До того как заняться шинами, он торговал сигаретами, сахаром и много еще чем по мелочи, но ему все время не везло

Он эмпирически дошел до понимания, что шиномонтаж без продажи шин - это нонсенс, и наоборот

Первый торгово-сервисный центр принес Тимохову более 3 млн долларов за один год

На должность слесаря-шиномонтажника в МВО берут кандидатов технических наук или специалистов с двумя высшими образованиями

Разговоры об этом человеке в деловых кругах пошли с год назад - тогда я и узнала о существовании "русского Билла Гейтса" и о том, что через несколько лет в отечественном бизнесе он будет рядовым явлением (мол, знай наших!). И - получила стенограмму лекции, прочитанной Михаилом Тимоховым (так зовут моего героя) студентам.

Лекция была так себе. Тимохов вывел формулу успеха, примерно такую: ищите большой и желательно пустой рынок, создавайте большую компанию и думайте о главном. Красиво, но мало что проясняет. Разве что одна второстепенная деталь зацепила внимание. Бизнесмен призывал молодежь: "Никогда не считай себя крутым во взаимоотношениях с людьми. Будь порядочным и выполняй все свои обязательства..." Речь зашла о криминальных разборках, предмете скользком и вроде бы далеком от стратегических путей развития бизнеса. Но по тому, с каким нажимом лектор повторил несколько раз "никогда" и "крутым", было видно, что для него это больше, чем отношения с бандитами.

Ну хорошо, подумала я, а причем тут Билл Гейтс? Оказалось, почти ни причем.

Комплекс Колумба

Общего у Тимохова и создателя Microsoft немного. Оба изобрели новые способы зарабатывания больших денег на обычных потребностях современного человека. Но способы разные. Впитавший с молоком матери законы либеральной экономики американец придумал технологию монополизации рынка, а дитя бюрократически-олигархического российского капитализма 90-х годов к принципу свободной конкуренции относился с ученическим пиететом, ему и в голову бы не пришло его нарушать. "Идея лежала под ногами, но он один ее разглядел", - вспоминает коллега Тимохова Александр Лебедев. Интересно, какие идеи могли волновать оптового торговца шинами во время умопомрачительного взлета этого нехитрого бизнеса?

Тимохов пришел в шинный бизнес осенью 1993 года, когда первым, наудачу, привез в Россию из Европы несколько фур с зимними покрышками. Эффект был ошеломляющим. Несмотря на то что стоимость комплекта шин, скажем, для "Жигулей" доходила до 165 долларов (большие деньги по тем временам), очередь за ними занимали с шести часов утра. Рынок стал расти как на дрожжах: в 1994 году фирма МВО, которую Тимохов тогда же зарегистрировал, продала 13 тысяч покрышек, в 1995-м - 100, в 1996-м - 200, в 1997-м - 400 тысяч. Не бизнес, а мечта: 50 млн долларов в год, как с куста, накладных расходов почти никаких, думать особенно не о чем, кроме как о том, на что потратить деньги.

Кстати, когда перед Тимоховым встал вопрос "куда потратить?", кто-то посоветовал ему заняться автосервисом. Но он отказался: слишком резкий переход от простого, монотоварного бизнеса к сложному, требующему хорошей логистики. Да и на рынке этом уже были серьезные игроки, а Тимохов (он не кривил душой перед студентами) успел полюбить тропы нехоженые. До того как заняться шинами, он торговал сигаретами, сахаром и много еще чем по мелочи. Но ему все время не везло: на сахаре он вообще потерял то, что заработал. В срок погасить долг перед банком и взять долю в шинном бизнесе помог Тимохову однокашник по военному училищу, к тому времени уже ставший предпринимателем. Дебют с зимними шинами, кроме всего прочего, привил Тимохову вкус к новому. Не то чтобы он собирался менять рынки как перчатки, скорее наоборот, но ему очень хотелось еще и еще раз становиться первооткрывателем.

Идея автосервиса, впрочем, по духу была близка Тимохову. Он и сам понимал, что вслед за оптом надо идти в розницу. Это с одной стороны, а с другой - голая торговля шинами уже не вдохновляла: ничего нового, но требуются большие первоначальные вложения, отбивать же деньги, по российским меркам, придется долго и нудно. В общем, он додумался, как на той же рознице заработать дважды, а именно: один раз продавая шины, а второй раз - услуги по шиномонтажу. "У меня перед глазами был пример розничной сети, возникшей раньше моей: эта сеть только продавала шины, а для монтажа надо было ехать куда-то еще. Было ясно, что это неверное направление развития", - рассказывает Тимохов. "Он эмпирически дошел до понимания, что шиномонтаж без продажи шин - это нонсенс, и наоборот", - подтверждает Александр Лебедев.

Открытие под неброским названием "шины-диски-монтаж-балансировка" было совершено. Новый, абсолютно пустой рынок ждал Тимохова.

Сеть мавзолеев, или Как стать миллиардером

О желании иметь миллиардный оборот в бизнесе Тимохов сообщил при первой же нашей встрече: "Установка на миллиард очень простая, еще армейская. Когда я в армию шел, маршалом собирался быть, не меньше. Я еще не знал анекдота про то, что у маршала тоже есть внуки, поэтому был уверен, что главное - хорошо служить. Хотел занять достойное место".

Вообще деньги для Тимохова значат много. Они не просто показатель успеха в бизнесе. Не говоря уж о так называемом личном обогащении (это само собой разумеется). В 1989 году, уволившись из профессиональных военных (после Афганистана), он хотел поступить на вечерний экономический факультет МГУ, а работать собирался наладчиком ЧПУ на заводе им. Лихачева: "Там семьсот рублей платили, а я как офицер, капитан, получал триста". Но ни дипломированным экономистом, ни высококвалифицированным рабочим он не стал - позвали в военно-патриотический центр при райкоме комсомола, который стал одной из первых российских частных охранных фирм. Правда, по его словам, гораздо больше денег, чем в охранном бизнесе, он заработал, став консультантом по приватизации. Потом была коммерция...

Многие из нынешних сорокалетних десять лет назад с жадностью бросились в рынок, стремясь заработать больше и больше, но не только ради самого заработка - интересно было еще и узнать свою "настоящую цену", освободившись от совкового равенства. И Тимохова будущий миллиард волнует в первую очередь как некое "естественно-научное" подтверждение его самоидентификации: "Я считаю, что миллиардный оборот на российском рынке - это где-то на уровне генерал-лейтенанта, еще не маршала. Поэтому для меня это абсолютно реальная цифра".

На просьбу как-то еще обосновать свой грандиозный план Тимохов охотно рассказывает историю одного шотландского водителя, который тридцать лет назад развозил шины. "На сегодняшний день он дважды сэр, - говорит Тимохов. - И у него 1900 точек в пяти странах Европы, более полутора миллиардов долларов оборота"...

Для сверхамбициозного офицера в запасе, который, судя по всему, и сейчас не против получить какой-нибудь знак отличия из рук ну пусть не английской королевы, но хотя бы родного президента, - в общем, для такого человека шинный бизнес стал настоящим подарком судьбы. Пятьдесят миллиардов долларов мирового оптового оборота, из которых около полумиллиарда уже сейчас приходится на Россию, плюс розница, снимать сливки с которой он вознамерился многократно, - такие масштабы по-настоящему вдохновили Тимохова. Он решил создать лучшую в мире сеть шиномонтажных услуг.

"Ты рассказывай, а я скажу, когда хватит", - вначале Тимохов не очень хорошо понимал суть шиномонтажного бизнеса и внимательно слушал Александра Лебедева. Тот был пионером "белого" шиномонтажа, потому что первым в 1994 году открыл на Ленинградском шоссе сервис-центр в виде не привычного всем грязноватого ангара, а чистого, хорошо оборудованного салона (впрочем, дальше этого дело не пошло). Когда местные источники знаний были исчерпаны, гонцы от МВО отправились в Европу, Японию, Северную Америку и Южную Африку - смотреть, как это дело поставлено там.

Оказалось, что похвастать Западу по большому счету нечем. Шиномонтаж "у них" - это не самое чистое помещение, не самое новое оборудование, не самый расторопный и квалифицированный персонал (в Германии, например, эмигранты из Турции). Это обычный, рутинный бизнес, давно всем наскучивший. Российского клиента таким пирогом вряд ли было заманить: скромные владельцы "Жигулей" все равно предпочли бы более дешевые шиномонтажные "сараи", а претенциозные хозяева Volvo и Mercedes скорее всего остались бы при фирменных автосервисах. Но Тимохова это не остановило. Он стал придумывать новый образ шиномонтажной услуги. И придумал.

"Русский человек хочет услуги здесь и сейчас, поэтому мы разработали концепцию быстрого и комфортного сервиса, который можно получить, проезжая мимо", - рассказывает Юрий Черепанов, директор столичной розничной сети МВО. То есть решили отличиться двумя вещами: местоположением торгово-сервисных центров (чтобы из каждой точки Москвы можно было доехать за 10-15 минут) и повышением качества услуг (чтобы в отечественные услуги поверили даже владельцы дорогих машин). "Торгово-сервисный центр должен быть эргономичным - это когда сотрудники не толкаются, клиент не боится поцарапать машину, шину можно снять с любой точки, быстро достать со склада новую и т. д.", - объясняет Черепанов. Идефикс Тимохова - это светлые полы в сервисном зале, которые якобы окончательно снимают подозрительность у владельцев крутых автомобилей. Хотя нигде в мире в шиномонтажных мастерских по понятным причинам не делают полы светлыми.

Довершало образ лучшего шиномонтажа специальное оборудование. По контрасту с тем, что уже существовало в Москве, выбрали очень дорогого немецкого производителя балансировочных станков, поставщика Mercedes-Benz. У Тимохова при этом был и простой расчет, что розничная точка должна прослужить пять лет без дополнительных капиталовложений, отсюда - ставка на качество. Но не только. Глядя на компьютеризированные станки и на работающий на них вышколенный персонал, клиент должен был сразу догадаться, что это суперсовременный центр и что МВО давно "на ты" с высокими технологиями. Хотя, по правде говоря, капитально в hi-tech Тимохов вложился позднее. Он соединил все подразделения фирмы тремя каналами связи: дублированной телефонной, мобильной и Интернетом - и, что еще интереснее, стал развивать в этом направлении свой бизнес. Но об этом ниже.

Первый торгово-сервисный центр, открывшийся на Нижегородской улице, московские шинники, похихикивая, обозвали "мавзолеем". А он принес Тимохову более 3 млн долларов за один год. Это было в 1996 году. В том же году открылся второй центр - в Жулебино. Кроме как блажью оптовика, которому некуда девать деньги, объяснить это никто не решался. Но скоро в местах розничных продаж стало появляться что-то похожее. Тимохова это не смущало: "Мы бы с удовольствием у других что-нибудь переняли, но пока, к сожалению, нечего. В основном приходится придумывать самим". Без всякого смущения Тимохов установил и самые высокие цены в Москве, благо к этому располагал его статус законодателя мод. "Ценообразование на рынке строится следующим образом. Мы говорим, что продаем по такой-то цене, а наши конкуренты говорят, что продают на пять процентов дешевле. То есть буквально дожидаются нашего прайс-листа", - утверждает он.

О том, что богатые и "богатые средние" клиенты, на которых в первую очередь была рассчитана МВО, потянулись к нему всей душой, свидетельствует такой факт. После августа 1998 года, когда продажи шин в компании упали почти вдвое, продажи услуг, наоборот, выросли. Тимохов сильно этому обрадовался: значит, средний класс резко потерял в доходах, но не в восприятии качества жизни: "Те люди, которые не могут купить наш дороговатый товар, покупают его в другом месте, подешевле, но для шиномонтажа все равно возвращаются к нам. И мы понимаем, что это наш клиент, потому что как только у него появятся потерянные после кризиса деньги, он и шины будет покупать у нас".

И хотя кризис, как и всем, здорово спутал карты Тимохову, кажется, именно в это время в его бизнесе стали происходить самые интересные события.

Талант и поклонники

Пик проблем пришелся на 1999 год - многим в окружении Тимохова казалось, что он вообще не принимал стратегических решений. Кроме обычных для того времени трудностей, у него появилась еще одна. МВО настигла "болезнь роста". Когда розничных точек стало больше десятка, а число сотрудников в фирме выросло с 35 до 350, Тимохов понял, что не сегодня-завтра не сможет управлять своим бизнесом по-прежнему.

Тут стоит заметить, что в списке не оконченных Тимоховым учебных заведений значится и Институт управления им. Серго Орджоникидзе. Поступая туда в начале 90-х, он думал, что это поможет ему в бизнесе, но через полгода бросил - не помогло. С тех пор он полагается только на самообразование. Это второй после светлых полов пунктик Тимохова, заглатывающего с непостижимой для окружающих жадностью специальную литературу, периодику, аналитические записки и отчеты консультантов. В 1998 году он даже защитил диссертацию на тему "Стратегическое управление предприятием". Со стороны трудно понять целесообразность такого шага - мне, например, показалось это проявлением комплексов, связанных с отсутствием у Тимохова экономического или управленческого диплома. Но сам Тимохов категорически отверг такое объяснение: "Да, первые пять лет в бизнесе я действительно проходил свои университеты, но вторая пятилетка строилась на основании серьезных и фундаментальных знаний в области менеджмента и экономики предприятия: готов побеседовать на эти темы с любым знатоком".

Как бы то ни было, две вещи в системе управления МВО проявились со всей очевидностью - это лучшие традиции гарнизонной службы (МВО иногда расшифровывают как Московский военный округ - там когда-то служил Тимохов) и природный менеджерский талант основателя фирмы.

В 1999 году Тимохов фактически разделил управление своим бизнесом на две части под условными названиями "развивающая" и "эксплуатационная". К этому его ненароком подтолкнул очередной консультант, который, проведя диагностику корпоративной культуры МВО, заключил, что она насквозь пропитана армейским духом. Для Тимохова это было полной неожиданностью. "Я всегда считал себя демократом", - говорит он. Хотя удивляться тут нечему: до сих пор шесть из десяти членов правления фирмы - бывшие офицеры. Консультант, правда, не делал из этого трагедии, наоборот, советовал использовать в менеджменте преимущества военного уклада. Тимохов же пригласил на руководящую работу одного за другим не просто далеких от армии людей, но в каком-то смысле ее антиподов, профессиональных "креативщиков". Возникла аналитическая служба, управление проектами, интернет-подразделение, то есть образовалась часть фирмы, отвечающая за ее развитие. После этого Тимохов приступил к реформированию основного, рутинного бизнеса.

"Рутина" в тимоховской компании на самом деле - феномен, который в России встретишь нечасто. Есть у них, к примеру, такой внутрифирменный стандарт: новый торгово-сервисный центр открывается за 45 дней, и это с учетом приобретения здания в собственность. Значит, работают как часы. Тимохов - фанат технологичности в работе (сеть кафе "Макдоналдс" - его идеал) и требует от подчиненных, чтобы все повторяющиеся операции были четко прописаны, утверждены и соблюдены. Но если в организации отдельного магазина к идеалу удалось приблизиться, то в управлении всей сетью МВО до "Макдоналдса" как до небес. Поэтому Тимохов решил преобразовать компанию в холдинг. И это оказалось потруднее, чем штамповать розничные точки.

"Три месяца мы мучились, - рассказывает он. - Выяснилось, что и холдинг не может управлять таким огромным количеством предприятий, и старшие менеджеры еще не готовы быть директорами". Впрочем, как всегда, это не слишком огорчило Тимохова. От своего он не отступил, но, чтобы не слишком пугать подчиненных, решил отодвинуть сроки холдингизации и начать с пилотного проекта. Вместо 1 января 2000 года днем "великой реформы" стало 1 апреля: четыре из четырнадцати торгово-сервисных центров были отпущены на вольные хлеба, причем не полностью, а частично. Но и этого, по словам менеджеров, хватило, чтобы у бизнеса открылось второе дыхание.

Питомник для маршалов

Люди для Тимохова - самый ценный ресурс.

- Ни один человек не может быть уволен без моего разрешения.

- А сам может уйти?

- Сам может уйти.

- Говорят, в МВО введен пожизненный наем.

- Сперва это называлось пожизненным наймом, потом стало называться долгосрочным, но по сути ничего не изменилось. Практически уволить человека из нашей компании очень тяжело. Надо сначала дать ему вторую должность, третью, если он три раза окажется невостребованным у разных начальников, то тогда может встать вопрос о его замене.

Как и план Тимохова заработать миллиард, идея внутрифирменного собеса кажется мне до такой степени экстравагантной, что я готова заподозрить ее автора в некомпетентности. А у него все ясно и просто, будто на карте флажки расставляет. Людей все время не хватает, потому что фирма быстро растет: еще год назад было 360 человек, теперь - больше 500. А потом в отличие от промышленности в торговле и сервисе основной прибавочный продукт возникает не из станков, а непосредственно из людей, их профессионализма и настроения.

В профессионализм в МВО вкладывают много денег. В 1999 году бюджет на обучение персонала составил 1% дохода компании, а в 2000-м - уже 2%, это сотни тысяч долларов. "Мы бы и больше выделили, но у нас пока нет механизма, чтобы эти деньги эффективно потратить", - еще и оправдывается Тимохов. По части же настроения выходит, что в чистом виде это его управленческое кредо. "В людях нужно поддерживать состояние эйфории - это более эффективный стимул, чем стресс, присущий классической американской модели менеджмента, или чувство общественного долга, как у японцев", - заявляет он.

Однако Тимохов так и не смог толком объяснить, как он свое кредо осуществляет в жизни. А мнения очевидцев по данному вопросу расходятся. Есть, например, такая версия: "Это самый емкий руководитель из тех, кого я встречал, в том смысле, что он умеет и заразить идеей, и потребовать ее воплощения". Есть и такая: "Очень следит за зарплатой: чтобы все было учтено и чтобы топ-менеджеры не получали зарплату раньше подчиненных". Вот еще: "Всегда ищет, как губка впитывает все новое". Еще: "Его управление рассчитано на гордого советского человека". И наконец: "Он просто добрый".

Удалось выяснить, что разные подразделения Тимохов вдохновляет на подвиги по-разному. Скажем, "развивающей" части компании предоставлена полная свобода творчества, а в "эксплуатационной" царит жесткая иерархия. "Он всегда говорит: инструкций не будет. Есть правила, стандарты, а решение вопроса - это твое, если не можешь сам придумать, поднимай документы. Очень ценит эту способность", - с удовлетворением отмечает "свободный проектировщик" Александр Лебедев. "Выслушивает, а решение принимает лично. Но обязательно его аргументирует", - доволен Юрий Черепанов, кстати, бывший однокашник Тимохова по военному училищу.

Существует еще правление фирмы, где два лагеря сходятся, и "свободным проектировщикам" приходится отбивать атаки на свои проекты, а господам бывшим офицерам - учиться атаковать. По мнению одного из участников этих тренингов, Тимохов не только учит топ-менеджеров принимать решения, но и создает у них общую картину мира. "Он вообще стремится, чтобы такая картина была у всей компании, а это и есть стратегический менеджмент", - уверен мой собеседник.

Год назад Тимохов решил заключать с сотрудниками "психологический контракт". Если в течение трех месяцев человек доказывает, что он умеет делать то, что делает, а в течение года - что готов быть еще и членом корпорации, ему предлагается бессрочное соглашение. В обмен на серьезные социальные гарантии (в том числе ежегодная прибавка до 25% зарплаты) работник "гарантирует" Тимохову заинтересованность в осуществлении планов фирмы. На сегодня это означает главным образом готовность к постоянной учебе и быстрому карьерному росту. "Если мне нужно завтра открыть пятьсот торгово-сервисных центров, а у меня сегодня работают всего пятьсот сотрудников, то это вполне объяснимо", - так Тимохов объясняет очередную свою "странность". На должность слесаря-шиномонтажника в МВО берут кандидатов технических наук или специалистов с двумя высшими образованиями, на худой конец - с одним. Процентов пятьдесят из них в скором времени должны стать директорами.

При всей кажущейся экзотичности такой кадровой политики для Тимохова это наиболее естественный способ управлять энтузиазмом подчиненных. Ведь он с самого начала "кроит" их под себя, по своему личному лекалу, в котором главные ценности - ясная цель и динамичный рост (если не по служебной лестнице, то хотя бы по зарплатной). Почти каждый в этой компании должен почувствовать себя "маленьким маршалом", а в первую очередь - члены управленческой команды. Недаром, заявив, что пока не собирается давать акции фирмы топ-менеджерам, Тимохов тут же пояснил, что у них есть мотивация не хуже - через несколько лет получить в управление сотню-другую миллионов долларов.

Как найти богатого друга

Говорят, не бывает недели, чтобы в МВО не обратился инвестор с предложением - многие хотят стать тимоховскими "дочками". Но Тимохов не спешит умножать партнеров. "Дело не в акциях, а в корпоративной культуре", - объясняет он и приводит в пример свой же опыт: созданная еще в 1997 году на паях с региональным дилером "дочка" МВО лишь сейчас начала "говорить" языком своего главного родителя. В то же время Тимохов всегда мечтал о стратегическом партнере на Западе. И прошлой зимой его мечта сбылась - он продал 26% акций МВО немецкому производителю шин Continental. О предыстории этой сделки рассказывают вот какую байку.

Года три назад руководители Continental, думая о собственном производстве в России, спросили у коллег из Bridgestone, с кем из российских торговцев шинами имеет смысл вступать в стратегическую связь. Велико же было их разочарование, когда им без колебаний ответили: с МВО. Но агитировать Continental за фирму Тимохова было все равно, что ломиться в открытую дверь. Это же континенталевские зимние шины Тимохов привез в Россию семь лет назад и с тех пор до 1998 года раскручивал марку партнера, вкладывая в рекламу миллионы долларов. На рынке даже сменились приоритеты: вместо Nokian с ее 30-летним стажем присутствия в России позицию номер один по качеству и цене заняла марка Gislaved. Короче говоря, тендер среди потенциальных российских партнеров немцам провести не удалось, и с 1998 года уже Continental оказывает рекламную поддержку марке "МВО".

Все это Тимохову как нельзя кстати. Развивать бизнес только за счет собственных средств он никогда не собирался и действовал в отношении своего единственного партнера предельно прагматично, в расчете на будущие преференции. Из-за этого он пошел и на полную финансовую прозрачность бизнеса. "Мы получили такие доверительные отношения с партнером, каких не имеет ни один из российских поставщиков шин. В итоге мы в финансовом плане защищены лучше всех", - говорит Тимохов. Но этот, в общем-то ожидаемый, результат стал особенно дорог на фоне кризиса, когда в МВО стали корректировать стратегию.

Пришлось пересматривать то, что раньше казалось очевидным, например, как совместить дороговизну с более или менее массовым характером продаваемого продукта. "Некоторые предлагают пончики продавать", - шутит Александр Лебедев. А проблема связана с шинами. После августа 1998-го стало обидно оставлять деньги конкурентам, продающим более дешевые покрышки. И в МВО создали отдел по работе с отечественным товаром. Но выходит загвоздка с сервисом. "Трудно вписать в один торгово-сервисный центр крутого клиента и 'шестерку': время первого дороже стоит, поэтому не очень понятно, как расставить приоритеты", - объясняет Лебедев. Хотя с крутыми и "шестерками" теперь тоже не все однозначно: оказывается (в МВО об этом говорят чуть ли ни шепотом - им как профессионалам, видимо, трудно жить с этой мыслью), после кризиса часть Mercedes и BMW переобулась в таганские шины.

О снижении цен с Тимоховым лучше не говорить, он не скрывает своего презрения к этой идее: "Это следствие упрощенного восприятия бизнеса, когда умеешь использовать несколько инструментов: А, Б, В, Г, а не весь алфавит". В итоге наряду с попытками "полюбить" продукцию российских шинных заводов в МВО кропотливо ищут обходные пути. "Я его подведу сначала не к отечественной, а к импортной шине и посмотрю на его реакцию, - рассказывает Юрий Черепанов о своих маневрах в отношении клиента. - То есть я уважаю его выбор, но подсказанный мной". Вместо снижения цен решено продвигать новые, более демократичные брэнды того же Continental, расширять ассортимент услуг.

Еще в 1998 году Тимохов запустил проект "Мир связи" - это сеть магазинов, расположенных прямо в торгово-сервисных центрах, в них продаются мобильные телефоны. Решение было принято просто исходя из здравого смысла: услугами МВО и мобильными средствами связи тогда пользовалась одна и та же покупательская аудитория. Но, как всегда, у Тимохова получилась инновация. Оказалось, например, что в межсезонье больше половины клиентов посещают центры МВО только ради покупки сотового телефона. А всего сотовая связь дала 15% прироста к выручке МВО. На очереди - предоставление интернет-услуг. Освоившись с телекоммуникациями, в МВО занялись страхованием водителей. Не говоря о том, что потихоньку расширяется спектр услуг чисто автомобильных. Идея проста: за те тридцать-сорок минут, что клиент проводит в центре, предоставить ему больше возможностей, чем он получит у конкурентов.

С думой о главном

Раздумья и поиски стоят денег, а розничная сеть МВО хотя и растет, но ее обороты растут гораздо медленнее. В 2000 году Тимохов запланировал только вернуться к доавгустовскому рубежу, притом что нынешняя сеть (восемнадцать торгово-сервисных центров в Москве и три в Питере) почти вдвое больше докризисной. Деньги стратегического инвестора как раз пригодились, чтобы не снижать темпов экспансии.

Тимохов опять хочет стать первым и осуществить давнюю мечту: построить в столице суперавтомаркет. Правда, на сей раз это будет копия - в Японии и Канаде уже есть такие высокоспециализированные гигантские автомагазины, по одному на мегаполис. Одновременно он начинает движение на Запад, в Чехию. Хочет открыть там свои точки и обогнать одного крупного производителя колесных дисков из ЮАР, который тоже намерен прийти со своим сервисом в Восточную Европу. "Очень понравился мне его сервис, по дизайну это прорыв, - говорит Тимохов. - Но думаю, что если я его обгоню, то мне потом легче будет привлечь его в партнеры. По крайней мере его деньги будут под моим управлением".

В общем, все, что говорил Тимохов студентам, было чистейшей правдой: и о большом рынке, и о большой компании, и что он думает все время о главном. То есть о миллиарде, который стал, пожалуй, самой емкой формой выражения его целей в жизни и в бизнесе. В России таких денег не заработать, а сроки поджимают, и планы уже расписаны. "Все очень просто, - объясняет он в очередной раз, слегка раздражаясь на мою непонятливость, - чтобы через десять лет иметь миллиард долларов, нам надо каждый год увеличивать оборот на пятьдесят процентов". Моего воображения все равно не хватает, чтобы представить, как это будет осуществляться практически, но и оснований сомневаться в Тимохове у меня нет. Потому что правда и то, что до сих пор он выполнял свои обязательства.