В середине года новое руководство Холдинга МРСК объявило о том, что распределительный комплекс российской энергетики готовится к очередному этапу консолидации — переходу всех межрегиональных распределительных компаний (МРСК) на единую акцию. Переход запланирован на 2011 год (см. «Доплатите за прочные сети»). Каких последствий для сетевого хозяйства и для всей энергетической отрасли можно ожидать от такого шага? С одной стороны, это может пойти на пользу, если приведет к единому тарифу на передачу электроэнергии на всех территориях, подконтрольных Холдингу МРСК (а это 69 субъектов РФ). Мы рассмотрели последствия подобного объединения на примере генерации (см. «Опасное деформирование»). Издержки единой гипотетической операционной компании (ОГК+ТГК) оказались вполне приемлемы и для потребителя, и для самого предприятия. Сказался эффект масштаба при микшировании издержек: плохие издержки (75% суммарной установленной мощности тепловой генерации) были компенсированы «передовиками капиталистического производства» (25%). Можно ожидать, что то же произойдет и при объединении МРСК (в основном из-за главного передовика — МРСК Центра). Более того, в сетевом сегменте для такого объединения имеются все юридические и организационные возможности, что обеспечено структурой акционерного капитала МРСК и наличием контрольного пакета у государства. А вот для тепловой генерации подобная возможность утрачена.
С другой стороны, сетевому сегменту за счет формирования гигантского «черного ящика» грозит потеря прозрачности и еще большее снижение эффективности. Мы предполагаем, что для разрешения этих противоречий потребуется создание рынка профессиональных управляющих компаний, специализирующихся на сетевом комплексе. При этом такие компании, а также топ-менеджмент Холдинга МРСК следует мотивировать как на постоянное сокращение издержек, так и на стратегические долгосрочные цели — увеличение капитализации конкретных территорий за счет развития и модернизации сетевой инфраструктуры.
Pro
Если через пару лет Холдинг МРСК перейдет на единую акцию, он сможет установить единый тариф на передачу электроэнергии на всех подконтрольных ему территориях. И это было бы целесообразно. Напомним, что сегодня действует около 260 (!) тарифов на передачу энергии, которые распределены по четырем классам напряжений и по территориям. Создается ощущение системного хаоса, не последнюю роль в формировании которого играют региональные энергетические комиссии (РЭКи), подведомственные Федеральной службе по тарифам (ФСТ). Объективная причина существования такого хаоса — значительно различающиеся по территориям удельные издержки региональных сетевых филиалов.
Обоснование тарифа в РЭКах сейчас имеет явные признаки коррупции — требования к участникам конкурсов, проводимых сетевыми компаниями, составлены так, что чаще всего выиграть их способны только аффилированные (то есть существующие при РЭКах) консалтинговые компании. Переход МРСК на единую акцию мог бы ускорить отмирание функций РЭКов в части ценообразования в электроэнергетике. Потребность в них в ближайшем будущем отпадет как в генерации (по планам, с 2011 года вместо РЭКов должно заработать рыночное ценообразование), так и в сетях. В сетевом сегменте это произойдет потому, что не только филиалы (региональные сетевые компании), но теперь уже и сами МРСК перестанут составлять официальные балансы и отчетность. Соответственно, контролировать издержки, закладываемые в основу тарифа, РЭКи не смогут.
Но как можно будет обосновать единый тариф для всего Холдинга МРСК? Если использовать пока еще сохранившиеся в стране и в отрасли компетенции и волю регуляторов, то такой оптимальный супертариф рассчитать было бы возможно. И хотя в свое время Вычислительному центру Госплана СССР подобное удавалось плохо, современный уровень информационных технологий и достижения в области интеллектуального анализа данных, успешно развиваемого, к примеру, в Вычислительном центре Российской академии наук, позволяют сегодня справляться и с более сложными задачами. Единый тариф мог бы помочь в повышении экономической эффективности всего сетевого комплекса, в первую очередь в оптимизации издержек. По нашим оценкам, здесь вполне реально сэкономить десятки миллиардов рублей без потери качества обслуживания сетей. Мешает одна «мелочь» — этого не хотят сетевые компании. Снижение издержек крайне вредно для экономики МРСК, поскольку приводит к уменьшению такой важной для них необходимой валовой выручки. По понятным причинам заинтересованность в процессе улучшения эффективности у сетевого менеджмента отсутствует. В то же время для потребителей дальнейший рост тарифов в энергетике становится недопустимым. Что могло бы исправить ситуацию?
При переходе Холдинга МРСК на единую акцию было бы целесообразно заморозить тариф на передачу лет на пять, а топ-менеджеров холдинга обязать следить за снижением издержек, записав им это в их личные ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI), от которых зависят бонусы и зарплаты. Тут можно было бы следить за снижением технологических и коммерческих потерь, оптимизацией расходов по обслуживанию оборудования и прочим. Дополнить контур управления издержками могло бы такое правило: значительную часть (фиксированный процент) полученной экономии компании обязаны направлять на утвержденные инвестпрограммы. По нашим предварительным оценкам, результаты снижения издержек могли бы быть соизмеримы с финансированием, которое в среднесрочной перспективе Холдинг МРСК предполагал получить от внедрения сомнительной для реализации в кризисное время RAB-тарификации (см. «Что такое RAB»), но при значительно более простых, быстрых и прозрачных организационных процедурах.
При таком сценарии, скорее всего, отпадет необходимость и в плате за техприсоединение (после реформы это бремя легло на плечи потребителей, что выглядит парадоксально). Как правило, компании сами вкладываются в свое развитие, целенаправленно двигаясь к увеличению доли рынка и расширению клиентской базы. Но только в том случае, если при этом удельные издержки у них снижаются. Современные же российские сетевые предприятия, как уже отмечалось, при действующем ценообразовании в сокращении издержек не заинтересованы.
Завершая разговор о возможной заморозке тарифа, стоит упомянуть еще одно правило регулирования: при распределении средств, полученных от продажи электроэнергии конечным потребителям, между генерирующими, сетевыми и сбытовыми компаниями распределительные сетевые структуры, находящиеся в середине цепочки, получают деньги первыми и полностью — разумеется, при соблюдении своих обязательств перед сбытовыми компаниями. Сегодняшние же сложности в распределении тарифного «котла» провоцируют сетевые компании заключать с потребителями прямые договоры на поставку электроэнергии и мощности.
Contra
Консолидация активов в единую компанию «Холдинг МРСК» повлечет за собой и негативные последствия, ключевое из которых — потеря прозрачности сетевого хозяйства. Два года назад отраслевые эксперты наблюдали за болезненным переходом региональных сетевых компаний (РСК) на единую акцию в рамках восьми МРСК. Переход сопровождался исчезновением публичной финансовой отчетности РСК, которые утратили статус юридических лиц. Теперь региональные сетевые компании — всего лишь филиалы в рамках тех или иных МРСК. Это предприятия, закрытые для внешнего мира, в том числе и для регуляторов и организаторов рынка. К примеру, провести сравнительный анализ деятельности сетевых компаний по регионам страны сегодня очень сложно: сделать это можно, разве что обратившись к данным за прошлые годы (2005–2007 гг.). Остается сравнивать между собой лишь макрообъекты — МРСК (см. «Рейтинг экономической эффективности МРСК»), но через пару лет не останется и этой возможности.
Потеря межрегиональными распределительными сетевыми компаниями статуса юрлиц неизбежно приведет к их уходу с фондового рынка. А значит, мы потеряем еще один инструмент контроля за эффективностью — миноритарных акционеров. Кроме того, уход с фондового рынка чреват ухудшением и даже потерей управляемости многотысячной команды Холдинга МРСК. Уже сейчас компания имеет 100 филиалов, расположенных на территории 69 субъектов Российской Федерации. Выручка Холдинга МРСК в 2008 году составила около 322 млрд рублей (для сравнения: выручка ФСК ЕЭС (магистральные сети) в том же году — около 68,5 млрд рублей). Эффективное управление таким монстром, если преобразование случится, будет очень сложно организовать. Опасность заключается в том, что издержки на управление столь масштабной единой операционной компанией могут превысить объемы финансирования обслуживания и модернизации сетей. К слову, именно на это указывает богатый опыт раздувания корпоративных издержек в дочерних структурах Холдинга МРСК.
Как нам кажется, эффективное управление «монолитным» Холдингом МРСК могло бы осуществляться через создание рынка профессиональных управляющих компаний, специализирующихся на сетевом комплексе. Это могут быть частные лицензированные организации, отвечающие за управление кластерами РСК по договорам с холдингом. Здесь, правда, придется организовать публичный надзор за качеством лицензирования этих предприятий и проведением конкурсного отбора, а также приложить усилия к отладке контроля за качеством управления на основе прописанных в договорах с ними ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), достижение которых является основанием для выплаты вознаграждения за эффективное управление. Определить сбалансированную систему таких показателей, которые были бы адекватны стратегическим целям, измеримы и контролируемы, — задача нетривиальная, как бы ни рекламировали ее простоту Дейвид Нортон и Роберт Каплан, авторы концепции сбалансированной системы показателей. Впрочем, если создать такую систему все же удается, то управление действительно становится делом техники.
Безусловной проблемой сетевых компаний, как ни странно, сегодня является выбор главной стратегической задачи, которая, в свою очередь, раскладывалась бы на составляющие. Экономия издержек и транспарентность — конечно, достойные цели, но, возможно, не самые главные для страны. Стратегическая цель для всех распределительных сетевых компаний в долгосрочной перспективе, как уже было сказано, — увеличивать инвестиционную привлекательность конкретных территорий за счет улучшения инфраструктуры, что повлечет за собой повышение стоимости земли. На наш взгляд, эффективность инвестпрограмм сетевых компаний можно измерить только через этот показатель.
Сейчас внутри Холдинга МРСК эффективность зачастую измеряется набором показателей, мало значащих для конечного потребителя сетевых услуг. Например, она выводится через условные единицы обслуживания сети, методика расчета которых, утвержденная в 1987 году, унаследована от ВЦСПС. Однако нам кажется, что инвестирование в распределительные компании станет эффективнее, если будет развиваться рынок земли в стране, а в регионах удастся наладить взаимодействие с участниками этого рынка, согласованно действующими с властями областного и муниципального уровней. Продавцы земельных участков могут быть полезны Холдингу МРСК при составлении эффективных бизнес-планов, поскольку их интерес очевиден: они обеспечивают себе перспективу финансовой успешности от продажи земель с большей стоимостью, обусловленной улучшенной сетевой инфраструктурой.
