Рейтинг наиболее удачных решений, принятых менеджерами уральских компаний, "Эксперт-Урал" проводит второй год. Таким образом мы пытаемся хотя бы частично снять общую проблему, присущую большинству рейтингов профессионализма, репутации, влиятельности и прочих характеристик менеджеров, достаточно часто публикуемых средствами массовой информации. Проблема эта - чрезвычайно высокий уровень субъективизма.

Наш рейтинг составлен путем опроса экспертов, но каждый читатель может самостоятельно попытаться оценить то или иное решение, благо, в большинстве случаев для этого есть вполне объективные критерии. Мы прекрасно понимаем также, что менеджеры не всегда принимали решения единолично. Но факт остается фактом: именно они, будучи первыми лицами, несут всю полноту ответственности за реализацию и результат. А значит, имеют полное право на авторство.

Слияния гигантов

Наиболее существенными решениями стали:

- продажа крупнейшего уральского банка " УралСиб" его президентом и основным собственником Азатом Курманаевым финансовой корпорации "НИКойл" (сумма сделки оценивается в 300 млн долларов);

- приобретение группой ЧТПЗ крупнейшего в России Челябинского цинкового завода у группы Vitol;

- организация уральским предпринимателем Игорем Алтушкиным нового медного холдинга и получение им контроля над третьим в стране производителем рафинированной меди Кыштымским медеэлектролитным заводом;

- приобретение Челябинским электрометаллургическим комбинатом "Кузнецких ферросплавов" у группы МДМ;

- решение Уралсвязьинформа о консолидации сотовых активов.

Каждое из этих решений окажет серьезное влияние на развитие своей отрасли, причем в рамках не только региона, но и страны. Объединение бизнесов УралСиба и НИКойла привело к образованию банковской структуры с суммарными активами примерно в 100 млрд рублей и вывело группу на седьмое место по активам в стране. Покупка крупнейшего российского производителя цинка, к тому же одного из лучших в регионе предприятий по уровню менеджмента, обладающего международной кредитной историей, стала серьезной заявкой группы ЧТПЗ на превращение из специализирующегося на трубном бизнесе игрока в многопрофильную металлургическую компанию. Организация Игорем Алтушкиным медного холдинга в рамках раздела активов с Уральской горно-металлургической компанией (решающий шаг - приобретение контроля над третьим в стране производителем рафинированной меди) привела к появлению нового агрессивного игрока на медном рынке, инициировавшего ряд амбициозных проектов в металлургии, горнодобывающей отрасли. Покупка Александром Аристовым (ЧЭМК) "Кузнецких ферросплавов" у группы МДМ позволило холдингу увеличить долю в российском производстве ферросплавов с 50 до 76%. Более того, как мы уже писали (см. "Э-У" 14 от 14.04.03), группа со временем скорее всего получит контроль над третьим крупным производителем ферросплавов - Серовским заводом. В этом случае новый холдинг доведет свою долю до 92% в общероссийском производстве ферросплавов и станет практически монополистом в этом сегменте. Наконец, сильное влияние на развитие сотового бизнеса на Урале окажет решение об объединении сотовых активов, принадлежащих Уралсвязьинформу (Ермак RMS, Южно-Уральский сотовый телефон, сотовый бизнес Уралсвязьинформа в Пермской области и Тюменьруском), принятое в прошлом году. Объединенная компания стала крупнейшим после МТС игроком сотового рынка Урала и насчитывает 1,3 млн абонентов (3% российского и четверть уральского показателя).

Нетрудно заметить, что четыре из пяти решений так или иначе связаны с поглощением компаний. Пока именно это направление остается основной точкой приложения сил не только крупнейших игроков, но и всего уральского бизнеса.

Кто что сделал

Большая часть решений приходится на три сегмента: черную металлургию (29%), финансы (25%) и цветную металлургию (12%). Объясняется это тем, что именно в них сосредоточено наибольшее число самостоятельных уральских компаний, обладающих высоким финансовым потенциалом и привлекательных для инвесторов благодаря хорошей конъюнктуре. По 8% приходится на машиностроение и химпром. Компании этих секторов более консервативны, а машиностроительный комплекс еще только вступает в фазу структурирования бизнеса: хаотичный набор активов крупных уральских машиностроительных групп в ближайшем будущем потребует их серьезной перетряски с целью формирования сбалансированной структуры бизнеса. В секторе связи мало самостоятельных игроков - это основная причина, почему столь динамичный и привлекательный сегмент слабо представлен в рейтинге. А вот у пищевой промышленности и торговли все впереди: несмотря на наличие достаточно крупных и успешных местных игроков процессы консолидации активов, реструктуризации бизнеса с целью выхода на рынок капитала не набрали силу за исключением нескольких единичных случаев ("Калина", "Макфа" и т.п.). Торговые сети нашли и вовсе уникальный путь: в рейтинге фигурирует решение о создании союза участников потребительского рынка "Альянс", под флагом которого свердловские сети весьма успешно лоббируют свои интересы, ограничивая конкуренцию со стороны инорегиональных компаний. В этой ситуации стимулов к объединению или росту за счет экспансии на другие рынки (как в случае с крупнейшими сетями обеих столиц, Калининграда, Краснодара) у местных игроков поубавилось.

Большая часть решений приходится на сделки в области слияний и поглощений. Лидируют здесь металлургия и финансы. В металлургии это, кроме уже упомянутых, скупка активов стальной группой "Мечел" (чебаркульская "Уральская кузница" и хорватский трубный завод Zeljezara Sisak), а также приобретение Гурьевского завода в Кемеровской области комбинатом "Магнезит", двух небольших заводов в Магнитогорске и Москве группой ЧТПЗ, румынского завода Combinatul Siderurgic Resita SA группой ТМК, покупка Ревдинского завода ОЦМ Игорем Алтушкиным у Металлургического холдинга, продажа Екатеринбургского завода ОЦМ группе "Ренова".

Второй важной точкой приложения менеджерских ресурсов стало расширение или модернизация действующих мощностей и организация нового бизнеса. Лидировали здесь цветная металлургия, машиностроение и химпром. Это создание совместных предприятий с иностранными партнерами ВСМПО, Уралвагонзаводом, медным холдингом Игоря Алтушкина; решения о запуске сетей третьего поколения сотовой связи двумя небольшими уральскими операторами; инвестиционные проекты модернизации производств компаниями черной металлургии, химпрома и машиностроения.

Значимые решения в области повышения управляемости компаниями, получения доступа на рынок капитала характерны для компаний черной металлургии и финансового сектора (размещение евробондов ММК и УралСибом, крупные кредиты западных банков УГМК и ЧТПЗ, вхождение в капитал Уралтрансбанка Европейского банка реконструкции и развития, крупнейшие проекты внедрения ИТ-систем Магниткой и ТМК).

В сегменте решений в области расширения рынка сбыта лидировал финансовый сектор, что обусловлено растущей конкуренцией и необходимостью поиска новых ниш. Сюда попали решения о выпуске массовой кредитной карты (банк "Северная казна"), объединения банкоматных сетей екатеринбургскими банками и ряд других проектов.

Последний "слой" - решения в области повышения репутации компаний. Здесь лидером стал финансовый сектор, причем оба решения пришлись на одного игрока - Банк24.ру, который первым в России прошел сертификацию по международным стандартам качества и реализовал принцип денежной гарантии качества услуг. Оба решения, как и в случае год назад с екатеринбургским ВУЗ-банком, выпустившим первым в стране совмещенную карту VISA, носили исключительно репутационный смысл.

Игра в кубики на деньги

Важнейший результат рейтинга по сравнению с 2002 годом: уральские менеджеры всерьез занялись перетряской активов. Выросло количество сделок в области слияний и поглощений, увеличилось количество проектов, связанных с организацией новых бизнесов, расширением и модернизацией мощностей. Формирование сбалансированной структуры активов стало основным направлением, в котором развивается крупный и средний бизнес. Сравним бизнес с детской игрой в кубики: сегодня менеджмент - как мальчик, который пытается понять, какая комбинация позволит построенному сооружению устоять сейчас и после того, как на него будут "навешены" дополнительные блоки. Следующие этапы - скрепление кубиков через совершенствование системы корпоративного управления, превращение их нагромождения в здание, имеющее реальную стоимость в глазах российских и международных инвесторов, "отделка фасада" с целью увеличить эту стоимость (репутационные решения). Они пока на втором плане: их доля составляет менее 30% от общего числа. Но она растет и, вполне возможно, через пару-тройку лет выйдет на первое место.

АЦ "Эксперт-Урал"