Маргарита Иванова, старший консультант консалтинговой группы " ЛЕКС" (Тюмень):

- Три-четыре года назад мы впервые серьезно обратились к использованию технологии процессного управления. С тех пор большая часть специалистов, увлеченных новой прогрессивной идеей, уже остыла и повернулась к другим инструментам, а часть так и осталась на позициях внедрения процессного подхода. Но это не разделение на два лагеря. Спорить о том, хорошо управлять процессами или плохо, бессмысленно: всякая полезная работа на предприятии есть процесс, и всякой работой нужно управлять. Поэтому описаны процессы или нет, осознают управленцы необходимость процессного подхода или нет, они управляют, по сути, процессами. Поскольку какой смысл управлять отдельным ресурсом (скажем, человеком), если он не работает - не включен в определенный процесс? Весь вопрос в адекватном применении общих принципов процессного управления.

Одна из все более популярных мер для достижения эффективного управления - упорядочение деятельности организации через фиксацию в письменных регламентах. Для этого на "продвинутых" предприятиях открываются трудоемкие, но, как видится менеджерам, многообещающие проекты описания бизнес-процессов.

Последний случай внедрения процессного подхода, который приходит в голову, - проект в крупной компании сферы услуг. Решение о проекте принято два с половиной года назад. Первые полгода ушли на "ломку" управленческого состава. Как ни крути, люди склонны искать стабильности, а описание и оптимизация бизнес-процессов не только нарушают эту стабильность часто не в пользу работников, но и обостряют внутренние противоречия. Причем ключевое слово здесь - обостряют, а не решают. За 2,5 года описана и частично оптимизирована половина ключевых процессов. Большая часть из них выполняется. Но вот меньшая, как раз та, где наблюдалось наибольшее количество проблем (в соответствии с законом Паретто), так и осталась на бумаге. С каждым месяцем интенсивность работ по проекту все меньше - энтузиазм ослабевает, иногда к сотрудникам приходят полное разочарование и просто усталость. Отдельно стоит упомянуть, как описывались и оптимизировались процессы. Так, до конца однозначно не было определено, какие из них выделить на верхнем уровне, как структурировать операции и т.д. Позже встал вопрос, как быть с системой оплаты труда - первоначальное желание привязать результаты процессов к премиям их владельцев оказалось невыполнимым. Как оказалось, для этого требуется сплошное, а не выборочное описание процессов (что займет еще больше времени) или разработка системы оплаты, которая лишь частично связана с реальными процессами на предприятии. В итоге, не глядя на регламенты бизнес-процессов, руководство приняло решение экспертным путем определить критерии эффективной работы каждого специалиста и разработать порядок оплаты его труда в соответствии с этими критериями. Такая работа заняла менее месяца, и еще до окончания (если оно когда-нибудь предвидится) проекта внедрения процессного подхода компания получила адекватную систему оценки деятельности специалистов.

К сожалению, проблемы, с которыми сталкиваются предприятия в ходе описания и оптимизации бизнес-процессов, не единичны. Эффективное преодоление их требует еще большей квалификации, чем само описание и оптимизация. Теория необычайно хороша и привлекательна, но практические результаты ее применения пока не радуют. Можно сослаться на недостаточную компетентность участников проекта, методические ошибки, слабую поддержку руководителя и т.п. Но мы пришли к другим выводам: бизнес-процессы - отличная штука. Но это скорее роскошь, а не средство продвижения к эффективности: она требует особого ухода, максимума внимания и снисходительного отношения к "маленьким недостаткам".

Руководителям уральских предприятий не до роскоши - "надо дело делать"... Причем быстро и с малым бюджетом. В связи с этим взоры участников лагеря "против процессного подхода" обратились к теории систем и универсальным управленческим моделям. Между прочим, модель бизнес-процессов по своей природе часто противоречит основным положениям теории систем, хотя и носит название "система управления бизнес-процессами". Вопросов, подобных этому, в процессе описания и оптимизации бизнес-процессов возникает много. Именно поэтому, главная рекомендация, которую можно дать, - вспомните о здравом смысле. Не стоит совершать действий, смысл которых не ясен, даже если результат гарантирован лучшими гуру менеджмента.