В IT работают люди, которые быстро решают множество сложных задач. В текущих условиях их не нужно дополнительно «разгонять», как думают некоторые: нередко такие «ускорения» только ухудшают ситуацию. Люди перегружаются, выгорают, ошибаются чаще, производят меньше, больше болеют. Задача руководителя — обеспечить среду, в которой можно эффективно работать, развиваться, проявлять инициативу, реализовывать инновационные идеи и не бояться брать на себя ответственность.
ССуществует множество методик и стилей управления. Для разных людей и ситуаций подходят разные стили, а сами ситуации могут меняться несколько раз в течение дня. Например, в кризисе, когда нужно быстро исправить проблему, эффективнее директивный стиль (когда руководитель единолично принимает решения и контролирует каждый шаг), а для развития сотрудника — коучинговый (когда начальник берет на себя роль наставника: не отдает приказы, а подводит сотрудника вопросами к верному решению).Существует множество методик и стилей управления. Для разных людей и ситуаций подходят разные стили, а сами ситуации могут меняться несколько раз в течение дня. Например, в кризисе, когда нужно быстро исправить проблему, эффективнее директивный стиль (когда руководитель единолично принимает решения и контролирует каждый шаг), а для развития сотрудника — коучинговый (когда начальник берет на себя роль наставника: не отдает приказы, а подводит сотрудника вопросами к верному решению).
Но этого недостаточно
У каждого человека есть индивидуальные характеристики: ценности, мотивация, характер, отношение к работе, способы восприятия и принятия решений, уровень компетенции. Всё это влияет на отношение к управлению. Один из моих сотрудников хотел делать пусть долго, но качественно, а другой — быстро и инновационно (но в итоге не очень аккуратно). Я подбирал каждому задачи так, чтобы сотрудники были мотивированы и раскрывались на пользу команде и на радость себе.
Плюс люди в команде ведут себя иначе, чем поодиночке. Возможно, вы встречали ситуации, когда человек тет-а-тет мягкий, вежливый и заботливый, а на общем собрании он внезапно начинает жестко давить. Раньше я расценивал это как непоследовательность или двуличие, но сейчас понимаю (и организационная психология подтверждает), что это может быть вариантом нормы. Человек может даже не осознавать, как он меняется в зависимости от ситуации.
Добавим сюда Cynefin Framework — инструмент и методология для классификации и анализа ситуаций в работе. В его основе лежит распределение проблем по пяти различным типам, таким как простые (Simple), сложные (Complicated), запутанные (Complex), хаотические (Chaotic) и беспорядочные (Disorder). В зависимости от этого типа руководитель принимает решение, когда действовать по типовым регламентам, когда нужны предварительные исследования, а когда стоит быстрее делать хоть что-то.
Я на себе понял, насколько разные управленческие подходы требовались в веб-студии, где много уже понятных типовых проектов, и в бигтехе, где некоторые команды делают уникальные в индустрии вещи.
И еще один слой — жизненный цикл компании: рост, стабильность, кризис и т.д. На каждой стадии свои управленческие особенности. В стартапах, где мало людей и много задач, надо быстро действовать и адаптироваться. Один человек делает кучу разной работы, а процессы, регламенты и качество остаются за скобками. В зрелых и больших компаниях, наоборот, процессы становятся важнее, потому что иначе невозможно системно и предсказуемо руководить огромной организацией.
В итоге руководителю приходится учитывать довольно серьезный комбинаторный взрыв всех этих факторов.
Можно ли проще?
Если каждое решение прогонять через все эти параметры, никакого времени не хватит. Поэтому я предлагаю выделить базовый минимум, который работает в большинстве случаев.
Люди в IT часто ориентированы на результат, качество и живут в постоянных изменениях. Они понимают, что отрасль быстро меняется и без регулярного развития можно быстро потерять актуальность — особенно с учетом текущего ИИ-бума. Рутинную работу (но не ответственность за результат) всё чаще делегируют ИИ-агентам. Людям же остаются сложные, интеллектуальные, креативные задачи и межличностные коммуникации. То есть IT-специалисты в среднем — мотивированные, компетентные и ответственные.
Для таких команд хорошо работают некоторые подходы, описанные Дэниелем Гоулманом в исследовании Leadership That Gets Results. Это визионерский стиль, когда руководитель задает направление и формирует образ будущего, и коучинговый — когда помогает людям развиваться и находить решения их проблем.
Если свести к одному подходу, мне ближе всего лидерство-служение Роберта Гринлифа. Его суть — перевернуть привычную иерархию. Руководитель в этой философии — не тот, кому служат, а тот, кто создает условия для работы команды.
Это про:
- создание комфортной и продуктивной среды;
- развитие сотрудников;
- снятие блокеров;
- внимание к состоянию людей и профилактику выгорания.
Например, «снятие блокеров» на практике может означать, что руководитель договаривается с другим отделом о приоритетах, чтобы команда не ждала неделю какого-нибудь доступа. Разработчики вам будут очень благодарны за то, что вы разберетесь с подобными «неудобными» делами. А «развитие сотрудников» — это регулярная обратная связь, контроль, коррекция, помощь, поиск и обсуждение зон роста и того, как именно этот рост осуществлять. Я считаю, что это очень важная работа, ведь вместо того, чтобы жаловаться, мол, «не можем найти хороших специалистов», можно вложиться в развитие людей.
При этом не стоит заботу принимать за мягкотелость. Управление включает и требовательность к результату, чтобы не возникал перекос, где одни перегружены, а другие перерасслаблены.
Интереснее всего в этом стиле, что он является самоподдерживающимся. Руководитель заботится о сотрудниках и выращивает из них сильных и зрелых специалистов, которые впоследствии сами становятся такими руководителями для следующих «поколений» работников.
Итог
Понятное дело, что в IT важна техническая компетентность, однако не менее важная (но порой игнорируемая) компетенция руководителя в IT — грамотный менеджмент: умение разбираться в особенностях людей, команд, рабочих процессов и того, в какой ситуации и с кем какой подход надо применять.
Да, есть методы управления, которые в среднем работают хорошо. Но если пытаться приставить их к абсолютно любой ситуации без понимания контекста, можно сильно навредить и команде, и проекту.
