Еще недавно группа компаний «Вестер» была известна в основном только в Калининграде. Но зато – известна широко. К бизнесу «Вестера» относились два с половиной десятка продовольственных торговых точек всевозможных размеров, от гипермаркета «Бомба» до магазинчиков у дома под маркой «Сосед». Кроме того, «Вестер» управлял сетями книжных, ювелирных магазинов, винных бутиков, аптек, поставлял и продавал мобильные телефоны, электронику, занимался строительством и девелопментом… Короче говоря, вел широкую и разнообразную деятельность в масштабах эксклава.

Российский ритейл теоретически владеет теми же знаниями, что и западный. Вопрос в умении их правильно применять на практике

В конце прошлого года «Вестер» неожиданно и коренным образом изменил стратегию развития, громко заявив о намерении стать федеральным ритейлером. Согласно размещенной на сайте «Вестера» программе развития, до конца 2007 года сеть должна была войти в 30 городов России и стран СНГ с 66 гипермаркетами и супермаркетами. Действительность, как водится, внесла коррективы в амбициозные планы: в указанный срок калининградцы сумеют покорить в лучшем случае 24 города, да и число гипермаркетов окажется ниже заявленного – 18 против 31. Но все равно взятый «Вестером» разбег впечатляет – только в августе его объекты открылись в шести городах страны. О том, каким образом происходит трансформация локального ритейлера в федеральную сеть, кореспонденту «Эксперта С-З» рассказал генеральный директор «Вестера» Александр Астрейко.

Превентивная мера

– До прошлого года «Вестер» развивался как крепкий региональный игрок. И вдруг вы принимаете амбициозную программу трансформации в федеральную сеть, начинаете бурно строить магазины сразу во многих городах. Чем объясняется внезапный всплеск активности?

– Соседство с Европой, в частности с Польшей, дало понимание тенденций развития ритейла. Мы осознали, что, оставаясь в рамках региона, начнем неизбежно проигрывать федеральным и западным сетям, которые рано или поздно придут в Калининград. Не хотели, чтобы нас поглотили. Более того, хотели развиваться дальше. Значит, надо было расти. Это соображение и легло в основу стратегии быстрого продвижения на новые рынки. Если же говорить о том, почему это стало возможно именно сейчас, поясню, что с 2005 года компания «нарабатывала» площадки, приобретая привлекательные участки земли по всей России. Со следующего года этот потенциал начнет реализовываться. Сейчас наша дирекция по запуску новых объектов работает с проектами в 68 городах. Это там, где «Вестер» точно будет присутствовать. Если прибавить к ним те города, к которым мы только присматриваемся, рынки которых исследуем, то в сумме получим около сотни регионов. Потому что мы планируем расти не просто быстро, а с ускорением – до конца 2007 года ввести 120 тыс. кв. м торговой площади, в следующем – в полтора раза больше. Больше – можно, меньше – нельзя.

– Почему нельзя?

– Через несколько лет на российском рынке начнется настоящая конкуренция. Чем мощнее сеть, тем легче играть по своим правилам. Мы хотим войти в пятерку отечественных лидеров, работающих в формате гипермаркет-супермаркет на продовольственном рынке. Подчеркиваю: отечественных. Если Wal-Mart придет работать в Россию, мы все равно не сможем с ним на равных конкурировать. Никто не сможет.

– А он придет? Столько лет эта «страшилка» на рынке присутствует, а иностранных сетей практически нет.

– Они придут. Это неизбежно и довольно скоро.

– И что тогда? Закрываться? Продаваться?

– Какие-то торговые объекты будут перепрофилированы, какие-то – скорректированы по формату: был гипермаркет – станет супермаркет. Не исключаем, что для нас тоже будет целесообразно так поступить в некоторых регионах из соображений эффективного использования площадей. Что касается продажи… На мой взгляд, торговые сети всегда выстраиваются под продажу, либо полную, либо частичную, как вариант – через IPO. Мы не исключение: стараемся повысить свою привлекательность, чтобы в 2010 году выйти на IPO. Но в ближайшем будущем, до 2014 года, планов продаваться нет.

Урок географии

– Если я правильно поняла, регионы для вхождения сети «Вестер» определялись исходя из того, где приобретены пятна под застройку.

– Отчасти верно. Развитие на юг и Поволжье обусловлено тем, что там у нас были места под застройку. Чем дальше от центра, тем легче решается вопрос с землей. Но наличие подходящей площадки – не единственное условие для принятия решения о строительстве гипермаркета. Ее ведь можно жилой недвижимостью застроить, что, кстати, мы и собираемся делать в Калининграде. Географическая экспансия сети – наш главный приоритет. Но есть и другой – эффективность использования торговых площадей. Мы не хотим, чтобы наши магазины приносили менее 10 тыс. оборота с 1 кв. м в год. Наши специалисты изучают потенциальный рынок, делают сложные, многофакторные расчеты: покупательская способность населения, насыщенность рынка торговыми площадями, наличие прямых конкурентов, предполагаемый поток покупателей, количество парковочных мест. В результате получаем ответ, близкий к реальности. Если прогноз нас устраивает, начинаем строительство магазина.

– Похоже, прогнозы по Северо-Западному округу вас не устроили, вы устремились на юг, в Поволжье, даже в страны СНГ, но не сюда.

– Собираемся открываться в Петербурге и Пскове в следующем году. Здесь оказалось сложнее получить землю.

– Многие ритейлеры рассказывают о том, что регионы противятся вхождению федеральных игроков. Сталкивались с этим?

– Приходилось, но регионы называть не хочу. Трудности создает, как правило, местная торговля – через поставщиков и административные органы. Но если крупная сеть решила зайти в регион, она зайдет, это вопрос времени. А вот поставщик потеряет потенциальную полку. Он не будет интересовать сеть. Но, кстати, в последнее время заметно, что административные органы настроены более лояльно к «пришлым», понимая, что инвестиции в регион – это благо. Видимо, федеральные власти с них стали спрашивать, что делается для привлечения инвесторов.

Гипермаркет – понятие растяжимое

– В вашей стратегии развития указывается, что ключевым форматом «Вестера» станет гипермаркет. Собственно, почему? Ведь в крупных городах этот сегмент рынка достаточно тесный.

– При нашей географии развития это стратегически правильное решение. И логистически правильное: огромных денежных средств будет стоить обеспечение товарами небольших магазинов, разбросанных по всей стране. Войдя в новый регион с гипермаркетом, мы сразу получаем около 10% рынка. Это залог успешного общения с поставщиками. Вот после этого можно вокруг гипермаркета наращивать небольшие форматы.

– Давайте определимся в терминах: что вы подразумеваете под гипермаркетом?

– Для нас гипермаркет – это магазин площадью от 4 до 12 тыс. кв. м, с широким ассортиментом товаров, с низкими ценами.

– По мнению других ритейлеров, гипермаркет начинается с 10 тыс. «квадратов»…

– Определение гипермаркета действительно различается не только от ритейлера к ритейлеру, но и от страны к стране. Например, в Польше 2,1 тыс. кв. м – уже гипермаркет. Широкий разброс по площадям необходим из соображений целесообразности: вот в Оренбурге, где огромный торговый центр в 120 тыс. кв. м, наш гипермаркет в 12 тыс. кв. м обеспечивает оборот не ниже планового. Там, где такого потока покупателей нет, открываем гипермаркеты-компакты в 4-6 тыс. кв. м. Это, к слову, не наше изобретение, в «Мосмарте» этот термин используется.

– Зачем вы декларируете такой огромный ассортимент? Насколько знаю, ваши конкуренты ради минимизации издержек и простоты управления стараются по возможности сократить количество представленных позиций.

– Нам нельзя, иначе превратимся в дискаунтер. А мы позиционируем себя иначе – магазины товаров для всей семьи, работающие в сегментах «средний» и «средний плюс». Низкие цены для нас не самоцель, но они у нас конкурентоспособные и в среднем ниже, чем у конкурентов. Возможно, на период быстрого экстенсивного развития наша маржа будет меньше. Но на этом этапе главное – захватить рынки, а потому некоторые издержки неизбежны. Как только мы наберем обороты, сможем иначе разговаривать с поставщиками. Уже работаем над этим. В силу нашей географии мы достаточно привлекательны как для производителей, так и для поставщиков даже по сравнению с сетями, которые имеют больший объем продаж. Те из поставщиков, кто думает о будущем, уже осознали, что пора выстраивать отношения, и предлагают нам выгодные условия, продвигаясь вместе с нами по городам.

– Вы выдерживаете заявленный показатель – не менее 50% непродовольственных товаров? По-моему, ни в одной сети нет такого.

– Такую долю непродовольственных товаров можно представить в зале свыше 9 тыс. кв. м. У нас пока таких действующих гипермаркетов нет, но мы их строим в четырех городах. Если площадь меньше, то доля непродовольственных товаров снижается, как и у всех, до 30-40%.

Но к этой категории мы относимся с большим вниманием. В «Вестерах», как в западных гипермаркетах, уже продаются телевизоры, мобильные телефоны, компьютеры. В нашей группе компаний есть специализированные направления по торговле всеми перечисленными товарами, мы их не развиваем до федерального уровня, но поддерживаем в стабильном состоянии в Калининградском регионе. Это позволяет предлагать хорошие цены на непродовольственные товары во всех наших магазинах. Если покупатель хочет сервис, упаковку с бантиком, он пойдет в специализированный магазин бытовой техники и все это получит. А если хочет просто телевизор на кухню, то придет к нам, сам погрузит его в машину и будет считать, что сделал выгодную покупку, условно заплатив 1900 рублей вместо 2500.

«Борщ» от «Вестера»

– Сейчас многие сети идут в регионы. Что вы делаете в тех случаях, когда конкурент успевает раньше вас открыться в намеченном вами городе?

– Если есть хорошее место, почему не зайти? Мы не боимся открываться дверь в дверь с конкурентами. В силу нашей мультиформатности (мы занимались электроникой, одеждой, спортинвентарем, парфюмерией, книгами) у нас сложился очень сильный менеджмент. Кроме того, мы сами – региональная компания и знаем специфику работы на периферийных рынках: тут спрос на другие товары, иное представление о дорого-дешево. Наконец, в силу близости к Европе мы имели возможность впитывать зарубежный опыт. Постоянно ездили туда, смотрели, учились. Сейчас пригласили на работу менеджеров, которые работали в крупных европейских сетях. Например, наш директор по технологиям торговли Эрик Мюзо отработал 28 лет в «Ашане» на высоких менеджерских позициях. Это колоссальный мозг. Он читал студентам лекции в Париже, теперь у нас работает. Ежи Климек, один из ведущих польских специалистов по развитию гипермаркетов, с этого года назначен операционным директором федеральной сети «Вестер».

– Поясните, в чем заключаются технологии торговли, перенятые вами у европейцев?

– Наверное, по маркетинговой политике и мерчандайзингу мы ближе всего к «Ашану». В их формате нас привлекает хорошая проходимость и плотность оборотов на квадратный метр. Поэтому Эрик Мюзо предлагает, а мы оцениваем, если можно перенести опыт «Ашана» к нам, то мы это делаем. Начинаем с технологии построения зала. Товары должны быть разложены таким образом, чтобы покупатель обошел весь зал. Если соединить на плане точки расположения «горячих» товаров, то получается, образно говоря, «звездочка».

– Никакого ноу-хау. Все ритейлеры говорят одно и то же: «Пока наш покупатель купит хлеб, он обойдет весь зал».

– Совершенно верно. Но если вы начнете детально сравнивать гипермаркеты разных сетей, то обнаружите, что у кого-то пекарня находится здесь, у кого-то в другом месте, а у «Ашана» – вот здесь (рисует кружки у разных краев листа. – Е.Д.). Многие, не думая, копируют конкурентов. Но что хорошо для зала в 5 тыс. кв. м, уже не подходит, если он вдвое больше. Если вы в нем пекарню расположите ближе к входу, а у покупателя не менее часа уходит на покупки в вашем гипермаркете, то он от вас уйдет с остывшим хлебом и соответствующим настроением. Для непрофессионала – мелочь, а профессионал понимает, что это раздражающий фактор, отрицательно влияющий на лояльность покупателей.

На второе место я поставил бы хорошо развешенную и издали заметную навигацию, которая помогает покупателю легко ориентироваться. На это мы тоже обращаем внимание. Третье – это контакт с покупателем, в том числе наша промоактивность. Мы выпускаем каталог товаров, на которые предлагаем сезонные скидки: от 120 до 240 наименований, в зависимости от площади гипермаркета, список меняется каждые две недели. Располагаем их на входной зоне, с яркими ценниками. Все это рекомендации Эрика Мюзо. Подбор товара, размещение на страницах каталога, на полках – это его технологии. Мы их продвигаем – они работают, дают плановый оборот.

– Но ведь все сети сегодня это делают.

– В принципе, вы правы. Никаких секретов не осталось – российский ритейл теоретически владеет теми же знаниями, что и западный. Вопрос не в знании, а в умении. Каждая хозяйка варит дома борщ, но у каждой он получается разный. Вот и ритейлеры добавляют одни и те же «ингредиенты», но чуть больше, чуть меньше – и «вкус» меняется. Для постороннего взгляда разница незаметна, а торговля идет по-другому.

О деньгах и людях

– Какова стоимость вашей экспансии?

– На этот год порядка 170 млн долларов. Далее цена будет нарастать. Всего до 2010 года предполагается вложить порядка 500 млн долларов.

– Откуда возьмете деньги?

– Примерно треть – собственные средства, остальные – привлеченные. Привлекаем по-разному. Осенью выпустим облигации. В мае-июне получили кредиты в четырех банках на 25 млн долларов. Что касается собственных средств, у компании в управлении более 260 тыс. кв. м торговых и торгово-развлекательных центров по всей России. Ведем переговоры с крупными инвесторами об их продаже с условием сохранения права аренды площадей под наши магазины на 15 лет. Вырученные средства (а это, по нашим прикидкам, будет порядка 150 млн долларов) вложим в развитие.

– Вторая проблема быстрорастущих бизнесов, как известно, кадры. Особенно когда стоит задача не просто открыть новый магазин, а транслировать некие стандарты качества работы.

– Стараемся. Вот, например, известно, что эффективность работы нового гипермаркета в конечном счете зависит от 12 человек. Каждый из них проходит стажировку и обучение в работающем гипермаркете и учебном центре в соответствии со своей компетенцией. Обучают все – и собственники, и иностранные специалисты. Мы не только передаем технологии, но стараемся создать у новых сотрудников позитивный настрой, уверенность, что поставленные задачи выполнимы.

– Беда широко раскинувшихся сетей – в снижении управляемости. Насколько понимаю, вы сами недавно сменили руководство московского офиса именно по этой причине. Эти риски неизбежны?

– Абсолютно избежать их невозможно, а снизить – вполне. Мы практикуем двухуровневый контроль. Во-первых, окружной принцип управления – молодой коллектив замыкается на окружную управляющую команду. Например, девять городов Нечерноземья замкнуты на Воронеж. Во-вторых, мы имеем возможность наблюдать за работой любого объекта сети в режиме online. Вот смотрите, это Ярославль (щелкает клавишей, и на мониторе появляется изображение по-утреннему пустоватого торгового зала. – Е.Д.). Прямо сейчас могу вызвать управляющего, спросить, если что-то не так, заставить исправить.

– Тем не менее «Пятерочка» начала выкупать свою франшизу именно по причине снижения управляемости объектами. А вы, напротив, объявили о развитии франчайзинга. Не боитесь?

– Франшиза – это механизм, который позволяет компании быстро, экстенсивно развиваться за счет привлечения чужого менеджмента и чужих средств, когда не хватает своих. Потом ее можно выкупить. Мы не исключаем такой возможности.

Калининград – Санкт-Петербург