Для того чтобы войти в десятку самых богатых людей Татарстана, нужно либо "подсесть" на нефтяную трубу, либо заняться продажей нефтепродуктов, шин или полиэтилена, либо, на худой конец, создать чековый инвестиционный фонд, добиться того, чтобы президент Шаймиев вложил в него свой ваучер, и, скупив на волне этой пиар-кампании акции лучших предприятий республики, стать крупным собственником. Понятно, что заниматься этим высокодоходным окологосударственным бизнесом дозволено лишь "своим". У человека с улицы, без связей, практически нет шансов попасть в эту обойму.
Казанские предприниматели братья Хайруллины это поняли и пошли другим путем. Они нашли нишу в бизнесе, которую государство не особо контролировало - мелкую торговлю, использовали ее как стартовую площадку для накопления начального капитала. И где они сегодня? В десятке самых богатых людей Татарстана.
Цветочная тематика
Получив в 1991-м "красные" дипломы экономического факультета казанской Сельхозакадемии, Айрат и Ильшат Хайруллины особо не задумывались, чем заняться. Наемными работниками они себя не представляли. Хотелось свободы, которая ассоциировалась с частным бизнесом, и потому идея начать собственное дело казалась им сама собой разумеющейся.
Стартовый капитал они заработали на продаже 32 ящиков пива, вложив в первую свою коммерческую операцию всю имеющуюся наличность, собранную на шабашках и в стройотрядах. На следующий день купили 56 ящиков, на пятый - 200. Куда вложить свой первоначальный капитал, долго не раздумывали - российский "Клондайк" к тому времени уже довольно четко обозначился. Москва, как законодательница "бизнес-моды", в 1992 г. переживала настоящий "ларьковый" бум. На каждом углу киоски предлагали так называемый колониальный набор - жвачку, сигареты, пиво, цветные ликеры и прочие "марсы" и "сникерсы".
Казань в этом смысле была девственно невинна - пять-шесть киосков не портили чистоту картины. Торговлей занимались азербайджанцы и, пользуясь отсутствием конкуренции, задирали цены на товары при небогатом ассортименте. Присмотревшись к ларьковому бизнесу и проанализировав стратегию коммерсантов с Кавказа, Хайруллины решили действовать.
Зарегистрировали торговую фирму "Эдельвейс" - тогда среди предпринимателей в моде была цветочная тематика. Вырученных от продажи пива денег хватило на то, чтобы приобрести металл. Вместо четырех больших киосков сварили 12 маленьких - полтора на два метра, чтобы иметь побольше торговых точек. Разбросали их по городу так, чтобы "перехватывать" покупателя, идущего в магазин. Привлечь клиента молодые предприниматели могли продуктами, которых не было в магазинах, или более низкими ценами. На торговой площади в три квадратных метра не очень-то развернешься. Но братья нашли решение: купили в колхозах полуразбитые рации, "пробили" частоту и оснастили радиосвязью все киоски. Когда кончался товар, продавец по рации давал заявку на склад, и ему тут же подвозили новую партию. По рации же можно было вызвать службу безопасности.
Держать низкие цены оказалось сложнее. Москва в то время была настоящей перевалочной базой. Разница между оптовой и розничной ценой на товар, возрастая на каждом звене цепочки, порой доходила до 80%. Айрат внимательно изучил московский оптовый рынок, обзвонил сотни фирм, в конце концов ему удалось выйти на оптовиков, стоящих в начале цепочки. Товар брали у них на 25% дешевле, обходясь без посредников. И соответственно, в Казани у Хайруллиных цены были ниже, чем у конкурентов.
Денег у начинающих бизнесменов тогда было немного, и они понимали, что смогут раскрутиться, только ускорив их оборот. По правилам советской торговли для того ассортимента, который предлагали киоски "Эдельвейс", нужно было иметь на складах большие товарные остатки, едва ли не месячный товарооборот. Хайруллины же оптимизировали процесс. Товар оборачивался за рекордные сроки - 2,5 дня.
С банками тогда иметь дело было весьма рискованно. Одни лопались, другие предлагали за бешеные проценты перевести деньги из Казани в Москву за две недели. Так долго ждать было невозможно. В начале 90-х еще не ввели обязательную инкассацию выручки, чем братья и воспользовались. Хайруллины просто объезжали вечером киоски, собирали дневную выручку и в чемодане поездом отправляли ее в Москву. Утром закупали в столице товар, загружали фуры и вечером уже развозили продукты по торговым точкам в Казани. Это сегодня "чемоданы с деньгами" кажутся архаикой, но тогда не было другого способа ускорить оборот.
Вскоре братья Хайруллины обошли тех, кто совсем недавно казался им "крутыми". Они поняли, что выбрали правильную стратегию. Все расходы свели к минимуму, деньги оставляли только на зарплату сотрудникам и налоги, все остальное вкладывали. Даже домой они денег не приносили, их кормили родители. А однажды позаимствовали у отца, строившего дачу, стекло для нового киоска. Шестисотые "мерседесы" и особняк в центре города на берегу реки появились много позже.
Свой первый миллион долларов Хайруллины заработали, когда им было чуть больше двадцати, на торговле в ларьках. Но киоски были лишь стартовой площадкой, на которой братья обкатывали модель будущего бизнеса, налаживали деловые связи, находили партнеров, изучали природу рынка. Летом 1993 года они взяли в аренду свой первый продуктовый магазин. С него начала формироваться в Казани империя "Эдельвейс".
Сеть
Полтора года братья Хайруллины уговаривали районный пищеторг отдать им в аренду продуктовый магазин. Когда-то они именно в нем отоваривали талоны. Добившись своего, они решили, что "Эдельвейс" будет лучшим магазином в Казани и по дизайну, и по оснащению, и по ассортименту, и по качеству обслуживания. Конкурент в то время у "Эдельвейса" был один - госторговля. Райпищеторг явно недооценил "маленькую фирмочку". Уже через год, в 1994-м, она по всем показателям опередила торг, имеющий 50 магазинов.
А стратегия была не такой уж и сложной - Хайруллины не делили покупателей на богатых и бедных. Каждый мог найти в их магазине то, что нужно. И богатому клиенту было не стыдно зайти в "Эдельвейс", и малообеспеченного не раздражали цены и ананасы с рябчиками. Они сознательно не стали превращать свой магазин в элитарный, потому что по себе знали, что состоятельные люди тоже смотрят на цены. Также вполне сознательно они ориентировались не только на привозные импортные продукты: львиную долю их ассортимента составляли отечественные, в том числе и местные.
"Мы зародили в Казани конкуренцию, - считает Айрат Хайруллин, - ввели фирменный стиль торговли, иную культуру и стали своеобразным эталоном. С нами стали всех сравнивать - хуже 'Эдельвейса' или лучше".
После того как магазин "Эдельвейс" на улице Эсперанто стал лучшим в Казани, Хайруллины пришли в мэрию и попросили еще два магазина, и им дали, но при условии, что они возьмут в нагрузку еще девять (четыре из которых полтора года не работали). Пришлось взять. Для того чтобы этот балласт не тянул вниз, надо было что-то придумать. Они решили разделить все магазины на семь категорий в зависимости от их месторасположения. "В районе, где живут рабочие, месяцами не получающие зарплату, и пенсионеры, бессмысленно открывать супермаркет с черной икрой и коньяком 'Наполеон' на прилавках, - рассказывает Ильшат Хайруллин. - Весьма расточительно устанавливать дорогие кассовые терминалы в магазинах с низкой проходимостью, как и наблюдать очередь у касс в супермаркете. Поэтому мы анализировали потоки и перебрасывали оборудование из одного магазина в другой. Не было смысла днем, например, когда в магазин идут старушки, выставлять на витрину дорогие деликатесные продукты. И мы разделили товар на 'дневной' и 'ночной'. Да, по сравнению с ларьками бизнес усложнился, он требовал новых технологий продаж, новых стратегий. Но цель его осталась прежней - товар должен иметь максимально короткий срок оборота".
Сегодня торгово-промышленная фирма "Эдельвейс" владеет более чем сотней магазинов, из которых лишь 20 приносят прибыль. Но и остальные 80 неубыточны. И сеть растет. Каждый год "Эдельвейс" открывает в Казани новый супермаркет.
Впрочем, торговлей бизнес Хайруллиных не ограничивается.
Лимонадная акция
В 1993 году Россия пережила настоящий лимонадный бум. Отечественный "Буратино" публику не устраивал, и на рынок хлынул импортный лимонад. Большой популярностью пользовался привозной напиток в полуторалитровых пластиковых бутылках. Бывало, что фирма "Эдельвейс" в день продавала до двух еврофур польского лимонада. Как-то раз братья сели и подумали, почему бы им не начать самим производить газировку. "К тому времени мы заработали более 10 миллионов долларов, - рассказывает Айрат, - и решили, что их надо вложить в более стабильный и высокодоходный бизнес. Например, в производство товаров, занимающих большую долю в наших же продажах. Первое место по продажам занимали тогда газированные напитки, второе - пиво, третье - конфеты. Мы решили построить лимонадную фабрику".
Изучили опыт наиболее географически близких поляков, купили неновую линию розлива мощностью 4,5 тысячи полуторалитровых бутылок в час, три выдувные машины и запустили фабрику. Окупилась "Кристина" не за два года, как рассчитывали, а за три месяца. В Татарстане продавалось 6-7% напитка, остальное уходило за пределы республики.
В то время единственным конкурентом для "Кристины" был "Красный Восток", выпускавший фанту и кока-колу. С появлением "Кристины" бизнес конкурентов резко пошатнулся - объем продаж упал в 2,5 раза. Недовольный ухудшением своих позиций на рынке "Красный Восток", который производил еще и пиво, прекратил его поставки "Эдельвейсу". К тому же в прессе развернулась широкая антилимонадная кампания, и вода-де не та, и напиток красит посуду. Но "Кристина" устояла.
Жизнь назло
После того как вложения в фабрику окупились, предприниматели решились на новое дело. Арендовали на объединении "Тасма" простаивающую столовую, установили в ней линию по производству конфет, назвав все это фабрикой "Регина". Бизнес пошел успешно. Руководство "Тасмы", посмотрев на это "безобразие" - само-то предприятие, некогда известное в Союзе своими фото- и кинопленками, переживало глубокий кризис, - взвинтило арендную плату, плату за электричество, воду и тепло в четыре раза. Предприниматели спорить не стали - ушли за забор.
Вообще это их принцип - в любых обстоятельствах использовать плюсы, а не искать минусы и не вязнуть в претензиях к непонимающим партнерам или вечно "мешающей" власти. Особенно хорошо у них получается делать назло.
Именно так они пришли в молочный бизнес. Проанализировав конъюнктуру, они увидели, что большим спросом пользуются немецкие йогурты. Бывало, что в день "Эдельвейс" продавал его по 25 тонн. "Мы решили производить йогурты, - рассказывает Айрат. - Пришел я тогда к директору Казанского молочного завода и говорю: у тебя из шести цехов три заморожены. Дай в аренду по нормальной цене. А мы поставим хорошую линию и будем производить йогурт. Можем вместе работать - у тебя ведь есть излишки молока, ты не знаешь, куда их девать. Он говорит: хорошо, давай сделаем АО. Я говорю, давай, а как? А мы, говорит, оценим свой вклад и ваш. В 1995-м доллар стоил около пяти рублей (в новых ценах. - 'Эксперт'), а закупленная нами линия - 2 миллиона долларов, то есть 10 миллионов рублей. Свои же простаивающие три года цеха директор оценил в 50 миллионов рублей. То есть наша доля составляла 22 процента, даже не блокирующий пакет. Я говорю, нет, так не бывает. И мы построили в тридцати километрах от Казани собственный завод, перерабатывающий в сутки 60 тонн молока".
Отказавшись от условий директора, "Эдельвейс" вступил на тропу войны. "Директор начал буквально выкручивать нам руки, - рассказывает Ильшат. - В магазины стали присылать не те продукты, которые мы заказывали. Нам нужен кефир или творог, а шлют молоко. Тогда мы дооснастили йогуртовый завод и стали сами производить творог, сметану, кефир и сливки. Мы этого не собирались делать, но с нами нельзя по-плохому". В итоге Казанский молочный комбинат, и так недозагруженный, получил серьезного конкурента. Сегодня молочный завод "Эдельвейс" перерабатывает 100 тонн молока в сутки и обеспечивает не только свою сеть, но и другие магазины города. В августе прошлого года торгово-промышленная группа "Эдельвейс" построила в центре Казани новый современный молочный завод мощностью 200 тонн молока в сутки и оснастила его высокотехнологичным оборудованием.
"Директор молкомбината обиделся на нас еще больше, - рассказывает Ильшат, - и теперь не дает 'Эдельвейсу' сыр. Он просто вынуждает нас к лету построить свой сырный завод".
То же самое произошло и на рынке мясных продуктов. "Года два назад, - рассказывает Айрат, - директор мясокомбината решил нам доказать, что без его продукции магазины 'Эдельвейс' - ничто. Отношения наши испортились, когда мы попросили скидку на мясо и колбасу, так как проплачивали заказ за неделю вперед. Директор отказался наотрез. А мы стали закупать колбасу в других городах. В итоге мясокомбинат вместо 50 тонн колбасы в день стал производить 6 тонн. Сегодня директора сменили. А нам предложили вернуть долги акциями мясокомбината. Спрашивается, кто, кому и что доказал?"
Предложение, от которого не отказываются
К 1996 году молодые бизнесмены уже заработали достаточно денег, обросли обширными деловыми связями и стали известны как отличные менеджеры. Амбиций у Хайруллиных было более чем достаточно для нового восхождения. Они уже присмотрели место для будущей пивоварни и даже свозили на выбранную площадку чиновника из мэрии.
Но вдруг Айрату предложили возглавить пивзавод "Красный Восток", тот самый, с которым год назад так удачно конкурировала "Кристина". Причем предложение поступило из кабинета министров, а правительственным чиновникам как-то не принято отказывать. Айрат не без колебаний, но согласился. В конце концов, он ничего не терял. Ему едва исполнилось 25 лет.
"Когда я начал анализировать ситуацию, у меня волосы встали дыбом, - рассказывает Айрат. - Казанское пиво было самым дорогим в России, и при этом рентабельность составляла 0,1 процента. объемы производства за первый квартал 1996 года упали до 14 процентов, а зарплата выросла в четыре раза. Счета арестованы. Рынок полностью потерян. Оборудование не менялось с 1973 года. Я схватился за голову и спрашивал сам себя: 'Зачем я сюда пришел?'".
Для того чтобы завод не остановился, фирма "Эдельвейс" перевела на счета "Красного Востока" 12 млн рублей в качестве предоплаты за пиво на год вперед. Через четыре месяца завод вышел на проектную мощность. По опыту "Кристины" Айрат понимал, что главное - не произвести товар, а продать его. Рынок Татарстана он знал, да и с москвичами, теми самыми оптовиками, у которых "Эдельвейс" покупал продукты, к тому времени были налажены хорошие партнерские отношения. Первое время пришлось их уговаривать на бартер - пиво на "сникерсы", но зато в день в столицу отправляли по два-три вагона казанского пива.
Конфликт с Coca-Cola
Прежнее руководство оставило новоиспеченному директору в наследство еще один весьма неприятный сюрприз. До 1996 года "Красный Восток" выпускал фанту и кока-колу, которые составляли 60% продаж предприятия, и был монополистом на региональном рынке. Однако к 1996 году срок лицензии на производство напитков истек, и Соса-Соla прекратила поставки концентрата в Казань. Все попытки Айрата начать переговоры о возобновлении контракта наталкивались на глухую стену молчания.
Когда Айрат вник во все подробности конфликта, он понял, в какую историю попал. Все началось несколько лет назад. Для того чтобы войти на российский рынок, компании Соса-Соla нужно было потеснить на рынке своего главного конкурента - компанию Pepsico. Семи российским заводам, которые производили пепси, а среди них был и казанский "Красный Восток", Соса-Соla предложила более выгодные условия контракта. А в 1995 году передала им в лизинг сироповарочное оборудование.
"Разливая колу на российских заводах, компания раскрутила рынок, приучила покупателя к этому напитку, - рассказывает Айрат, - после чего сказала директорам заводов: 'Зачем вам выкупать оборудование, отдайте лучше нам акции вашего предприятия, или мы за забором построим свой завод, а вы останетесь при собственном интересе'. Все предприятия согласились. Кроме 'Красного Востока'.
Его оборудование было оценено в 3 миллиона долларов. Но мы.то знали по 'Кристине', что, во-первых, стоит оно 500-600 тысяч, а во-вторых, давно уже окупилось. Мы уже решили заниматься пивом и предложили Соса-Соla забрать оборудование, в крайнем случае возобновить контракт на прежних условиях, но с нами даже не разговаривали".
В мае 1996-го в соседнем Нижнем Новгороде и Самаре были запущены новые заводы по разливу кока-колы, а казанский завод планировалось использовать как перевалочную базу. Причем фирма Inchcape, которой Соса-Соla передала к тому времени свой бизнес в России, и производство в Казани заморозила, и отказывалась забирать оборудование, требуя за него либо 3 млн долларов, либо контрольный пакет акций.
Тогда братья Хайруллины решили заблокировать продажу кока-колы в Казани и завезли в город огромную партию пепси по демпинговым ценам. Более того, за свой счет они устроили конкурентам Соса-Соla мощную рекламную кампанию. Через год в московском офисе компании обратили наконец внимание на то, что в Татарстане продажи кока-колы провалены и снизошли до переговоров с директором "Красного Востока". До чего-то конкретного договориться не успели - грянул кризис, и Соса-Соla начала сворачивать свои программы в России. А в качестве извинения предложили Айрату съездить в Париж - на чемпионат мира по футболу.
Пивные принцы
Конфликт с Соса-Соla, судя по всему, скоро разрешится, но газировка никогда уже не будет главным продуктом "Красного Востока". Братья Хайруллины, выкупив акции казанского пивзавода у родственников бывшего гендиректора и рабочих, довели свой пакет до контрольного (30% акций осталось у государства) и приняли решение сосредоточиться на выпуске пива, причем успех на новом рынке должен быть обеспечен умением продавать. "Вы думаете, реклама - двигатель торговли? - спрашивает Айрат. - Нет, просто никогда не надо делать то, что никому не нужно. Сначала мы научились продавать пиво, а потом уже занялись его производством. И в этом наше основное преимущество. У нас с оптовиками отработана целая система взаимоотношений, войдя в которую человек начинает понимать, что ему с нами работать выгодно. Мы стараемся быть очень гибкими".
Хайруллин действительно очень гибок. Цена, упаковка, марка поставляемого в регион пива зависит от того, на какой рынок входит "Красный Восток" и с какой местной пивоварней ему приходится конкурировать. Например, в Челябинск, где потребители преимущественно бедные, "Красный Восток" поставляет дешевое пиво "Идель", а в более богатый Екатеринбург - дорогое "Черное русское".
Сегодня Хайруллин надеется занять ни много ни мало 12,5% российского пивного рынка. По его словам, в нынешнем году его предприятие произведет 35 млн декалитров пива, а в будущем - уже более 45 миллионов.
Основания для такого прогноза у гендиректора на первый взгляд есть. Стартовав в 1996 году с выпуска 2,4 млн дал пива в год (явно аутсайдерский показатель в отрасли), сейчас завод прочно держится в пятерке крупнейших пивных предприятий России. Тем не менее прогноз "пивных принцев" может и не оправдаться.
Во-первых, российский рынок массового и сортового пива (а именно в этих сегментах работает "Красный Восток") практически полностью поделен. Крупные западные пивоваренные холдинги BBH, Sun-Interbrew и отечественный "Очаково" с 1996 года приобрели все мало-мальски привлекательные пивзаводы и контролируют почти 75% рынка пива в России. В этих условиях увеличить свою долю рынка можно за счет чужой и только путем постоянного увеличения объемов производства и снижения себестоимости и, соответственно, розничной цены. Но для этого нужно получить доступ к дешевым заемным ресурсам как минимум в десятки миллионов долларов. "Балтике" и другим предприятиям скандинавского концерна BBH эти деньги ссужает ЕБРР по ставке Libor+2,5%. Sun-Interbrew получает "дешевые" инвестиции от материнской фирмы Interbrew (четвертый в мире производитель пива может себе это позволить), а "Очаково" кредитуется в собственных банках. Откуда возьмет деньги "Красный Восток" и под какой процент - неизвестно.
Во-вторых, маркетинговая стратегия "Красного Востока" по постоянному расширению ассортимента очень рискованна. Заводу придется тратить на рекламу своих 19 сортов пива как минимум ровно в 19 раз больше, чем конкурентам, продвигающим какой-то один сорт. Это обстоятельство заставило Sun-Interbrew год назад сократить свой ассортимент в России в несколько раз, оставив лишь три основных сорта пива.
И наконец, в-третьих, в ближайшее время на нашем рынке активизируют деятельность крупные западные концерны - Holsten, Heineken, Carlsberg, Miller, выпускающие пиво класса "премиум". Holsten будет производить пиво на Калужском заводе южноафриканской SAB, питерская пивоварня "Вена", возможно, начнет выпуск Tuborg, завод "Браво" уже разливает Lowenbrau. А Heineken и Miller скорее всего будут варить пиво на московских пивзаводах. Стоить это пиво будет по 16-18 рублей за пол-литра, и можно предположить, что многие потребители, не покупавшие эти сорта раньше из-за дороговизны, теперь предпочтут их вместо отечественного массового и сортового пива.
Таким образом, на новом для себя - пивном - рынке Хайруллины впервые выходят за рамки конкуренции с чистыми провинциалами и начинают борьбу с российскими и международными лидерами. Насколько они готовы к этому?
