Малый бизнес получит центр аутсорсинга

Москва, 01.11.2014
Сделать прибыльным то, что причиняет государству и крупным компаниям убытки – в этом смысл создания в России некоммерческого центра аутсорсинга. Малые предприятия через него смогут получить доступ к новым нишам бизнеса, а госкомпании и ведомства - повысят свою эффективность.

Этот славный 32-летний парень смог сделать то, на что не решались даже самые рисковые предприниматели: перевести на аутсорсинг часть автопарка некогда одной из самых забюрократизированных сфер – медицины. Компанию Евгения Фридмана «Новоскор» называют первой в стране частной «скорой помощью». Начав с трех автомобилей в 2007 году, он теперь имеет парк из 87 машин и работает в четырех регионах -  Перми, Уфе, Кирове и Екатеринбурге. Если кто-то не понимает, насколько это сложно, то представьте, что он расколол арктический лед на обычной деревянной лодке, смог сделать прибыльным то, от чего муниципалитет получал прямые убытки. В то же время «скорая» стала работать на новых машинах и без сбоев. Но услугами «ледокола», мерами господдержки, он принципиально не пользуется. У Фридмана пассионарные взгляды на жизнь, поэтому он сейчас занят созданием российского центра ауторсинга, который будет тиражировать успешные кейсы по всей стране и помогать внедрять частные услуги во многие сферы деятельности государства и крупных госкомпаний.  

- Евгений, как ты вообще пришел в бизнес?

- Бизнесом занимался с первого курса медицинского института, продавал мобильные телефоны. Много ездил по стране и в одном из городов увидел маршрутные такси. Меня удивило, что в нашем городе такого нет. В то время как раз в регионы заходили федеральные сети продажи мобильных телефонов, я продал им свой бизнес и занялся пассажирскими перевозками. У нас были одни из первых маршруток в Перми. Тогда я впервые вообще начал разбираться в машинах, хотя ранее, условно говоря, путал карбюратор с генератором. 

- С чего началось сотрудничество с медучреждениями? Туда, как известно, просто не прорваться, нужны либо связи, либо особое упорство, что было у тебя?

 - Система здравоохранения действительно очень закрыта. Это так сказать сообщество людей, которые подпускают к себе чужих с большой осторожностью. Но мне помогло неверное то, что я сам  по образованию врач. Честно говоря, не помню, откуда у меня вообще появилась мысль к ним прийти, скорей всего, от удивления. Посмотрел на машины «скорой помощи» и подумал: а почему вообще сами главные врачи занимаются этим сами? Они же отвлекаются от основной миссии – спасать людей. И, конечно же, помогли благоприятные условия: в то время в стране как раз началась масштабная модернизация системы здравоохранения. Перед главными врачами поставили задачу повышения эффективности во всем – как в медицине, так и в хозяйственном управлении. Тогда объединили системы финансирования, и появилось вообще понятие тарифа. После этого главные врачи поняли, что занимаются массой непрофильных дел – содержание помещений, стирка белья, управление автопарком в том числе. Мы попросту попали в тренд.

- Так с чего началось у тебя? Пришел, предложил и оказался кстати?

 - Несовсем. Я с 2005 года предлагал одной из больниц Перми услугу по содержанию и обновлению автопарка. Но тогда просто не понимали, о чем я говорю. А когда произошла реформа здравоохранения, сами позвали, спросили: что там за аутсорсинг ты предлагал? Так мы начали вникать в их систему управления транспортом, чтобы выяснить, выгодно ли будет вообще этим заниматься. Это было в 2007 году.

- И каковы расчеты?

 - Часть больниц обеспечивал транспортом МУП (муниципальное унитарное предприятие), у других транспорт вообще был на балансе. МУПу поликлиника платила по тарифу 300 рублей в час плюс стоимость за километр пробега. Он был монополист и, разумеется, качество услуг не всегда устраивало врачей, поскольку раз через два машины не доезжали на вызов: то она сломалась, то водитель запил и прочее. А от врачей стали требовать эффективности оказания услуг. Работаи МУПа  обходилась поликлинике около 48 тысяч в месяц. Мы все посчитали и пришли к выводу, что вполне можем оказывать те же услуги, но намного эффективнее и с учетом инвестиционной составляющей, то есть с затратами на покупку нового транспорта и его обслуживание. МУП за счет бюджетных средств города покупал и обслуживал машины, то есть по большому счету подолгу не обновлял парк. Мы сказали: за те же деньги дадим вам новый транспорт, который не будет так часто ломаться.

- За счет чего все же вы оказались эффективнее?

 - В отличие от МУПа мы не содержали свои ремонтные базы и стоянки, не держали в штате ремонтников, а пользовались услугами частных мастерских. К тому же новые машины не требовали столь частого ремонта. Отсюда же экономия на аренде помещений, других издержках. Нам не надо было отапливать помещения, платить налог на недвижимость. У нас конкурентная модель: вот три компании по сервису – и кто дешевле и качественнее ремонтирует или предоставляет площадь под стоянку – с тем и работаем.  Большой резерв  - управление коллективом, мотивация водителей. Ранее никто не задумывался о том, что ленивый водитель или автослесарь на самом деле очень дорого обходятся и в материальном, и в моральном смысле. Мы изначально дали водителям большую зарплату, но сказали: у нас правила другие – не воровать бензин, не накручивать лишний километраж, не отлынивать, не уходить в запой и прочее. Установили ГЛОНАСС-датчики, которые считают топливо и позволяют контролировать маршрут. Плюс, конечно, помогла господдержка малого бизнеса в части льготного налогообложения. МУП платил налоги на общих основаниях, а у нас была упрощенная схема. То есть прибыль и возврат вложений в новые машины мы обеспечили за счет сокращения тех издержек, которые нес МУП.

- Сколько машин купили?

 - По первому контракту с поликлиникой три: ВАЗ 2107, «Хюндай-Соната», «Нива». Новыми они обошлись нам около 800 тысяч рублей. За год мы их не только окупили, но и выросли до 50-60 автомобилей. Прибыль была 15-20 процентов, ее инвестировали почти полностью в покупку нового транспорта для контрактов с другими поликлиниками. Первая к нам относилась с осторожностью и продлевала договор каждый квартал. Но когда они увидели явные преимущества – к нам потянулись другие поликлиники.

- Евгений, неужели все так просто? Медицина считается одной из наиболее коррупционных отраслей и забюрократизированных. Неужели никто не требовал откатов, никто не вредил?

- А зачем? В нашем случае вредить главные врачи могли только сами себе. Не нужен тебе эффективный автопарк – пойдем к другим. О взятках речь не шла вообще. К тому же напомню, нам повезло, что мы попали в волну модернизации здравоохранения. В то время в Перми сменили до 80% главных врачей. Наняли  эффективных менеджеров, которые были заинтересованы не в распиле бюджета, а в экономии. 

- Зачем ты потом занялся «скорой помощью»?

 - Наверное, дело в амбициях. Услуги поликлиникам было для нас уже делом понятным, мы решили дать дорогу и другим компаниям, которые тоже стали этим заниматься. Сказать честно, идея исходила от одного из чиновников из команды губернатора Чиркунова, который, как известно, был одним тиз управленцев новой формации. Нам сказали: у вас же здорово получилось с поликлиникой, почему бы не попробовать со «скорой помощью»? Власть беспокоило, что  народ жаловался на медленную «скорую». Мы посмотрели: «скорая» - рынок большой, не освоенный, у нас в отличие от других есть большой опыт управления медицинским автопарком и коллективом. Но это и более сложный бизнес, что привлекало. Там время работы 24 часа в сутки, а значит, нужен не один, а четыре водителя. Мы за свой счет оборудовали машины носилками, мебелью, кондиционерами, мигалками и прочими нужными вещами. Это и есть развитие.

- Расскажи подробнее о первом контракте со «скорой».

 - Он был уже в 2008 году, всего год после контракта с первой поликлиникой. Контракт мы заключили с двумя подстанциями «скорой помощи». Тариф изначально нам был установлен тот же, по которому им оказывал услуги МУП - 275 рублей. Это дешевле, чем для полклиники, поскольку режим работы круглосуточный, стало быть, сумма больше. Мы посчитали, что за счет эксплуатации нового транспорта вполне можем работать по такому тарифу и закупили 30 автомобилей в лизинг за 35 млн рублей. Более того, с  МУПом, который не хотел отдавать нам этот заказ, пришлось конкурировать. И в ходе аукциона мы снизили цену до 258 рублей в час и выиграли.

- И сразу все получилось?

 - Было трудно. Получили большой опыт. Во-первых, «обожглись» с машинами. Мы купили «Фиаты» из первой серии, которую «Соллерс» выпустил в Елабуге. Машины были очень «сырыми», часто ломались, запчасти было трудно достать. А у нас же обязательства по бесперебойной работе и нарушить их – значит подорвать репутацию. Сейчас, кстати, мы переходим на АвтоВАЗ – их машины наконец-то стали экономичны и надежны.

- Как выкрутились-то с машинами? Были опоздания?

- Во-первых, изначально подстраховались, сформировав резервный парк. Потом наладили прямые поставки запчастей из Германии. За три года автомобили окупили, в 2010 году заключили контракт еще с двумя подстанциями. Тогда-то я и задумался о расширении. В стране износ парка «скорой помощи» составлял 60-70 процентов. Это был не только  экономический вызов для самого себя, но и моральный. Как я говорил уже, с медиками вообще трудно договариваться, а врачи «скорой помощи» - это вообще особая каста. Они каждый день имеют дело со смертью, подвергаются риску, поэтому и на жизнь смотрят с философским цинизмом. Но уже в течение года работы я смог с ними поладить, все-таки сам врач. Поэтому и понял, что есть возможность расширяться. 

- А зачем было выходить в другие регионы, если в Перми еще оставались подстанции "скорой помощи"?

 - Это моя принципиальная позиция, которая опять же связана со спецификой работы со «скорой помощью». Конечно, нашего опыта вполне хватило бы, чтобы забрать под себя весь город. Но после первых трудностей я понял: чтобы не опаздывать к пациенту, надо выращивать конкурентов. Решил, что мы должны занимать не более 50% рынка и помогать другим войти в этот бизнес. Именно помогать, поскольку только в этом случае конкурент будет настроен конструктивно и появится возможность взаимовыручки. Бывает же так, что всплеск вызовов, все машины, в том числе резерв, задействованы – и куда деваться? Поэтому нужны вменяемые конкуренты с такими же новыми машинами. Сейчас в Перми четыре подрядчика работают со «скорой помощью». Но потом, дело не только в прагматизме, но и в идеологии: надо всем давать возможность развиваться. Без нравственного начала нельзя работать в медицине.

- Возвращаясь к вопросу конкуренции. В каких городах какие доли у «Новоскора»?

 - В Перми у нас 50% рынка, в Кирове - 60%, в Уфе две подстанции переведены на аутсорсинг, одна наша, другая нет, в Екатеринбурге у нас две подстанции.

- Как эти конкуренты появлялись? Сами зазывали?

 - Заходя в регион, мы сразу говорили властям, что готовы делиться технологиями для диверсификации рисков. Поскольку они сами в ней заинтересованы, помогали найти энтузиастов. По сути, мы сами обучаем конкурентов. Лучше это сделать самим, потому, что, повторюсь,  получить лояльного, адекватного конкурента важно не только для нас, но и для развития аутсорсинга в принципе. Иначе придут невменяемые предприниматели, доведут дело до срыва на вызов, спровоцируют забастовки – и власти откажутся от аусторсинга вообще.  

- В какой регион было труднее всего зайти и почему?

 - В Екатеринбург. Потому что у них за счет муниципалитета шло обновление подвижного состава, а ведь это наш главный конек - новый транспорт. Они говорили: зачем мы будем менять шило на мыло? Года два мы с ними вели переговоры, потом они сами на нас вышли: "хотим попробовать". У города в тот момент начались проблемы с дефицитом кадров водителей "скорой", который мы смогли решить за счет большей заработной платы. Но не просто за счет повышения ставки водителя, а за счет наделения их дополнительной функцией санитаров.

- И все-таки, какие были самые крупные чрезвычайные происшествия?

 - Вспоминается только случай в 2010 году, когда взбунтовались водители. В то время, будучи идейным сторонником аутсорсинга, я решил и сотрудников не держать в штате, а пользоваться аутстаффингом. И вот фирма-наниматель задержала зарплату водителям, они выразили протест, отказавшись выезжать по вызову. Я приехал на подстанцию и уже через 20 минут все сели и поехали. Это был большой урок: во всяком случае в «скорой помощи» и в других социально-ответственных делах нельзя пользоваться аутстаффингом. Сторонней компании невдомек, что мы обязаны спасать людей, она не замотивирована на бесперебойность. 

- Как договорился-то?

 - Выплатил свои деньги водителям, потом взыскал их через суд с компании-нанимателя и пригласил водителей в штат.

- С материальными рисками ты успешно справляешься, с людьми ладишь, а что с чиновниками? Неужели не было никаких проблем?

- Были. Например, в Волгограде. Но это проблема не чиновников, а внутренней политики. Нас туда вообще позвал губернатор, поскольку там износ автопарка «скорой» достигал 90%. Он предложил заменить сразу весь парк, мы согласились и купили 80 автомобилей. При этом нас торопили, мы согласились запустить проект на месяц раньше. Было и другое условие – всех сотрудников МУПа, который занимался перевозками для «скорой», трудоустроить. Согласились и на это, хотя понятно, что не все с нами останутся. Но нашлись деятели, которые стали поднимать волну в СМИ: мол, хотят распилить бюджет, загубить «скорую помощь». Сколько власть и мы ни пытались доказать, что никакого распила быть не может, что мы за свой счет купили автомобили - все было бесполезно. Оппозиция настолько довела власть, что те сами нам сказали: ребята, извините, ничего не получится. 

-  И куда девали 80 автомобилей?

- Распределили по другим регионам, резерв не лишний. 

- Как вообще вам власть помогает и какими мерами поддержки пользуетесь?

 - Кроме льготных налогов, которые полагаются по Налоговому кодексу, никакими льготами не пользуемся и помощи никогда не просили. Субсидии, дотации и прочее – получишь на рубль, отчитаться надо за три. Пользоваться мерами господдержки, во всяком случае, нашей компании не выгодно: слишком большие административные издержки. Льготные кредиты они дают маленькие, мы работаем с большими объемами. И опять же, много бюрократии.

- Какие проценты по кредиту?

- Если надо срочно, берем в лизинг под 20%, если обычный кредит – под 14-15%. 

- Вот уж где большой резерв для сокращения издержек. Какие в итоге сейчас показатели у «Новоскора» и какие планы?

- У нас парк из 87 автомобилей, оборот около 100 млн рублей при рентабельности в 15%. Емкость рынка России мы оцениваем в 15 тысяч автомобилей, из них половина с высокой степенью износа – это и есть наш рынок. До 2018 года мы планируем занять до 30  процентов этого рынка, то есть это дополнительно 2,5 тысяч автомобилей. Так же в ближайших планах «Новоскора» - запуск проекта по санитарной авиации, первых электромобилей для "скорой помощи" в России.  К 2018 году планируем выход на биржу. Сначала на российскую, потом на международную. 

- Что за планы были по переводу на аустсорсинг транспорта для полиции, пожарных и «Почты России»? Для последней это особенно актуально.

- С полицией пока трудно, поскольку там водителем должен быть полицейский. В принципе, проблема решаема, но  с полицией труднее вести переговоры, чем с медиками, биться головой о стену не очень-то хочется, тем более, что есть, куда развиваться и без них. До других, честно говоря, просто пока руки не дошли, но эти планы остаются в силе.

- Слышал, что ты активно работаешь с правительством Московской области. Какие здесь интересы?

- Власти Московской области очень заинтересованы в переводе на аутсорсинг «скорой помощи». Даже провели аукцион, в котором участвовали три компании. Но здесь мы столкнулись со странным поведением одного из участников аукциона. По контракту в 750 млн он снизил цену до 650 млн, что в процентах около 13%  - при том, что рентабельность бизнеса в среднем составляет 10%. По сути они предложили цену ниже рентабельности. Наверное, поэтому этот участник аукциона  так и не смог выйти на линию, поскольку за такие деньги организовать поездки «скорой» на столь протяженной территории нереально. Полагаю, что некие предприниматели сами не поняли, в какой бизнес хотят войти. Сейчас идет подготовка к новому аукциону, общий объем заказа будет прежним. 

- Евгений, теперь о главном – как продвигается дело с созданием центра аутсорсинга?

- Вообще идея принадлежит директору Федерального государственного бюджетного учреждения «Научно-исследовательский финансовый институт» Владимиру Назарову. Он активный сторонник аутсорсинга и закладывает эту идею в умы своих студентов, будущих госслужащих. Мы решили объединить усилия, поскольку видим, что те ниши, которые были закрыты государством, теперь становятся доступны для бизнеса. Это социальные, коммунальные и другие услуги. Большие возможности у крупных госкомпаний, которые государство мотивирует отдавать многие производства и сервис на аутсорсинг. Возможности огромные, но малые предприятия и ИП просто их не видят или не имеют опыта. Для этого и нужен центр аутсорсинга, который поможет заказчику и предпринимателю найти друг друга, договориться, получить кредит, будет консультировать обе стороны по разным вопросам. Наконец, центр будет заниматься популяризацией аутсорсинга. Здесь мы опять же в тренде, поскольку государство мотивирует чиновников на повышение эффективности, сокращение издержек. Пока мы выбираем площадку, на которой будет создан центр. Варианты разные: РАНХ и ГС, Институт Гайдара, «Деловая Россия», ОПОРА России, РСПП, ТПП. Вынашиваем эту идею почти два года, поскольку важно продумать систему функционирования, чтобы это был действительно эффективный институт развития малого бизнеса и повышения эффективности экономики в целом. 

 - Успехов тебе, Евгений. И обещай прокатить на первом частном самолете санитарной авиации.

- Хорошо, но, надеюсь, не в качестве пациента.

 

Источник: "Новоскор"

У партнеров




    «Киберзащите промышленности нужны глобальные решения»

    Директор департамента защиты информации и IT-инфраструктуры «Норникеля» Дмитрий Григорьев — о применении информационных технологий и коммуникаций в мирных целях

    Маркировка товаров: что делать и чего ожидать бизнесу

    с 1 июля стала обязательной маркировка табака, в декабре 2019 года добавят еще четыре товарные группы. Штраф за нарушение закона о маркировке будет достигать 300 тысяч рублей

    "Персонализация каналов продаж в ритейле"

    Компания «Той.ру» одна из первых внедрила в рознице омниканальную систему обслуживания клиентов. Учредитель сети Алиса Лобанова поясняет, чем этот опыт может быть полезен другим ритейлерам

    ММК признан одной из самых прибыльных для инвесторов металлургических компаний в мире

    Флагман отечественной металлургии вошел в топ-5 лидеров отрасли по показателю совокупной акционерной прибыли

    Продается завод металлоконструкций в Красноярском крае

    Действующее предприятие с многолетней историей - Восточно-Сибирский завод металлоконструкций (г. Назарово, мкрн Промышленный узел, 8) выставлен на торги.
    Новости партнеров

    Tоп

    1. Вашингтон занервничал: Россия готова присоединиться к системе платежей Instex
      Европа включилась в борьбу с засильем американского доллара, помочь в этом ей может Москва
    2. На фестивале Усадьба Jazz в Доброграде 27-28 июля выступит Леонид Агутин, Евгений Маргулис, Мариам Мерабова, Billy’s Band и другие!
      27-28 июля фестиваль Усадьба Jazz во второй раз пройдет в Доброграде. В прошлом году фестиваль посетили более 5000 человек, а в этом году гостей будет еще больше, ведь в музыкальной программе фестиваля только самые любимые артисты.
    3. У ипотеки появится альтернатива
      Владимир Путин поручил правительству до 10 октября разработать механизмы обеспечения малоимущих жильем
    Реклама