Когда к середине 90-х перед ОАО "Хлебный Дом" встал вопрос о модернизации производства, за основу была принята разработка целевых эмиссионных проектов. Как известно эмиссия акций - один из наиболее эффективных источников средств, используемый компаниями всего мира.

Две главные победы, которые можно записать в актив менеджеров ОАО, это привлечение в качестве стратегического инвестора финского концерна Fazer, а также реализация дополнительного выпуска акций в твердой валюте. Это позволило "Хлебному Дому" "вскочить в уходящий поезд". Сегодня же из-за дороговизны модернизация производства на основе лучших мировых образцов оборудования для многих хлебозаводов дело весьма затруднительное, если вообще возможное.

Всего за время реконструкции "Хлебный Дом" провел шесть эмиссий, и успел привлечь и вложить в развитие производства более 20 млн, а с учетом собственных средств предприятия - порядка 30 млн долларов. Как сказал генеральный директор ОАО "Хлебный Дом" Валерий Федоренко: "Партнерство - это снижение риска. Привлечение сильного партнера позволяет свободнее оперировать ресурсами - он, в отличие от финансового инвестора или кредитора, более подготовлен к реалиям нашего бизнеса и всегда в курсе дела. А сотрудничество с компанией Fazer дало нам доступ к новым технологиям, их огромному опыту работы в конкурентном рынке".

Альтернативой подходу "Хлебного Дома" оказываются попытки местных промышленников сохранить контроль над производством. Но предприятие, отягощенное кредитами, нельзя считать контролируемым. А если в ходе кредитной программы внешние обстоятельства, например, курс доллара, меняются, то в лучшем случае всю процедуру поиска приходится начинать с начала. Среди заводов, избравших подобный путь, разумеется, есть успешные, но, увы, отнюдь не все.

В то же время в результате эмиссии предприятие только увеличивается, и объединение усилий партнеров делается с целью достижения кумулятивного эффекта. Так что в материальном исчислении "единоличное владение" может оказаться ощутимо меньшим, чем доля в новом, созданном и развившимся в результате эмиссии предприятии.

Даже лизинг, несмотря на всю привлекательность, менее удобен, так как не позволяет столь свободно маневрировать средствами и требует увеличения числа участников сделки. Разумеется, в каждом случае есть смысл рассматривать все варианты, и лизинг в работе того же "Хлебного Дома" занимает достойное место. Но сейчас, в ходе становления рынка, каждый рубль, направленный на обслуживание кредита, а не на продвижение товара, приводит к несравнимым потерям в перспективе.

"Когда менеджер уверен в том, что делает, то не боится привлекать в дело сильных партнеров, - продолжает Валерий Федоренко. - Любой настоящий руководитель предпочтет работать с большими ресурсами и на крупном предприятии, чем латать дыры тем, что есть".

Сейчас, когда остальные, даже сильные конкуренты, находятся на пике своих модернизационных кампаний (а деньги потом надо будет возвращать!), "Хлебный Дом" уже смог перенести пик активности на отдел маркетинга и организацию продаж. Причем реорганизация отдела сбыта была проведена одной из первых, еще в 1997 году, а сейчас дополнительно развиваются маркетинговое и рекламное звенья. Да и раньше завод не только удерживал позиции, но и находил новые рынки (его продукция продается даже в Москве).

В результате технический отрыв "Хлебного Дома" от любого российского хлебопекарного предприятия составляет не менее пяти лет. И в ближайшем будущем практически ни у кого нет шансов этот разрыв погасить за счет собственных ресурсов.