Бизнес-оркестр Колотурского

Культура
Москва, 23.07.2001
«Эксперт Урал» №14 (27)
играет по правилам, умело импровизируя на ходу

Нынешний директор Свердловской филармонии Александр Колотурский в пять лет увлекся математикой. Чтобы "спасти" ребенка от непопулярной тогда страсти, разыгравшейся не на шутку (в уме складывал многозначные числа, приставал: "дайте задачку"), родителям посоветовали "лечение" музыкой.

Всю жизнь Александр Николаевич провел между этими двумя пристрастиями. Стал профессиональным музыкантом, но цифры - по-прежнему его любовь. Из математики пришло стремление структурировать и упорядочить все что возможно.

Сегодня Свердловская филармония - одно из наиболее динамично развивающихся учреждений культуры Уральского региона. Александр Николаевич, председатель Ассоциации директоров концертных организаций России, возглавил созданную по его инициативе такую же ассоциацию на Урале. На опыте Свердловской филармонии другие учреждения культуры учатся работать в экономических условиях, которые для них все еще остаются "новыми".

- Я многим кажусь здесь "белой вороной", говорю слова, которые не приняты: бизнес-план, маркетинг, рынок... Долгие годы культура была сугубо идеологией, экономика рядом не стояла. Сейчас задача - соединить эти понятия. Культура - такая же сфера бизнеса, как прочие.

Мобильность

Сегодня в Екатеринбурге - "мода на филармонию". Пойти туда на концерт престижно. Именно здесь периодически наблюдается максимальное скопление вечерних платьев в холле и правительственных машин у подъезда. Екатеринбургский властный и бизнес-бомонд из всех видов искусств главным для себя почитает классическую музыку. И вряд ли это предпочтение возникло стихийно.

Мы встретились с Александром Николаевичем, когда в филармонии только завершился очередной сезон. Пиком его стало явление двух великих - Юрия Башмета и Гии Канчели. Удалось сделать почти невозможное: соединить этих столь занятых людей во времени и пространстве и найти средства на самый дорогостоящий в истории филармонии проект (40 тысяч долларов).

Сезон завершился, однако афиши продолжают обновляться: сегодня - концерт ультрасовременной музыки, завтра - классик-хит коктейль.

- Мы перешли на европейский метод: в году у нас не один, а три сезона. Первый традиционный, с октября по май. В мае-июне - так называемый сезон популярной музыки, когда снимаются кресла, ставятся столики, зал заполняет "другая" публика. Лето же - время фестивалей. У нас они пока не прижились. В летние месяцы наш оркестр выходит в Литературный квартал и играет под открытым небом - для всех.

- А вас не обвиняли в "популярничаньи": в условиях пикника, попивая пепси-колу, внимать симфоническому оркестру...

- Некоторые ругаются: филармония - храм искусства, а вы на классик-хит коктейле вино на столики ставите. Есть такие люди. Но ведь есть и другие. И нужны разные формы для разных людей. Существует странный стереотип: классика - это всегда нечто тяжелое. Однако и у Чайковского есть сочинения, которые относятся к разряду легкой, популярной музыки: чем они хуже других его созданий? Не "на потребу публике", а "повернуться к слушателю". Курс на это мы взяли еще лет семь назад. Заполняемость зала теперь в среднем 90%, это очень высокий для России показатель.

- Вот вы говорите "взяли курс"... И что, все 300 человек немалого штата разом "повернулись"?

- Дело не в количестве сотрудников, а в гибких отношениях между ними и с работодателем. В любом бизнесе это так. Еще в 1991 году мы заложили основы контрактной системы. Она позволяет перенести с плеч администрации на плечи работника груз всего "само-": самодисциплины, самоорганизации. Появляется ответственность. Подвижная система позволяет менять структуру, а необходимость в этом возникает примерно раз в три года. Нужен новый отдел - за счет чего? За счет отказа от чего-то старого. В свое время одними из первых в отрасли мы создали отделы маркетинга, развития, юридическую службу, ввели компьютеризацию от продажи билетов и создания слушательских баз данных до контроля финансовых потоков. Сейчас у нас целый отдел работает над созданием, структурированием среды вокруг филармонии: какие слои общества мы зацепляем, какие еще нет? Главное в бизнесе, на мой взгляд, мобильность, гибкость.

В культуре трудно родиться, но нельзя умереть. Раз открыв, учреждение культуры не закроют. Однако "утонуть" можно. Я для своего дела этого не хотел. Обстоятельства просто не позволили мне не меняться.

Умение заимствовать

Александр Николаевич - дирижер управления: легко и быстро меняет собственную тактику, от всех "инструментов" требует нового звучания, созвучного времени. Роль эту Колотурский начал осваивать давно, в директорате разных уровней он уже лет 30: музыкальная школа, консерватория, городское и областное управления культуры. Менеджерского образования не получил, но дважды был на стажировках в Америке. Они-то и дали понимание места искусства в рыночных отношениях.

- Одна из первых лекций меня потрясла. Теперь-то это мое убеждение, а тогда было открытие. Арт-менеджмент - точно такой же менеджмент, как и любой другой. А у нас принято считать искусство особым видом деятельности, развивающимся по своим законам. Нет. Товар качественно иной, а законы те же.

Я считаю, наша беда в том, что мы привычно "идем своим путем". Рассуждаем о менталитете: мы - Россия, все остальное - мир без России. На самом деле ничего придумывать не надо: все давно придумано, бери и пользуйся, но умело. Не надо открывать Америки. У нее надо просто учиться. И у Европы тоже.

- Как филармония формирует свои доходы? Этот больной для культуры вопрос больше всего занимает ваших коллег.

- Давайте посмотрим в сравнении с другими странами. Бюджетное финансирование учреждений культуры - 5% в Америке, 40 - 60% - в Европе. Собственные доходы (концертная деятельность): 40 - 60% и в Америке, и в Европе. Привлеченные средства (спонсорские, благотворительные, пожертвования): 5% в Европе, 40 - 60% - в Америке. А вот в Свердловской филармонии в 2000 году доходная часть бюджета, 16 млн рублей, сложилась таким образом: бюджет - 52%, собственные доходы от концертной деятельности - 34%, спонсорские средства и прочее - 14%. Последние показатели у нас самые высокие из всех членов Ассоциации концертных организаций Урала, хотя общий доход у некоторых, например у Башкирской филармонии, больше. На государство надейся, а сам не плошай. Наша стратегия совершенно определенная - увеличение доли двух последних составляющих. Здесь в ход идут маркетинговые дела: качество товара, разнообразие ассортимента (вот вам и объяснение трех сезонов для разной публики), расширение рынка сбыта (мы открыли четыре филиала филармонии в Свердловской области), а также использование законов фандрайзинга - привлечения средств.

- Последнее требует финансовой открытости.

- Это единственно возможный путь. Если человек дает деньги, он хочет знать, на что они потрачены и общее состояние дел - не нами опять же это придумано.

Видение перспективы

- Давайте посмотрим в будущее. Каковы "стратегические вехи" вашего долговременного бизнес-плана? Вы упоминали летнее фестивальное движение...

- Каждый уважающий себя город сегодня имеет летний фестиваль. Под эгидой культуры проходят многие направления деятельности: туризм, создание имиджа территорий. Во Франции, например, 300 летних фестивалей.

- Там погода позволяет.

- И нам позволит, была бы традиция. За фестивалями - будущее культуры. Именно фестивали смогут объединить искусство и бизнес. Мы уже подобрали подходящую фестивальную площадку, так называемый Клубный сад за филармонией, место когда-то очень популярное для отдыха, "напетое". Но у нас еще нет понимания, что культура имеет огромный экономический потенциал. Считается, что она только требует вложений.

- Но и реальность пока такова. Само государство показывает пример, хотя бы в отношении подготовки музыкантов.

- Столь развитой системы подготовки профессиональных музыкантов не имеет ни одна страна мира. У нас 15 - 17 лет учатся музыке за счет государства. Но если я вложил деньги, я должен получить их обратно? Если человек вложил силы и 15 лет жизни, он должен иметь отдачу? Вот здесь вилка и возникает. Специалист редкий, а общество его ценит низко. Запад как пылесос втягивает наших специалистов. Я недавно был во Франции, так там в министерстве культуры в разговоре прозвучало откровение: "Мы уже начинаем задумываться, зачем тратить деньги на подготовку профессиональных музыкантов, когда это для всего мира прекрасно делает Россия?". У нас из оркестра четвертая волна эмиграции пошла. Рынок есть рынок, человек идет туда, где лучше. Это вещи, касающиеся системы ценностей общества.

- Судя по зарплате, а она вдвое ниже средней по области, культура в эту систему не входит.

- Мы держимся на уровне средней зарплаты. И намерены ее увеличивать. Повышение заработков музыкантов - одна из главных наших задач, многое зависит от того, как удастся ее выполнить. Но выпрыгнуть из системы мы не можем. Придет уборщица из банка, спросит, сколько получает артист, и пожалеет бедненького... Я утрирую, но суть такова.

А что касается бизнеса как культуры... Японцы подсчитали: рабочий, который закончил музыкальную школу, имеет показатели на 20% выше, чем прочие.

- А ваше образование помогает в бизнесе?

- Именно оно и позволяет быть более гибким, коммуникабельным.

- Главный принцип?

- Настроенность на результат, на эффективность каждого действия. Важен не столько процесс, сколько итог.

Новости партнеров

    Реклама