не ждал открытий и неожиданностей. Был уверен, что на выходе буду иметь историю успеха, в которой молодые профессионалы покоряют современные информационные технологии так же легко, как варят пиво класса premium.

"В рекордно короткие сроки внедрили лучшую корпоративную информационную систему, запустили; система работает без сбоев, эффективность работы предприятия повысилась в разы, итоги работы отмечены двукратным ростом производства... и т.д.", - я опасался такой истории и был уверен, что придется клещами вытаскивать из информаторов (под гарантию их анонимности) хоть какие-нибудь "острые моменты".

Мои опасения не оправдались. Компания "Тинькофф" оказалась на редкость открытой, и разговор получился честный. По его результатам можно сразу сделать два вывода. Первый - у "Тинькофф" все далеко не безнадежно. Любой консультант скажет: открытость компании - одно из важнейших условий для эффективного внедрения ИТ. Вывод второй (на уровне гипотезы я пришел к этому еще раньше) - если компания уверяет, что "проблем с ИТ нет", то даже подумать страшно, проблемы какого масштаба стоят перед нею на самом деле.


Вадим Стасовский

И процесс пошел

"О необходимости серьезной автоматизации мы размышляли еще до того, как появилась компания "Тинькофф" в ее нынешнем виде", - говорит финансовый директор "Тинькофф" Вадим Стасовский, давний соратник основателя компании Олега Тинькова по его бизнес-проектам. До пивоваренного бизнеса у Тинькова была компания "Дарья", еще раньше - компания "Петросиб", и уже тогда, как говорит Стасовский, "было понимание, что автоматизировать надо, но руки не доходили", тем более что компании достаточно быстро вставали на ноги и сразу же продавались. Создавая "Тинькофф", с самого начала рассчитывали, что все будет основательно и надолго, "потому путей к отступлению не было".

В 2001 году, когда было принято решение об автоматизации, у "Тинькофф" было два ресторана, в Москве и Петербурге, и большие планы на будущее. Во-первых, стояла задача по расширению своей региональной сети пивоваренных ресторанов в крупных городах России, таких как Самара, Новосибирск, Екатеринбург и др. (сейчас их у компании шесть, в этом году планируется открыть еще четыре). Кроме того, именно тогда было принято решение выйти на массовый пивной рынок и для этого построить собственный пивоваренный завод. Наряду с планами расширения производства и реализации пива стояли задачи дальнейшего увеличения стоимости компании посредством консолидации активов, создания простой и функциональной структуры бизнеса и привлечения инвестиций. На тот момент группа компаний "Тинькофф" представляла собой конгломерат из юридических лиц, которые были слабо аффилированы между собой. Олег Тиньков решил структурировать бизнес в вертикально интегрированный холдинг. Задача состояла в том, чтобы разделить бизнес на два направления: сеть ресторанов и производство бутылочного пива. В частности, для каждого направления планировалось поставить свой управленческий учет.

На тот момент информационные технологии в "Тинькофф" были представлены только бухгалтерской программой 1 С, которая используется повсеместно и на малых, и на крупных предприятиях. "Стало понятно, что при поставленных задачах нужно что-то большее, - рассказывает Вадим Стасовский. - Правда, что именно, мы на тот момент плохо понимали. Но был драйв, было желание сделать все по высшему разряду. Если уж завод, то с самым дорогим и современным оборудованием. А если уж такой завод, то к нему в придачу и мощную комплексную информационную систему, чтоб как на Западе. И тогда Олег сказал: "Надо автоматизировать". И процесс пошел. Теперь его уже не остановить".

Ответственность выбора

Предстояло выбрать подрядчика - компанию, которая бы подготовила необходимое решение и внедрила проект. Круг выбора был задан. Вадим Стасовский признает, что специалистом в области информационных технологий никогда не был, но твердо знал две вещи. Во-первых, что это должна быть ERP-система. "Я, конечно, представлял себе, что такое комплексная автоматизация компании. Знал, что нужно создать некую единую для всех подразделений компании базу данных, которая бы позволила мне вести учет, анализ и планирование основных ресурсов. Проще говоря, чтобы я включил свой компьютер, задал команду - и получил на экране всю ту информацию, которая ранее до меня доходила устно или в электронном виде из разных источников. Причем желательно, чтобы эта информация была структурирована и уже сама по себе задавала некий план. Я описывал такое видение задачи, и наши технические специалисты говорили: "Ну, это ERP"". Во-вторых, в "Тинькофф" знали, что будут искать только западную информационную систему и, скорее всего, Microsoft Business Solutions-Axapta. Мотивы просты: известно, что это одна из самых современных западных ERP-систем.

Самым сложным оказался этап определения "внедренца". Российских компаний, которые работают с Axapta, достаточно. Но как выбрать оптимальный вариант? Можно нанять группу опытных технических специалистов, ввести их в штат и доверить им выбор. Можно - поговорить с коллегами по бизнесу и послушать их советы, благо на тот момент российская пивоваренная отрасль уже активно автоматизировалась. Наконец, можно во всем разобраться самому и взять ответственность за выбор на себя. Вадим Стасовский пошел по третьему пути и считает, что, возможно, он был не оптимальным. "Управленцу, который обычно принимает решение в далекой от ИТ сфере, выбрать гарантированно оптимальный вариант очень сложно. Нам удалось посмотреть предложения многих компаний-внедренцев. И нам казалось, что мы ходим по разным подразделениям одной фирмы: они все - как близнецы, предлагают один продукт, говорят одинаковые слова, даже кажется, что их презентации написаны одним и тем же человеком. Убедительней нам показалась команда "АНД Проджект". Они сразу уловили нашу основную задачу - автоматизация управления на производстве. Да и именно эта компания была "автором" первого внедрения Microsoft Axapta на производстве в России". Так "Тинькофф" определил партнера по автоматизации - одного из крупнейших российских интеграторов "АНД Проджект".

Как сделать выбор?

Примеров, когда выбором "внедренца" ИТ-системы занимается единолично топ-менеджер компании, на российском рынке достаточно. Российские управленцы привыкли доверять только себе и своей интуиции. Сейчас Стасовский уверен, что это неправильно. Поставленные задачи требовали более серьезного подхода: необходимо было найти человека, имеющего опыт внедрения ERP-систем, и "вести" автоматизацию бизнеса в одной связке с ним. "И дело не в том, что мы выбрали "АНД Проджект" - возможно, здесь интуиция меня не подвела и это был оптимальный вариант. Но я мог ошибиться кардинально, сейчас это понимаю".

Как говорит генеральный директор "АНД Проджект" Илья Пантелеев, рынок ERP уже давно пришел к тому, что есть несколько основных принципов правильного выбора и, соответственно, успешного внедрения системы: "Руководство предприятия, рассчитывающее на успешный исход внедрения системы управления класса ERP, должно подойти к процессу выбора поставщика с четким осознанием текущих потребностей и перспектив развития предприятия. Только менеджмент компании, понимающий, что нужно предприятию сейчас и что будет необходимо в будущем, способен выбрать ERP необходимого функционала с нужным "заделом" на развитие компании". Легкое же отношение к этим вопросам чревато фатальным результатом: в итоге может быть закуплена система с ограниченным функционалом, которая уже через полгода после начала внедрения перестанет соответствовать масштабу предприятия. Возможна другая крайность - необходимый для предприятия функционал никогда не достигнет широкого набора возможностей выбранной системы, что означает "переплаченные" деньги. В ряде случаев после анализа текущего состояния предприятия менеджмент компании может вполне обоснованно отложить внедрение системы.

Строительство нового завода было одной из основных причин, которые побудили руководство "Тинькофф" принять решение о внедрении системы. Управление производством - один из самых трудоемких процессов с точки зрения автоматизации. И при выборе системы управления для производственного предприятия необходимо особое внимание уделять следующим моментам: во-первых, сама система должна отвечать отраслевым стандартам, адекватно отражать бизнес-процессы предприятия, а во-вторых, от команды, внедряющей ERP, требуется глубокое знание технологических процессов конкретного производства.

Он такой один

Надо сказать, что в "Тинькофф" изначально сложилась нестандартная для крупных российских компаний ситуация: в ее структуре не было и нет отдельного ИТ-департамента, который бы в оперативном управленческом режиме занимался информационными технологиями. Тем более речь не идет о хоть каком-нибудь подобии CIO, входящего в когорту топ-менеджмента компании. Есть ИТ-отдел, в нем работают несколько специалистов (в том числе системных администраторов), поддерживающих оборудование и выполняющих чисто технические функции. Руководство "Тинькофф" уверено, что появление некого куратора ИТ-направления было актуально на начальном этапе внедрения ERP, а сейчас в этом нет большого смысла: система запущена, а ее поддержкой и корректировкой занимаются специалисты "АНД Проджект".

Отсутствие в штате "Тинькофф" CIO, имеющего существенный багаж знаний для управления проектом, можно назвать грубейшей ошибкой. Именно такой человек впоследствии отвечает за методологию и технологию использования системы. "Необходимо понимать, что любая ERP- система - сложнейший механизм, требующий соблюдения правил эксплуатации. Это можно сравнить со строительством самолета: построить построили, летать научились, а потом каждый пассажир и член экипажа продолжает довинчивать и докручивать то, что ему кажется нужным и полезным, а за совокупный конечный результат этих изысканий никто не ответственен. И дай Бог, это "нечто" просто не взлетит. А в случае такого кризиса исправить ситуацию, восстановить работоспособность системы гораздо сложнее и дороже, чем изначально построить работу с ней в соответствии с общепринятыми методологиями", - говорит Илья Пантелеев.

Вторая особенность проекта автоматизации "Тинькофф" заключалась в том, что она проходила параллельно с запуском нового завода "Тинькофф" по производству бутылочного пива. Объекта автоматизации еще не было как такового, а проект внедрения уже разрабатывался. Кроме того, как мы уже говорили, была поставлена задача объединить в рамках одной системы сразу два разных направления - завод (промышленное производство) и рестораны (розница).

"Для нас все не закончено"

С учетом всех особенностей "АНД Проджект" разработала план реализации проекта автоматизации. На первом этапе предполагалось построение той части системы, которая позволит вести управленческий и складской учет деятельности по производству и реализации пива. На втором этапе планировалось автоматизировать процесс бюджетирования и провести подготовительные работы для автоматизации процессов планирования и управления производством. И наконец на третьем этапе должна была появиться единая информационная система управления предприятием, обеспечивающая управление продажами, закупками, производством и ведение управленческого учета деятельности по реализации и производству пива. Сейчас проект автоматизации бизнеса "Тинькофф" формально закончен. Все этапы пройдены.

Правда, как говорит Стасовский, для него проект еще далеко не завершен. По его оценкам, он реализован на 70%: "Система дает возможность руководству компании получать информацию о деятельности предприятия в виде стандартных отчетов: о прибылях и убытках, о движении денежных средств, себестоимости произведенной продукции (оказываемых услугах), заказах клиентов, наличии сырья и товара на складе, выполнении бюджета. Функция эта действительно важна, но пока она не удовлетворяет меня в полной мере. Скажем, что касается отчетов по финансовому блоку, который мне особенно важен, то 30% из них я считаю некорректными. Они требуют дополнительной проверки. Когда отчеты мне делали люди вручную, я видел всю картину деятельности предприятия. Сейчас это не всегда получается". Намного большего ждет менеджмент компании и от другой функции ERP - сводного планирования. Она должна планировать закупку товаров, продажи, производственные заказы. Пока эта часть, по оценкам сотрудников "Тинькофф", используется на 20%. "Система четко работает с прошлым: например, мне видны остатки по каждому компоненту пива, видно, кто, как и в каких объемах сделал заказ на сырье. То есть результаты содеянного можно получить быстро. А вот что делать в будущем - пока ответа нет", - говорит главный технолог завода компании "Тинькофф" в городе Пушкин Сергей Кампе-Немма.

Фактически речь идет не столько о недостатках проекта (в "Тинькофф" любят повторять, что идеальных проектов не бывает), сколько о постоянном росте требований заказчика по мере развития его бизнеса. Большая часть тех задач, которые ставились в начале проекта, в 2002 году, реализованы. Но изначально "Тинькофф" был ориентирован на автоматизацию финансового блока. Потом, с учетом выхода компании в новую сферу бизнеса (массовое производство), стало понятно, что адекватное решение задач финансового планирования невозможно без автоматизации логистики и производства. В итоге в компании сконцентрировались на развитии соответствующих модулей. То есть настройки модификаций системы продолжались все это время и будут продолжаться в дальнейшем.

Дело в динамике

На взгляд Вадима Стасовского, основная причина "пробелов" в автоматизации - на поверхности: специфика развития бизнеса компании "Тинькофф". "Как это ни странно звучит, возможно, мы просто не вовремя приняли решение об автоматизации. Как я сам для себя понял, внедрение ERP с минимумом сложностей может пройти только в спокойно развивающейся, сложившейся компании, работающей на стабильном рынке. У нас же с самого начала была большая динамика. Нам приходилось принимать важные тактические бизнес-решения в очень короткие сроки. Менялись структура, изначально заданные параметры. Во многом из-за этого сама логика внедрения системы с момента решения о запуске проекта менялась раз восемь. Вот и сейчас: не так давно мы приняли решение построить новый завод. Когда он будет запущен, наши производственные мощности вырастут в несколько раз. Это значит, систему надо модифицировать. Не было бы таких темпов, все было бы гораздо проще". Кроме того, Стасовский уверен, что с Axapta и не могло быть по-другому: "Мне сейчас кажется, что Axapta - это черный ящик. Но если вы спросите, какая у Axapta альтернатива, я вам не отвечу. Не уверен, что альтернатива будет лучше".

В целом, несмотря на трудности, менеджмент компании спокоен: внедрение основной системы завершено, персонал начинает к ней привыкать. "Надо мной коллеги шутят: вот, мол, Стасовский купил себе игрушку за полмиллиона долларов. Но если серьезно, ERP - такая штука, что поначалу ты ведешь систему за собой, а уже через некоторое время тебе приходится следовать за ней. В каком-то смысле становишься ее заложником. Но это, может, и хорошо. Нет выхода - придется довести все до ума рано или поздно. И тут у меня очень большие надежды на дальнейшую работу с "АНД Проджект". Терпения ни нам, ни им не занимать. Если поначалу у нас были какие-то разночтения, то теперь взаимопонимание почти идеальное. Есть проблемы, в "АНД Проджект" их понимают и откликаются. Надеюсь, что к моменту выхода из стадии "бурного роста" у компании "Тинькофф" будет адекватная информационная система".

Санкт-Петербург