Обходные маневры

Компетенция, которую получаешь в одном виде бизнеса, может стать ключевым фактором в другом, считает генеральный директор компании "Ниеншанц" Виктор Ярутов


Виктор Ярутов

В прошлом выпуске "Технологий и управления" мы рассказывали о проекте автоматизации складского комплекса, принадлежащего компании " Ниеншанц", на базе отечественного финансово-управленческого комплекса "БУХта". Интерес к рынку складских услуг крупнейший на Северо-Западе ИТ-холдинг проявил сравнительно недавно: до этого компания занималась в основном системной интеграцией, дистрибуцией и производством компьютерной техники. О причинах диверсификации и о тенденциях в развитии российского ИТ-бизнеса корреспонденту "Эксперта С-З" рассказал генеральный директор холдинга "Ниеншанц" Виктор Ярутов.

- Как было принято решение заниматься складским бизнесом?

- Сегодня на рынке существует устойчивый спрос на складские услуги, связанный с тем, что бизнес начинает понимать преимущества ответственного хранения. Если на рынке работает ряд профессиональных команд, оказывающих такие услуги, то в условиях конкуренции общее качество обслуживания растет. Чтобы организовать на таком уровне работу собственного склада, нужны большие затраты. Кроме того, есть фактор риска: в случае пропажи товара с кладовщика, который получает зарплату в несколько сотен долларов, ничего спросить нельзя. С юридического лица спросить можно.

Однако складской бизнес в Петербурге, несмотря на растущий спрос, еще не развит. Всего в городе около 5 млн кв. м складских площадей, но не более 200 тыс. из них можно отнести к категориям A или B. Работая над оптимизацией собственной системы хранения товара и оценив спрос на такие услуги, мы постепенно пришли к выводу, что наши ресурсы и наш опыт позволяют выйти на рынок складских услуг в качестве самостоятельного игрока.

- Таким образом, к выходу на новый рынок вас подтолкнуло развитие дистрибуции?

- Компетенция, которую получаешь в одном виде бизнеса, даже если она является для него побочной, может стать ключевым фактором в другом. Так, мы научились работать с поставщиками из Юго-Восточной Азии, строить транспортную и таможенную логистику. Теперь, увеличив свою компетенцию в этой сфере, мы можем заниматься не только складскими услугами, но и мебельным направлением, которое развиваем на протяжении ряда лет. В частности, мы поставляем офисные кресла, причем для снижения себестоимости часть деталей изготавливаем здесь, в России.

С помощью диверсификации мы обеспечиваем себе финансовую стабильность. Если рынок проваливается в какой-то одной области, то в другой в это время все хорошо. А работать на ИТ-рынке становится все сложнее: конкуренция ужесточается, маржа падает. Прогнозы о росте маржи за счет расширения сектора услуг сбываются, но, к сожалению, не так быстро, как хотелось бы.

- Уникальна ли ваша стратегия диверсификации? Как реагируют на ужесточение конкуренции другие игроки ИТ-рынка?

- Нет, конечно, не уникальна, и, общаясь с коллегами, я это вижу. Крупные ИТ-компании осваивают совершенно разные направления - от производства деревянных домов и лекарств до содержания ночных клубов и переиздания коллекций "Мосфильма". Когда компания успешно развивается, возникает вопрос, куда вкладывать деньги. Но зачастую рынок просто не позволяет инвестировать так, чтобы получить отдачу. Тогда вложения приводят к демпингу: конкуренты, видя, что ты отбираешь у них долю, начинают снижать цены. В результате проигрывают все и нужен какой-то другой выход.

Если говорить о пределах роста, с которыми мы столкнулись в области дистрибуции, то ниша была найдена для товаров, которые производятся в том же регионе, ввозятся по тем же логистическим схемам, но уже не имеют отношения к ИТ. Вообще, такие инвестиции нередко делаются по случаю: кто-то пришел, сказал, что у него есть бизнес-идея, вот в эту идею и вкладывают деньги. Некоторые идеи "стреляют", некоторые не "стреляют", некоторые превращаются даже в основной вид бизнеса.

- Вы говорите о дистрибуции. А какова ситуация на рынке системной интеграции?

- В системной интеграции ситуация в чем-то похожая, но пределы роста зависят от нескольких факторов. Первое ограничение связано с масштабами проектов: чем они крупнее, тем жестче требования к самому системному интегратору. На многих государственных тендерах, например, говорят, что объем продаж исполнителя должен быть не менее, скажем, 100 млн долларов. Молодые компании чаще всего не проходят такой квалификационный отбор. И поэтому в каждом секторе рынка сталкиваешься, как правило, с одними и теми же конкурентами. Большая часть из них - это московские компании, петербургских гораздо меньше, а региональных совсем мало.

Кроме того, возможности для развития очень сильно зависят от способности системного интегратора выполнять отраслевые проекты. Десять лет назад это было проще, потому что рынок был пустой: ты приходишь, говоришь: "Я могу", хотя ты ничего не можешь, и учишься на самом проекте, получаешь компетенцию, а в дальнейшем начинаешь ее развивать. А сейчас один из наших клиентов, например, строит трубный завод и менеджеры говорят: "Мы хотим пригласить того системного интегратора, который уже имеет отраслевой опыт".

Когда заказчики начинают так рассуждать, а на рынке существуют системные интеграторы, обладающие соответствующей компетенцией, входить в новые проекты становится все сложнее и сложнее. Поэтому ключевую роль в развитии бизнеса играет наращивание инженерной компетенции, и для этого нужны разносторонние специалисты. Они дороги, но их должно быть достаточно много, чтобы выполнить за короткое время любой комплексный проект.

Санкт-Петербург