К этапу, на котором находятся российские компании в области автоматизации управления, американский и европейский бизнес подошли, по моим оценкам, лет 5-7 назад. Срок на первый взгляд большой. Но с учетом вашей динамики российский рынок может нивелировать это отставание уже в ближайшие два года", - сказал в интервью корреспонденту "Эксперта С-З" президент американской ассоциации CIO Collective Стюарт Роббинс.

Действительно, примерно пятилетнее отставание заметно невооруженным глазом. За точку отсчета можно взять середину 1990-х, когда крупные (именно крупный бизнес везде является флагманом автоматизации) западные компании одна за другой начали объявлять о масштабных ERP-проектах. Именно тогда на рынке появились наиболее развитые и полноценные версии программных продуктов, многие из которых (закономерно пережив несколько эволюций) используются и сейчас: SAP, Oracle, Microsoft (MBS Axapta), BAAN. Российские компании (за редким исключением) подошли к этому этапу в начале нового века - крупные проекты стали анонсироваться в 2000-2001 годах, и процесс этот продолжается до сих пор. В то время как на Западе, по всем оценкам, волна автоматизации управления среднего бизнеса уже заканчивается.

Стюарт Роббинс, скорее всего, прав в своем прогнозе. Если российский ИТ-рынок будет расти теми же темпами, что и сейчас, он легко преодолеет пятилетний разрыв. Тем более что у нашего бизнеса есть большой бонус: возможность не допустить те ошибки, которые в свое время совершили в области ИТ западные первопроходцы.

Впрочем, как отмечают эксперты, речь идет не о технологическом отставании: большинство мировых программных продуктов на российском рынке представлены в полной мере, ведущие ИТ-компании имеют в России солидные представительства и команды специалистов; не менее развит и рынок отечественных разработчиков, наши ERP-системы по многим параметрам не отстают от западных и т.д. Важнее отставание управленческое - ощутимы разные подходы к управлению проектом. Из западной модели не все применимо на российской почве, но ко многому можно и нужно стремиться.

Управление и контроль

Первое отличие - контроль за проектом и оценка уровня рисков. В Европе, и особенно в США, важную роль играют советы директоров компаний. Зачастую именно они дают или не дают добро на реализацию проекта и даже участвуют в выборе конкретного программного продукта. Как отмечает Стюарт Роббинс, советом директоров назначается контролирующий представитель, который следит за ходом выбора системы и ее внедрения. В результате помимо рабочей группы, состоящей из менеджмента компании (обычно это директор по информационным технологиям (CIO), руководители основных подразделений и один из ключевых топ-менеджеров), которая занимается оперативным управлением проектом, "сверху" за процессом зорко наблюдает представитель акционеров, наделенный полным правом вмешательства и аудита.

Как рассказывает CIO всемирно известной компании Nestle Том Баффет, в ходе выбора информационной системы для корпорации дело доходило до того, что один из этапов проекта (внедрение электронного документооборота) был приостановлен решением совета директоров на стадии завершения переговоров с потенциальным поставщиком решения: "Чуть ли не 15 минут оставалось до подписания контракта. И так во многом. Меня это очень раздражало. Но в конечном счете оказалось, что такой контроль полезен. Представители совета директоров, считая каждую копейку, порой находили просчеты на первый взгляд незаметные, но в перспективе весьма существенные".

Конечно, столь громоздкая и непредсказуемая контролирующая конструкция не всегда эффективна. "Часто держатели акций заинтересованы только в одном - в высоких показателях прибыли за короткое время, а информационные технологии рассматривают исключительно как строку затрат. Но такой подход в последнее время встречается все реже", - говорит Стюарт Роббинс. В любом случае этот подход более надежен, чем распространенный в российской практике: у нас создаются и рабочие группы, и группы выбора, но в конечном счете контролирующую функцию исполняет один человек - генеральный директор. В силу занятости он далеко не всегда вникает в детали. В результате риск просчетов очень велик.

Тем более что сам менеджмент зачастую обладает очень небольшим опытом работы с такого рода проектами. "В российском бизнесе все еще преобладает доля управленцев, которые считают внедрение ERP делом весьма простым и надеются, что начинающие и недостаточно опытные коллективы справятся с этой задачей так же эффективно, как и компании с солидным опытом и, как следствие, более высокой ценой. На Западе уже давно поняли и привыкли, что риски при внедрении ERP сильно возрастают, если команда не обладает достаточным опытом и репутацией. Плата высока, поэтому доля компаний, решившихся идти на такой риск, очень мала (особенно если речь идет о крупном бизнесе). В России многие пока не могут правильно оценить зависимость рисков при внедрении ERP от внедренца (или не видят этой зависимости вообще) и обращают больше внимания на сам продукт", - говорит Владимир Демин, президент консалтинговой компании Columbus IT Partner Russia.

Кроме того, как уже не раз отмечалось, в западной модели управления ИТ-проектом большую роль играет CIO. Он обладает управленческими навыками и имеет серьезные представления о бизнесе компании. Работа CIO сконцентрирована в области стратегий развития бизнеса и их реализации с применением ИТ. При этом он является полноценным топ-менеджером, равным по статусу руководителям других ключевых подразделений. Наличие оперативного управленца, специалиста в области ИТ, который еще к тому же разбирается в бизнес-процессах своей компании, значительно снижает риски проекта. В российской практике такого рода ИТ-управленцы уже присутствуют, но не всегда.

Где-то быстро, где-то медленно

Еще один отличительный момент - сроки выбора системы и подготовки предприятия к внедрению. Может показаться странным, но в западной практике эти процессы идут очень долго.

Том Баффет утверждает, что у Nestle предпроектный период занял около четырех лет. В финской компании Stora Enso, как говорит ее первый вице-президент и ИТ-директор Вальтер Хаберланд, готовились к внедрению комплексной автоматизированной системы управления около трех с половиной лет: "Очень хотелось это сделать быстро, но мы тянули до последнего, стараясь минимизировать риски. Здесь торопиться нельзя: проект должен быть просчитан по дням и по часам". В России, как правило, выбирают и готовят предприятие быстро - в среднем за полгода. Распространен и такой подход: система начинает внедряться, а параллельно происходит реорганизация бизнеса компании под проект. Это тоже существенно увеличивает риски. Хотя, как справедливо отмечает Хаберланд, российский бизнес можно понять: времени на раскачку у него немного и, чтобы быть конкурентоспособным на мировом рынке, приходится торопиться.

С другой стороны, после длительного подготовительного периода само внедрение системы в западной компании зачастую проходит за короткий срок. У нас же этот процесс может затянуться на годы. По мнению Владимира Демина, разительное отличие западного и российского подходов в том, что подавляющее большинство наших компаний желает параллельно использовать две системы в течение достаточно продолжительного периода времени - до полной уверенности, что новая система работает адекватно: "Обычно это приводит к сильнейшему перегрузу персонала и серьезным затратам. Западные компании, миновав этот этап, в настоящее время являются приверженцами мгновенного перехода. Я уверен, что через год-два и в России такой подход к запуску систем будет привычным - как только появится достаточное количество удачных практических примеров".

Персональный фактор

Еще один важный показатель отставания - качество работы персонала и консультантов. По уровню российские специалисты в технической области (консультанты по внедрению, программисты, консультанты сопровождения) не отличаются от аналогичных специалистов на Западе, а местами и превосходят их. Однако общий уровень бизнес-консультантов в России заметно ниже.

То же самое относится и к персоналу компаний. На Западе ситуация гораздо лучше в силу того, что там промышленные системы начали использоваться в компаниях на несколько десятилетий раньше, чем в России. Это выработало культуру работы с ИТ. "Для персонала западных компаний естественно работать в компьютерной среде, и внедрение или апгрейд информационной системы воспринимается как рядовое событие в жизни. В России же все это до сих пор из разряда шоковых ситуаций. Встречаются даже случаи оголтелого противодействия персонала, что напоминает поведение луддитов во времена технической революции средневековья", - говорит Владимир Демин.

Причем сопротивление идет и на уровне среднего менеджмента. "В российских компаниях нам иногда приходится сталкиваться с противодействием, вплоть до саботажа, особенно - со стороны линейных менеджеров. Причина в том, что вводимые с системой управления принципы и стандарты влекут за собой перемену отношения к работе: сразу становятся видны неэффективные сотрудники", - отмечает директор по развитию компании SSBS (петербургский партнер SAP по продвижению системы SAP Business One) Ольга Камаева.

Любить счет

Еще одно отличие западной модели управления проектом от российской - обязательное проведение расчета эффективности будущей системы на стадии подготовки. Западным компаниям на собственном горьком опыте хорошо известно, что ни в одной другой сфере планирования не бывает столько просчетов, сколько их допускается при оценке предполагаемого эффекта от внедрения ИТ-проектов.

Именно поэтому в последнее время за рубежом разработан целый ряд инструментов оценки эффективности. Условно их можно разделить на три категории: традиционные финансовые методики; инструменты качественного анализа, позволяющие оценить не только явные (количественные), но и неявные показатели; вероятностные подходы, использующие математические и статистические модели для измерения рисков и новых возможностей. В каждой категории насчитывается не менее десятка различных вариантов. "У нас руководство всех уровней прекрасно знает о том, что из нашего постоянно растущего ИТ-бюджета ни один доллар не расходуется без гарантии его возврата с прибылью, причем не позднее чем через год", - утверждает Вальтер Хаберланд.

Показателен пример из практики, описанный в западной прессе: несколько лет назад менеджеры отдела закупок американской компании Star-Kist Foods (поставщик рыбных консервов и морепродуктов с годовым оборотом 1,3 млрд долларов) решили автоматизировать свою работу с помощью системы электронного снабжения. Они обратились к консультантам, те порекомендовали приобрести конкретный пакет программ, который позволял экономить 80 долларов на каждой закупке. При помощи консультантов сотрудники отдела закупок описали различные виды транзакций, умножили рекламные 80 долларов на сотни операций, которые снабженцы компании совершали каждый день, и рассчитали сроки возврата вложений.

Оценка эффективности инвестиций выглядела весьма и весьма привлекательно. Ровно до тех пор, пока финансовый директор компании Стивен Морелли не спросил, с какого потолка взяты эти самые 80 долларов и какое отношение они имеют к компании Star-Kist. Задача для сторонников электронного снабжения в Star-Kist заметно усложнилась: им предстояло самим оценить стоимость закупочного процесса путем долгих опросов сотрудников, посчитать затраты на электронную систему и вычислить таким образом выигрыш. Выяснилось, что для того, чтобы достичь желанного возврата инвестиций, руководству отдела снабжения необходимо подготовиться к ряду непопулярных мер: реорганизации отдела, сокращению штата и перераспределению обязанностей между персоналом.

Подобной кропотливой работой в российских компаниях нередко пренебрегают (обычно комментируя эту проблему в том русле, что просчитать эффективность инвестиций в ИТ невозможно, а результат будет в любом случае, раз уж есть система). Между тем именно эти расчеты страхуют компанию от неприятных сюрпризов на этапе реализации проекта. И Морелли оказался совершенно прав, заставив своих сотрудников предварить заманчивый ИТ-проект скрупулезными вычислениями.

Взять все

Если же посмотреть на поставленную проблему комплексно, главное отличие западных и российских ИТ-проектов - непрозрачность многих отечественных компаний. На Западе бизнес-процессы по большей части формализованы и стандартизированы (и проект там идет существенно быстрее), тогда как в российских компаниях большая часть времени тратится на управленческий консалтинг (скорее даже ликбез) и оптимизацию.

"На самом деле разница видна уже на этапе переговоров: западные компании имеют четкое понимание целей (и задач) проекта - повышение эффективности работы и сокращение расходов. Их руководство более открыто и готово к совместной работе. Что касается выбора поставщика, то западные компании в большинстве ведут честную игру, в то время как российские принимают решение на уровне личных и других взаимоотношений.

Сейчас у нас ведутся параллельно два похожих проекта - на российском предприятии и в представительстве шведской компании. Уже на этапе составления детального коммерческого предложения стали видны отличия: шведская компания сразу предоставила максимально полное описание бизнес-процессов и взаимосвязей, а для российской мы это сделали сами, фактически выступая в роли бизнес-консультантов. Если шведы точно знают, что хотят получить в итоге, то отечественной компании мы предлагаем возможные варианты на выбор. Вообще, очень часто руководители российских предприятий упорно убеждали нас в том, что их бизнес-процессы настолько специфичны, что в силу сложности не могут быть формализованы и тем более автоматизированы с помощью систем со стандартизированными бизнес-процессами, как SAP Business One. В таких случаях мы всегда просим описать такой "заковыристый" бизнес-процесс и выясняется, что схема его все равно стандартна, несмотря на специфическое содержание", - рассказывает Ольга Камаева.

"Российский бизнес по-прежнему отличается хаотичностью и неорганизованностью в бизнес-процессах и завышенными ожиданиями от ИТ как "чудесного средства", решающего все вопросы управления, - соглашается Владимир Демин. - Тем не менее динамика отличий есть, причем, что очень приятно, в сторону сокращения разрыва между нашим и западным уровнем развития ИТ. Так, в последнее время фокус обсуждения вопросов, связанных с ИТ, переместился от пространных рассуждений о необходимости ERP к уже вполне рабочим обсуждениям - как ERP внедрять и как делать это наиболее эффективно. Очень крупный и позитивный сдвиг. Кроме того, появилось массовое понимание и осознание того, что выстроенное управление в компании просто необходимо, и у подавляющего большинства российских компаний сегодня есть желание этим заниматься. В западных компаниях вопросы эффективного внедрения и регулярный менеджмент - в основном пройденный этап".

Санкт-Петербург