Обычно при обсуждении проблем оптимизации внутренних ресурсов в проектах внедрения информационных технологий (ИТ) на первые места ставят различные организационные и финансовые хитрости, которые накопили опытные люди при реализации аналогичных проектов. Хитрости - это здорово. Между тем из поля зрения уходят формально более простые, но сущностные проблемы, с которых и стоило бы начинать.

Два отправных вопроса

Задумавшись над тем, как лучше использовать ресурсы при освоении той или иной технологии, нужно разобраться как минимум с двумя вопросами: а) насколько мы свободны в использовании своих ресурсов при внедрении данной технологии; б) какие ресурсы, в какой форме и в какой степени мы используем в зависимости от той или иной природы проекта.

При всей таинственности сферы ИТ любая программа - это просто инструмент, с помощью которого улучшается деятельность предприятия или осваивается новый опыт. Их сегодня очень много. Но мы в качестве характерного примера рассмотрим инструмент, наиболее полно отражающий исследуемую проблему, - комплексные информационные системы управления класса Enterprise Resource Planning (ERP). Во-первых, это единый комплекс всех прочих инструментов, а во-вторых, при внедрении они требуют использования практически всех внутренних ресурсов предприятия.

Семь нот и фортепьяно

Самым существенным образом на возможность оптимизировать внутренние ресурсы влияют особенности осваиваемой технологии и методы ее передачи. Любой опыт (технология) передается через определенную теорию, наставление, методологию (теория музыки, методология управления) и через инструмент воспроизведения этого опыта (фортепьяно, компьютерная программа). При этом очень важны два аспекта: 1) насколько универсален передаваемый опыт; 2) насколько универсальны возможности осваиваемого инструмента.

Представим, некто учится игре на фортепьяно путем копирования несложных мелодий через запоминание последовательности нажатий клавиш. Роль ученика здесь пассивна, он никак не может оптимизировать свои ресурсы, а новый опыт (новые мелодии) может приобретать только через такое же копирование под присмотром учителя, всякое самостоятельное творчество исключается. В глазах ученика фортепьяно - буквально "черный ящик", внутреннее устройство которого неизвестно, ученик знает одно: жми сюда, и тогда вот оттуда послышится любимый вальс. Если что случится с инструментом - зови специалиста. Назовем этот метод тренингом.

Россия стоит на пороге массовых проектов радикального совершенствования систем управления. При этом российские и уральские ученые имеют наибольший опыт создания фундаментальных системных теорий общенаучного характера

Другой вариант - передача неких системных знаний: в музыке - семь нот и теория гармонии (т.е. теория комбинации нот в мелодии), в языкознании - алфавит, лексика и синтаксис (т.е. теория о комбинации букв в слова и предложения), в бухгалтерии - концепция двойной записи и учетные принципы, и т.д. В этом случае обучение происходит не так скоро, как при обезьянничаньи, ученику нужно покорпеть над домашними заданиями и поскучать над гаммами, зато результат не в пример первому: обучающийся получает опыт, который может использовать без привлечения учителя в самостоятельном написании любой музыки или повести. При этом роль ученика в освоении знания ключевая. Учитель только преподает основы теории и следит за усердием подопечного, создает некий методический коридор, определяемый той школой, к которой принадлежит. Меняется и отношение к инструменту: он уже не "вещь в себе", ученик должен детально знать его внутреннее устройство, чтобы в случае чего можно было самостоятельно наладить звучание. Назовем этот метод системным.

Внедрение ERP-системы (как и любого ИТ-инструмента) - тоже обоюдный процесс: с одной стороны - освоение определенных технологий, с другой - программного инструментария. К какому же методу (тренинга или системному) больше тяготеют программные комплексы?

Принцип шарманки

Организация большинства имеющихся на рынке ERP-систем носит алгоритмический характер, т.е. включает в себя накопленный их создателями уникальный управленческий опыт. Это некий аналог музыкального инструмента, подобие "шарманки", в которой уже зашит определенный набор мелодий. При внедрении ERP-системы клиент не осваивает строгой теории управления, а перенимает уже готовую управленческую процедуру. Поэтому он, как правило, не может создать собственную управленческую "партию" и при всяком случае должен обращаться к консультантам за обновлением управленческого "репертуара". В лучшем случае клиент получает некий конструктор, чтобы с его помощью провести "аранжировки" типовых бизнес-процессов. Это может быть достаточно универсальный инструмент. Но что может сыграть даже на хорошем инструменте человек, не знающий законов игры?

Таким образом, большинство имеющихся комплексных программных инструментов тяготеют к полюсу "тренинг", но не к "системному знанию". Поэтому "ученик" при данном подходе - пассивный объект, от которого требуется подчинение детальной логике стандартных управленческих процедур. Степень свободы "учителя" (консультанта) тоже невелика: он работает в жесткой логике, определяемой создателями ERP-моделей.

Три ресурса

Как влияет тяготение к тренингу на использование внутренних ресурсов предприятия? В проекте освоения ERP-системы комплексно задействованы три вида основных ресурсов:

- деньги для покупки инструмента (компьютерной программы) и услуг консультантов по его использованию;

- персонал предприятия, который служит главным внутренним ресурсом, ибо для него внедряемый инструмент и предназначен;

- организационный ресурс, связанный с управлением проектом.

Все расходы предприятия при внедрении ERP-систем можно разбить на пять групп, из которых оптимизируется только одна. Первая трата - покупка программного обеспечения (ПО) ценой 200 - 700 тыс. долларов за "комплект" (расчет для западной системы, поставляемой на среднее предприятие). Это и есть единственная статья, по которой можно торговаться, так как поставщики ПО относительно легко могут снижать цену (возьмем нижнюю границу в 200 тыс. долларов). Чтобы адаптировать типовое ПО к условиям предприятия (вторая трата), консалтинговая компания берет столько же, сколько и разработчик. При всем желании она не сможет существенно снизить цену на свои услуги, так как при их оказании используется "живой" труд, а на него сложилась определенная цена. Услуги по моделированию и изменению самого предприятия в соответствии с логикой ERP-системы (третья статья расходов) обойдутся уже раза в три (иногда в пять) дороже: 600 тыс. долларов. Обучение персонала (четвертая статья расходов) происходит в столичных отделениях поставщиков систем: 100 -150 тыс. долларов. Если присовокупить ко всему этому стоимость оборудования и затрат на "сопровождение" системы (это в-пятых), мы выйдем на общую цифру около 1 - 1,5 млн долларов. Она соответствует объективным данным по сложившейся в России стоимости владения подобным инструментом для средних предприятий. В случае более или менее серьезной управленческой инновации нужно проделать весь путь сначала.

При внедрении ERP-системы клиент перенимает уже готовую управленческую процедуру и вынужден постоянно обращаться к консультантам за обновлением управленческого "репертуара". Однако консультанты тоже работают в жесткой логике, заданной создателями ERP-моделей. Эти обстоятельства исключают возможность снижения затрат на внедрение ИТ-систем

Персонал, как второй главный ресурс, задействован от директора до учетчика, но, как уже отмечалось, роль его пассивна, т.е. однажды определившись с инструментом, люди затем только следуют авторитетным указаниям консультанта. После внедрения инструмента роль персонала (пользователей системы) тоже не увеличивается. Инструмент в его глазах - тот самый "черный ящик", нутро которого таинственно и солидно гудит недоступными простому люду думами. Вокруг инструмента столь же таинственно кружат освоившие часть эзотерического знания сотрудники отдела ИТ, ставшие благодаря этому знанию параллельным центром власти, ибо теперь все управленческие изменения должны быть согласованы с ними, и еще не факт, что эти изменения будут приняты. Словом, резерв для оптимизации людского ресурса тоже невелик.

Организационный ресурс предприятия, даже если в текущих делах он хорош, в сложных проектах внедрения ИТ обычно используется плохо. Причина житейская: когда не понятно, что делаешь (все понимание логики процесса у консультанта) и когда это закончится (ибо редко в этих делах заканчивают в обещанный срок), энтузиазм гаснет. Единственный источник его поддержания - стоимость проекта, точнее проплаченная его часть. Надо оправдывать деньги, и отсюда управленческий энтузиазм: достичь хоть какого-то результата, даже если это только подписанный акт приемки работ.

Что взамен

Таким образом, основными способами задействовать внутренние ресурсы клиента при существующих технологиях остаются различные организационно-финансовые хитрости, направленные на его "взбадривание". Хитростей может быть много, но, как видно из предыдущих размышлений, дело может быть поправлено только изменением самих основ передачи управленческого опыта в сторону придания процессу системности. Для понимания, как это сделать, достаточно посмотреть не только на другие отрасли науки и искусства (на ту же музыку или химию), но и на собственно программные инструменты, например системы документооборота или системы САПР. Достоинство их в том, что они именно инструменты и ничего более. Всю логику их работы (т.е. те самые теории и методологии) персонал знает еще до самих инструментов: теории документооборота существуют века, а проектировать продукцию учат в институтах. Поэтому люди приобретают именно инструмент, который им просто помогает более эффективно вершить дела, в которых они уже профессионалы. То же можно сказать о текстовом редакторе и электронной таблице (те, кто использует их, уже умеют писать и считать), о бухгалтерской программе (бухгалтер уже знает теорию бухгалтерского учета), о системах проектных расчетов (есть стандарты обоснования проектов) и т.д.

Можно ли предпринять то же в области сложных программных комплексов? Для этого нужно решить две большие проблемы. Первое - создать единую управленческую теорию, которая включала бы в себя некую систему "управленческих первоэлементов" (аналог семи нот в музыке или алфавита в языкознании) и стройную теорию оперирования этими первоэлементами для решения конкретной задачи управления. Эту теорию и надо передавать еще "до инструмента", в вузах или непосредственно на предприятиях. Второе - разработать такой программный инструмент, который был бы пригоден для работы в любой отрасли и мог воспроизводить максимальное число управленческих партий без серьезной перенастройки и помощи со стороны своих создателей (т.е. фортепьяно вместо шарманки).

Имея такую теорию и такой инструмент, рынок консалтинговых услуг радикально бы изменился. Точнее, он стал бы просто нормальным рынком. На нем, как и на других рынках, возникли бы специализированные производители программных инструментов, которые не стремились бы одновременно стать "сочинителями музыки". А учить "играть" управленческие партии по строгой теории управления стали бы опытные консультанты, преподаватели, ученые. И пусть они при этом будут представителями различных школ, подобно различным школам математики или музыки, но в основе передаваемых ими знаний будут одни и те же принципы, понятия, первоэлементы. При этом роль персонала заказчика стала бы активной, а общая позиция - заинтересованной.

Такое положение дел, безусловно, бьет по сложившейся структуре консалтингового рынка, построенного на создании и продаже все большего числа не связанных друг с другом теорий и технологий. Но, положа руку на сердце, можно признать, что эта инновационная псевдоактивность уже порядком надоела большинству консультантов, да и создателей ERP-систем: хорошо, когда у вас десяток крупных клиентов, с которыми не спеша можно осваивать различные новинки управления, но когда их тысячи...

Эта работа жизненно важна, ибо в России мы стоим на пороге массовых проектов радикального совершенствования систем управления. Существующие подходы к этим проблемам не смогут дать нашим предприятиям адекватных решений. В то же время российские ученые имеют самый большой опыт создания именно фундаментальных системных теорий общенаучного характера. Это некое "фирменное" свойство нашей науки (если не вообще русского характера) - всеобщность, системность до последних пределов знания.

И самое приятное, что в этом направлении сделано уже немало различными российскими научными школами и даже отдельными компаниями. В нашем регионе имеются мощные исследовательские центры в области управления (Институт математики и механики УрО РАН, вузы), в которых решались самые сложные задачи. Было бы очень интересно обсудить возможности разработки единой теории управления и унифицированного программного инструментария в области комплексных систем управления. Поэтому 26 февраля наш журнал организует специальный семинар для обсуждения указанных проблем. Мы приглашаем на него всех желающих и надеемся, что на семинаре будут не только рассмотрены теоретические аспекты проблемы, но и предложены конкретные организационные подходы к ее решению.