Вернувшись с собрания кредиторов, на котором решалась судьба АО "Нэфис", генеральный директор Альберт Рахматуллин устало бросил: "Мы победили! Все остается по-прежнему". И даже устроил по этому поводу небольшой банкет. Лишь немногие из приближенных Рахматуллина знали, что уже на следующий день директор, до сих пор бывший фактическим хозяином предприятия, должен покинуть свой кабинет, перелистнув очередную страницу полуторавековой истории бывшего свечного заводика братьев Крестовниковых. Вместе с Рахматуллиным уходила целая эпоха плановых поставок, госзаказа, а затем - своеобразной приватизации, сомнительных бартерных сделок, накапливающихся как снежный ком долгов, пустых складов и невыплаченной зарплаты.
Тем не менее Дмитрию Харитонову, назначенному внешним управляющим, пришлось чуть ли не с боем прорываться на комбинат через проходную. Директор дал команду охране: никого не пускать. Очень не хотелось Рахматуллину посвящать посторонних в дела АО. И на то были причины.
Простая история
К банкротству Казанский химкомбинат им. Вахитова, ныне АО "Нэфис", подвел отнюдь не кризис в экономике. Финансовый крах предприятия был рукотворным. В середине 90-х годов, когда "оборонка" перестала заказывать комбинату кислоты для ракетного топлива, которые составляли 70% объема производства, его гражданская продукция - стиральные порошки и мыло - оставалась ходовым товаром. Однако руководство предприятия умудрилось потерять и этот рынок.
А началось все с акционирования в 1993 году. До этого комбинат находился на аренде с правом выкупа и к моменту приватизации успел выкупить примерно 25% основных фондов. Еще около 35% акций раздали членам трудового коллектива бесплатно или за чисто символическую цену. Директору достался пакет в 5%, но он хотел контроля и потихоньку начал скупать акции у работников комбината. Рабочие охотно их уступали за 150, а то и за 50 рублей - номинальная-то стоимость акции была 5 рублей. Причем платил Рахматуллин не из собственного кармана, а из фонда зарплаты, которую работники не получали месяцами. Не исключено, что из этого же источника директор профинансировал покупку 15% акций комбината, принадлежавших чековому инвестиционному фонду "Образование", заплатив за каждую акцию уже по 890 рублей. В результате всех этих манипуляций в 1997 году Рахматуллину принадлежало около 40% акций предприятия. (25% акций при акционировании оставалось у Госкомимущества Татарии, но впоследствии этот пакет странным образом "исчез" - возможно, часть его тоже была выкуплена Рахматуллиным.)
Став по сути полновластным хозяином химкомбината, директор за год увеличил задолженность перед кредиторами более чем вдвое, доведя ее с 76 млн рублей до 168 млн. Как рассказывает Дмитрий Харитонов, "он просто брал сырье, не расплачиваясь за него, а продукцию менял на стройматериалы для строительства домов, коттеджей, дач, гаражей. Так называемый отдел маркетинга просто-напросто разрабатывал схемы хищения, проводя губительные для комбината сделки. Именно в те времена родился пресловутый бартер, прикрывающий воровство".
Схема, которую использовали на химкомбинате, знакома тысячам российских предприятий. На комбинат завозилось сырье по так называемой рыночной цене, а фактически - в три-четыре раза дороже. Взамен поставщик получал продукцию, стиральный порошок, делил его "отпускную" цену надвое и выбрасывал на рынок. В результате пачка "Лотоса" обходилась комбинату в пять рублей, но продать его дороже, чем за два, он не мог - мешал сформированный собственными руками "серый рынок". Производство стало убыточным, а к весне 1998 года и вовсе остановилось.
Два выхода и один запасной
Кредиторы были настроены пустить комбинат с молотка, хотя и понимали, что вырученные от продажи его имущества средства вряд ли покроют весь долг. "Новое" оборудование было закуплено четверть века назад, причем лет десять к нему не прикасалась рука ремонтника, а старым основным фондам было и вовсе "сто лет в обед" - они работали с 1855 года, когда было основано предприятие. С другой стороны, шансов у комбината не было никаких. Запустить производство, в цехах которого гуляет ветер, на складах нет ни крошки сырья, а поставщики швыряют трубку при одном упоминании АО "Нэфис", могло только чудо. В чудеса кредиторы не верили и поэтому предпочитали вернуть хоть часть долга.
Тем не менее внешний управляющий, присутствовавший на собрании кредиторов, стал убеждать представителей главного кредитора - государства - в том, что продавать комбинат неразумно, потому что республика может потерять перспективное предприятие. Для такого заявления у Харитонова было два основания: во-первых, он догадывался, что на самом деле довело комбинат "до ручки", а во-вторых, знал, что производство мыла и стиральных порошков является высокодоходным бизнесом. Правда, как именно превратить вековые руины в прибыльное производство внешний управляющий в тот момент толком не представлял. Но кредиторы рискнули, и, как выяснилось, не зря.
Как говорит сам Харитонов, "из любой ситуации всегда есть два выхода и один запасной". Для начала команда внешнего управляющего (несколько друзей предпринимателей) на собственные деньги затеяла капремонт оборудования. И одновременно стала бомбардировать партнеров экстравагантными предложениями - чтобы завлечь их в "безнадежное" дело, была придумана довольно рискованная финансовая схема.
"Все три месяца, пока шел капремонт, - рассказывает Харитонов, - мы обзванивали своих поставщиков и говорили: 'Ребята, мы вам должны, мы знаем. Но если вы поставите нам сырье, мы, выпустив продукцию, расплатимся с вами живыми деньгами и сверх этого погасим часть кредиторской задолженности - сейчас, а не через полтора года'". Затем точно так же обзвонили покупателей, уговорив их работать по предоплате. Правда, чтобы оживить интерес покупателей к старому "Лотосу", пришлось продавать его не за 5 рублей (такова была его себестоимость), а за 2 рубля. Зато покупатель превращался в кредитора, хоть и ненадолго. "Как только на комбинате появлялось сырье, он мог в день производить сто тонн порошка и пятьдесят тонн мыла. То есть с покупателями можно было рассчитаться через сутки", - вспоминает Дмитрий Харитонов. Многие покупатели на это согласились.
Но внешний управляющий понимал, что риск велик, и если произойдет сбой, кто-то недопоставит один компонент, вся схема рухнет. Необходим был генеральный агент по поставкам. Тогда, воспользовавшись старыми связями в "Межрегионгазе", которому должны практически все предприятия включая поставщиков "Нэфиса", Харитонов пригласил его представителей на комбинат, провел по пустым цехам и предложил, казалось бы, ничем не обеспеченный вариант. "Мы им говорим: вам очень нужен силикат натрия? - рассказывает Харитонов. - Нет, а нам он просто необходим. Давайте сделаем так: комбинат заберет у ваших должников неликвидную для вас продукцию в счет долгов, превратит ее в ликвидный товар - стиральный порошок - и расплатится этим товаром с вами".
"Межрегионгаз" согласился, и во время очередного визита главы "Газпрома" Рема Вяхирева в Казань в июле 1998 года был подписан соответствующий протокол. "Межрегионгаз" создал в Татарии своего агента - фирму "Акбарс", которая поставляет на химкомбинат сырье и забирает готовую продукцию. Соглашение, в частности, ликвидировало две цены на сырье - взаимозачетную и рыночную, что стало противоядием от "серого рынка". Харитонову и его команде эта схема нравится еще и потому, что она позволяет держать в узде поставщиков-монополистов, которые досаждают всем предприятиям отрасли, взвинчивая цены на сырье. Зависимость от "Межрегионгаза" заставляет их умерять свои ценовые аппетиты.
Полтора года схема работает без сбоя. Комбинат ожил. Работники начали получать зарплату, предприятие - расплачиваться с бюджетом, проводить реконструкцию. Стартовав с 600 тонн стирального порошка в месяц, сегодня комбинат выпускает более 2000 тонн, выйдя почти на проектную мощность. Однако в успехе химкомбината "повинна" не только зачетная схема, удачно реализованная менеджерами, но и маркетинговая стратегия, которую они начали проводить параллельно с зачетами.
Крошки Сорти
По иронии судьбы запуск производства после капремонта пришелся на август 1998 года. После 17 августа комбинат завалили заявками. Порошок отгружали до двух часов ночи. "Но мы выпускали тогда всего шестьсот тонн в месяц, - рассказывает Харитонов. - Сидели и чуть не плакали, потому что не было оборотных средств и не на что было купить сырье, чтобы увеличить объемы". Кризис, с одной стороны, облегчил АО "Нэфис" вхождение в рынок, а с другой - обострил конкуренцию между производителями дешевых моющих средств. Продажи новых лидеров рынка - пермского "Пемоса", стерлитамакской "Соды", петербургского "Аиста" - взмыли вверх, и казанцам стало очевидно, что с хозяйственным мылом, которым когда-то комбинат обеспечивал армию, и порошком "Лотос" особо не развернешься.
Впрочем, о новой торговой марке Дмитрий Харитонов и его команда позаботились до кризиса. Создавать и раскручивать свою не было времени, поэтому решили купить марку, которую знают или хотя бы помнят в России. Выбрали немецкую "Сорти", широко разрекламированную лет пять назад. Под новую марку необходима была и новая рецептура. На ее приобретение денег не было, рискнули разработать свою - благо на предприятии хорошие технологи. Создали пять видов нового по рецептуре порошка: "Эконом", "Универсал", "Био", "Малышам", "Автомат". И - спасибо кризису! - решили раскрутить его с помощью телерекламы.
"До кризиса, - рассказывает г-н Харитонов, - на рынке лидировали 'Проктер энд Гэмбл' - с 'Тайдом' и 'Ариэлем', 'Хенкель' - с 'Омо' и 'Бенкизер' - с 'Досей'. Бессмысленно было даже приближаться к ним, когда они тратили на рекламу по пять миллионов долларов в месяц". Однако после кризиса их рекламный бюджет сократился, а казанский комбинат, наоборот, впервые вложился в рекламу - так весной 1999 года на телевидении появились "Крошки Сорти, выводящие грязь на чистую воду". В результате "Сорти" оказался самым раскрученным отечественным брэндом.
Ни дня без стратегии
В целом прошлый год для комбината был успешным, команде Харитонова поверили даже те, кто раньше о "Нэфисе" и слышать не хотел. С поставщиками стало договариваться проще. Зарубежные конкуренты "просели", и "Сорти", казалось бы, занял свою нишу: не очень дорогого, но весьма качественного порошка. Однако сегодня ситуация опять меняется.
За год после кризиса произошло четкое расслоение покупателей по доходам на тех, которые могут себе позволить "Проктер" - и покупают его, и тех, кто не может. Последние покупают порошки по цене от 9 до 20 рублей. В связи с этим даже "Хенкель" для оживления продаж выбросил на рынок дешевый порошок - за 5 рублей 90 копеек. "Нэфису" пришлось снова менять стратегию поведения на рынке, поскольку его "Сорти" стоил дороже отечественных порошков, которые покупали исключительно из-за низкой цены. Было решено еще раз поработать над рецептурой и снизить цену. С другой стороны, в нынешнем году "Нэфис" начинает выпускать небольшими партиями элитный порошок нового поколения - "Сорти-колор" и "Сорти-шерсть". "Мы хотим доказать, что умеем производить стиральные порошки не хуже 'Проктера' и 'Хенкеля'", - заявил Дмитрий Харитонов.
В свете уточненной стратегии комбинат рассчитывает увеличить в 2000 году объем выпуска "Сорти" более чем в два раза и всерьез потеснить конкурентов, заняв 10% рынка вместо 4%. Что касается рынка, то в ближайшее время при сохранении нынешних тенденций он войдет в полосу жесткой конкуренции. А поскольку 60-80% российских покупателей могут позволить себе лишь дешевый порошок, "Нэфис" все силы бросает на повышение качества продукта при сохранении доступных цен. Это требует затрат на техническую модернизацию, поэтому уже в нынешнем году в нее планируется вложить 12 млн долларов.
В борьбе за рынок новое руководство предприятия намерено использовать еще одно конкурентное преимущество "Нэфиса" - его многопрофильность. Поэтому новые линии монтируются и в мыловаренном цехе, и в цехе по расщеплению и дистилляции кислот. Планируется нарастить выпуск свечей. Присутствие на разных рынках, в принципе, дает больше возможностей в области ценообразования, вплоть до продажи товара ниже себестоимости, когда надо потеснить конкурента.
Торжество справедливости
Мировое соглашение с кредиторами "Нэфис" подписал в годовщину кризиса - 17 августа 1999 года. К началу внешнего управления комбинат был должен 168 млн рублей, а к его завершению - 106 млн. Удалось полностью погасить долги по зарплате и банковским кредитам. Бюджету остались должны 13 млн (из 35). Долги поставщикам - 93 млн (из 133) - продолжает погашать агент "Межрегионгаза" продукцией комбината.
В сентябре 1999 года собрание акционеров избрало Дмитрия Харитонова генеральным директором АО "Нэфис". А прежнего директора Рахматуллина, как в сказке, примерно наказали. Суд приговорил его к трем годам лишения свободы за расхитительство - правда, условно. Впереди еще один процесс, по делу о таинственном исчезновении государственного пакета акций АО "Нэфис" и консолидации 40-процентного пакета Рахматуллиным. Купить директорский пакет, но уже на законном основании, собирается нынешнее руководство комбината.
Казань
