Функция скачка

Татьяна Гурова
главный редактор журнала «Эксперт»
17 июня 2002, 00:00

Фонды прямых инвестиций предпочитают инвестировать в компании, уже доказавшие свою рыночную состоятельность. Интервью с соуправляющим партнером компании Baring Vostok Алексеем Калининым и партнером компании Андреем Костяшкиным.

Наблюдая сегодняшний российский рынок с его весьма неустойчивой конъюнктурой, можно заметить целый ряд компаний, совершающих, с точки зрения стороннего наблюдателя, совершенно неожиданные рыночные прорывы. Торговая сеть "Пятерочка", работающая на сложнейшем рынке "для экономных хозяек", вдруг открывает один магазин за другим; новосибирская компания "Нидан" со своими соками решается вступить в конкуренцию с сильнейшими столичными игроками в Москве, Ломоносовский фарфоровый завод после долгих мытарств разрабатывает четкую концепцию развития, занимая нишу фарфора высокого качества. Все эти три примера объединены по крайней мере двумя чертами: во-первых, все три компании работают на потребительском рынке, а во-вторых, все три имеют в качестве партнеров фонды прямых инвестиций.

Фонды прямых инвестиций - лишь один из многообразных инструментов финансового рынка. Однако сегодня в России именно деятельность таких фондов часто позволяет компаниям, уже вставшим на ноги, но испытывающим недостаток денежных средств, перейти на новый уровень развития.

Именно поэтому захотелось сделать чисто методическую вещь и получить подробные ответы на вопросы:

- какое место занимают фонды прямых инвестиций в общем инвестиционном процессе?
- какие компании представляют для них наибольший интерес?
- насколько перспективной кажется сегодняшняя российская экономика инвесторам такого рода?

Эти вопросы "Эксперт" задал соуправляющему партнеру компании Baring Vostok, специализирующейся на управлении фондами прямых инвестиций, Алексею Калинину и партнеру той же компании Андрею Костяшкину. На первый вопрос г-н Калинин ответил своим вопросом.

Алексей Калинин (далее - АК1): Вы представляете себе, как работает механический сепаратор?

- Весьма смутно.

- На мой взгляд, это лучшая модель для того, чтобы действительно понять, что такое система финансовых инструментов. Механический сепаратор - это штука, которая состоит из набора сит с ячейками разного диаметра. Некое вещество проходит по нему сверху донизу. На верхних уровнях отсеиваются крупные частицы, на нижнем остаются самые мелкие.

Мы имеем дело с таким же финансовым сепаратором. Он состоит из большого набора инструментов - это стратегические инвестиции, кредиты, венчурные инвестиции и так далее. Прямые инвестиции, с которыми работают фонды, подобные нашему, - лишь один из таких инструментов.

У каждого из этих инструментов свое назначение, и каждый из них характеризуется определенным размером ячейки, то есть размером инвестиционных проектов, с которыми он работает. Крупные (объемом в сотни миллионов долларов) проекты - для стратегических инвесторов. Самые мелкие (мощностью в сотни тысяч долларов) представляют интерес для венчурных фондов и их конкурентов - денег родственников и знакомых. Наш масштаб - десятки миллионов долларов в один проект. Впрочем, важно учитывать не только количество денег, но и участие в проекте. Если взять оба эти показателя, то мы, конечно, играем ниже "стратегов", но намного выше венчурных фондов и фондов портфельных инвестиций.

- А частные инвесторы? Те, с кем связывают тенденции возврата капитала в Россию?

- Private money играют практически на всех уровнях. И мы сегодня ощущаем серьезнейшую конкуренцию с их стороны.

Но вернемся к схеме. Вот так эта система работает. И если, к примеру, ваш проект попадает к специалисту инвестиционного банка, он сразу его "просеивает" и определяет, куда надо его направить: в венчурный фонд, на IPO, к портфельным инвесторам, либо к нам - фонду прямых инвестиций.

- То есть в поисках денег под проект лучше обращаться к посреднику - инвестиционному банку?

- Необязательно. "Просеивание" можно осуществить и самостоятельно. Важно просто понять, к кому логичнее идти. Как правило, люди не понимают. У них проект в четыреста тысяч долларов, и с ним они приходят к нам. Я говорю: "Это не наш проект. Мы всей душой, мы рады вас видеть, но это не наш проект".

- Следуя вашей схеме, можно предположить, что для любой страны, в том числе для России, существует вполне определенный объем денег, который она может получить через фонды прямых инвестиций.

- Безусловно. Для каждого отдельного фонда действуют ограничения снизу и сверху. Ограничения снизу заключаются в том, что управлять маленьким объемом денег просто невыгодно. Надо содержать команду профессионалов, определенную инфраструктуру, то есть требуется некий поддерживающий уровень. И если сегодня в России у вас под управлением находится двадцать-тридцать миллионов долларов, то с таким объемом денег вы, скорее всего, просто не сможете содержать компанию, которая будет в состоянии выполнять роль прямого инвестора. На мой взгляд, минимум, с которого могут начинать такого рода управляющие компании, - сто миллионов долларов.

- У вас сегодня под управлением примерно четыреста миллионов. Можете ли вы "переварить" существенно больше?

- В принципе можем, но здесь как раз начинают работать ограничения сверху. Фонд прямых инвестиций вкладывает деньги на шесть-восемь лет. За это время ситуация на рынках, естественно, может довольно заметно меняться, поэтому любой фонд хеджирует свои риски, вкладываясь в несколько компенсирующих взаимные риски рынков. Железного правила нет, но существует привычка не вкладывать в один проект более десяти-пятнадцати процентов средств фонда. Это первая составляющая ограничений сверху.

Далее. Каждый фонд обладает командой вполне определенного размера и качества. Мы, например, имеем сегодня команду, которая может управлять тридцатью проектами, но не может управлять шестьюдесятью. И кроме того, эта команда в каких-то рынках разбирается лучше, а в каких-то хуже. То есть внутренние ресурсы фонда тоже ограничивают его возможность управления слишком большим количеством денег, и ресурсы эти прирастают постепенно, а не вдруг. Это - второе ограничение сверху.

Наконец, на каждом страновом рынке существует определенная емкость проектов, пригодных для фонда прямых инвестиций, - в России это порядка тридцати-шестидесяти миллионов долларов. За счет всех этих ограничений и получается, что сегодня максимальный объем денег, которые в состоянии эффективно использовать фонд прямых инвестиций, составляет около четырехсот-пятисот миллионов долларов.

С точки зрения инвесторов мы конкурируем за деньги с развивающимися странами. Но при этом позиционируем Россию не как развивающуюся страну.

- А если взглянуть шире? Сегодня часто можно услышать скептические замечания: мол, огромная страна Россия, сто пятьдесят миллионов жителей, а вы всерьез обсуждаете прямые инвестиции в размере четырехсот, восьмисот миллионов долларов. На какой поток денег через фонды прямых инвестиций может рассчитывать сегодня Россия в целом?

- Дать объективный прогноз очень трудно. Инвесторы - люди, часто принимающие эмоциональные решения. Но логика крупных международных инвесторов такова: "Мы наблюдаем большую поляну, на ней много игроков. И мы смотрим, в какое время в какой стране созревают условия для того или иного инструмента. Когда они созревают, мы создаем для страны этот инструмент". Фонд прямых инвестиций - один из инструментов. Но есть и другие типы фондов. Некоторые в России практически неизвестны. Например, есть специальные инфраструктурные фонды, вкладывающие на тридцать лет под небольшой процент, но с гарантиями правительства. Они характерны для реально развивающихся стран вроде Южной Америки, где инфраструктура значительно отставала от темпов роста экономики в целом. Есть бридж-фонды, специализирующиеся на финансировании компаний, желающих перейти из одного качества в другое, например, инвестирующие в компании, которые готовятся к выходу на IPO. В общем, существует множество инструментов, и крупные международные игроки смотрят, насколько созрели условия для пользования тем или иным. Созрели - начинают пользоваться.

- И все-таки, о каких размерах прямых инвестиций сегодня может идти речь?

- Я думаю, что для России в целом сегодня речь может идти не более чем о четырех миллиардах долларов прямых инвестиций в год. Но тенденция к росту, бесспорно, существует.

Кто и почему

- Кто инвестирует через фонды прямых инвестиций?

- Основной источник денег в мире - пенсионные фонды и страховые компании. Они несоизмеримы по своим объемам ни с кем.

- А зачем им вы?

- Для повышения доходности, безусловно. Конечно, такие игроки достаточно консервативны. Они вкладывают большую часть денег в консервативные инструменты с ограниченной доходностью. Как правило, в государственные ценные бумаги. Но у них есть небольшая доля более рискованных инвестиций. Возможно, инструменты, подобные нашему, - это не более чем полпроцента от объема денег, находящихся под управлением пенсионных фондов и страховых компаний, но и это значительные суммы.

- Какие обстоятельства учитывают такого рода инвесторы, когда принимают решение о финансировании проектов через фонды прямых инвестиций в той или иной стране?

- Если говорить вообще, то работают три фактора. Первый - политическая ситуация. Второй - макроэкономическая ситуация, тенденции развития страны. Третий - история. Люди всегда верят в успех, а успех - это какие-то истории. Чем больше положительных примеров (успешных проектов) могут продемонстрировать инвесторы в стране, тем больше в нее приходит денег.

- А если в деталях? Как вы убеждаете инвесторов, что можно и даже пора инвестировать в Россию?

- Есть три простых вопроса, на которые надо ответить: почему в Россию, почему сегодня и почему через нас. Насчет "почему в Россию" все просто. В то время как весь мир стагнирует с ростом полпроцента в год, наша страна показывает вполне приемлемые темпы. Два года назад нам было сложно доказывать, что надо инвестировать в Россию. Сегодня, после трех лет подъема, существенно легче.

- Но два года назад вы тоже собирали деньги. Какие у вас тогда были аргументы?

- Да много было чего. Конечно, это отчасти шаманство, но работает.

С точки зрения инвестора мы конкурируем с развивающимися странами. Но при этом позиционируем Россию не как развивающуюся страну - например, потому, что если говорить об инфраструктуре, то ее никак нельзя отнести к развивающимся странам: у нас есть энергетика, железные дороги и так далее. То есть такое сравнение работает в нашу пользу. Можно еще показать, как выглядит Россия с точки зрения внешнего долга. Взять его, поделить на валовой продукт, а потом сравнить с другими развивающимися странами. И окажется, что положение России вовсе не ужасно. Можно сравнить образовательный уровень. Ну и так далее.

Сегодня максимальный объем денег, которые в состоянии эффективно использовать фонд прямых инвестиций работающий в России составляет не более 500 миллионов долларов.

- Это "почему в Россию". Почему сегодня?

- Здесь то же самое: рассказываем, что произошло после дефолта, показываем динамику экономических показателей. Убеждаем, что сегодня в России эта тенденция устойчива и есть потенциал для дальнейшего роста.

Почему именно через нас? Тут действует один очень сильный аргумент: в России, чтобы заработать деньги, еще нужен контроль. В принципе, конечно, проще было бы работать через портфельные инвестиции. Там и ликвидность, и возможности для хеджирования шире, и погружения в компанию не требуется. Но проблема управленческого контроля по-прежнему актуальна для России.

- Ну а почему именно Baring Vostok?

- Здесь работает история, демонстрация завершенных проектов. То есть, когда мы говорим уже о себе, мы торгуем своим успехом - и это лучшая основа для убеждения любого инвестора. Согласитесь, одно дело, когда приходит умная команда ребят - все из Гарварда, но без опыта работы. И другое дело, когда приходим мы и говорим: "Вот история реализованных проектов. Вот как мы принимали решение в сложные условиях. Вот как мы выживали в условиях кризиса". То есть мы показываем, что нас били, и показываем, как мы из этой ситуации выходили.

- И как же вы выходили?

- Пример хотите? Ну вот один из наших сахалинских лесных проектов. Вложили деньги, но предприятие плохо контролировалось. Попросту говоря, шло к банкротству. В этих условиях мы смогли из существовавших тогда акционеров собрать некий пул новых акционеров, которые в процессе банкротства сформировали новую компанию. И сегодня компания медленно, но верно выбирается из кризиса.

- И часто ли в кризисных ситуациях приходится менять структуру собственников?

- Важно понять, в чем проблема. Почему предприятие неприбыльно? Это системная причина или причина плохого управления? Если это системная причина, тогда не надо зря тратить деньги. Знаете такой "вьетнамский синдром", когда ситуация только ухудшается, а люди вкачивают все больше и больше? Психологически это можно понять. Люди продали идею инвестиционному комитету, поставили свое имя. И тут неудача. Когда человек ошибается, велика вероятность, что он будет спасать свою репутацию путем дальнейшего вкачивания денег. Но делать этого не стоит. Скорее, нужно очень прагматично, я бы даже сказал цинично, вычислить причину того, почему проект идет вниз. Если проблема системная, если рынок сложился так, что ничего лучшего ожидать нельзя, тогда надо проект закрывать. Если же проблема с плохими технологиями или плохим управлением, то это можно исправить.

- В случае сахалинского проекта это была проблема управления?

- Управления и технологий. И если проблему управления мы уже решили, то технологическую - еще не до конца. Инфраструктура оказалась очень слабая - дефицит электроэнергии, дорогая транспортировка. Люди при подготовке бизнес-плана не всегда оценивают реалии. В данном случае не учли высоких логистических издержек.

- Для того чтобы принимать такие решения, насколько глубокое проникновение в управление от вас требуется? Какие позиции вы должны занимать?

- Часть совета директоров - обязательно. Но это по форме. По содержанию же важно, чтобы для партнеров существовали внятные правила поведения. Когда мы ведем проект, мы стараемся с самого начала все честно рассказать: что мы собираемся сделать, как мы планируем инвестировать, когда и как собираемся выходить. А дальше мы работаем через совет директоров, включая основной механизм - правильные кадры. Для нас безусловно идеальным является сценарий, когда все это получается само собой. Но так бывает редко. В реальности всегда приходится вникать.

Какая у вас доходность

- Какая норма прибыли сегодня считается приемлемой для России?

- Тридцать процентов, срок жизни проекта - четыре-шесть лет. Такой уровень доходности (выше, чем ставка за кредит) объясняется и состоянием экономики, и принятием тех рисков, которые мы берем на себя в отличие, скажем, от кредитных организаций.

- А реально у вас какая доходность?

- Такая и есть. По завершенным проектам - двадцать восемь-двадцать девять процентов.

- И как эти двадцать восемь-двадцать девять процентов выглядят на фоне других развивающихся стран?

- Волне прилично. В Baring есть практика проведения глобальных встреч с партнерами, работающими в разных странах. И вот два года назад, когда бурно росли технологические проекты, доходность наших индийских коллег или, например, наших партнеров в Гонконге очень впечатляла. Были проекты, которые могли давать сто-сто пятьдесят процентов внутренней нормы доходности. Но сегодня их результаты уже скромнее, чем наши.

- А как по сравнению с Европой?

- Тоже хорошо. Наши европейские партнеры показывают меньший уровень доходности - десять-пятнадцать процентов. Сегодня там условия более стабильные, период роста прошел в начале девяностых годов. В принципе можно ожидать нового этапа роста в Европе по мере раскручивания интеграции, но и тут еще бабушка надвое сказала. С одной стороны, интеграция всегда ведет к росту каких-то компаний, с другой - восточноевропейские компании окажутся в более сложной конкурентной среде и неизвестно, смогут ли они вообще расти.

- Отдельный вопрос с Китаем. Общее мнение, что страна долгое время была едва ли не самым мощным магнитом для внешних инвестиций.

- С Китаем действительно особый вопрос. У них крайне сильна государственная протекционистская политика, и для инвестора это означает, что ввезти деньги достаточно удобно и легко, а вот вывезти ты можешь только продукцию, которая производится там. Выйти капиталу довольно сложно.

- Так что же, получается, что сегодня Россия едва ли не самый привлекательный из развивающихся рынков?

- Нет, до этого еще далеко. Инвесторы еще только-только начинают забывать девяносто восьмой год. А нормальный для них "лаг памяти" - пять-семь лет. Конечно, хотелось бы верить, что приходит время России. Но пока бума нет. Если говорить аккуратно, то пока лишь создаются условия для бума. И если в ближайший год-два ничего экстраординарного не произойдет, то эти условия созреют.

- Как будет выглядеть бум?

- Пойдут большие инвестиции. Будут конкурировать не соискатели на получение инвестиций, а инвесторы. При этом, естественно, будут падать и цена денег, и доходность. Но это, пожалуй, не главное. Главное, что в условиях мощного притока капиталов возникнет целостная система финансовых институтов. Вся цепочка, о которой я говорил в начале беседы, должна заработать. Система неэффективна, если нет денег для всех ступенек. Ведь для того, чтобы возникало поле деятельности для фонда типа нашего, в стране должны быть венчурные фонды, подращивающие проекты до наших масштабов, должны быть портфельные инвесторы, обеспечивающие ликвидность. А ликвидность, в свою очередь, подталкивает тех, кто хочет выйти на рынок IPO, и так далее... То есть каждый играет свою роль на этом рынке. Если одно звено выбито, то рынок неполноценен.

- И сейчас мы имеем неполноценный рынок?

- Безусловно. И это нам ощутимо мешает. Вот мы идем в проект; как для нас, так и для проекта было бы очень полезно не все деньги вкладывать, а часть необходимых вложений обеспечить на кредитах. Но даже у нас не всегда получается найти кредит на приемлемых условиях, потому что кредитная система не развита. Но, чего бы мы ни хотели, процесс будет развиваться постепенно. Природа крайне редко реализует функцию скачка.

В поисках проектов

- Теперь хотелось бы поговорить о том, как вы ищете проекты. На первой нашей встрече вы говорили, что после того, как инвестиционный комитет убедился в необходимости вкладывать деньги, вы посылаете инвестиционных офицеров в поисках конкретных проектов. Как они их ищут?

- На самом деле, конечно, все не так просто. Никакие офицеры, которые приедут в Россию, ничего не найдут. У любой такой компании есть определенный круг отношений, и есть определенная ниша, которая будет занята только со временем. Ничего другого, кроме времени, не действует. Надо долго работать на рынке, чтобы тебя узнали и заметили. Надо сидеть и выступать на всяких конференциях. Надо давать такие интервью. А когда тебя узнают, проекты придут сами.

И тогда возникнет другая проблема: приходит много плохо подготовленных проектов с хорошим потенциалом и много хорошо оформленных, но коммерчески неинтересных. Мы отбираем коммерчески привлекательные и доводим до того состояния, когда их можно представить нашему инвестиционному комитету.

Андрей Костяшкин (далее - АК2): Я тут вспомнил "Собачье сердце". Там фраза шикарная: "Полиграфыч, как ты их находишь?" - "Да я их сердцем чую".

Ну а если серьезно, я бы был очень аккуратен, говоря о коммерческой привлекательности проекта. Для нас это не абстракция, мы имеем вполне определенную коммерческую идеологию. И самое важное для нас - как мы будем выходить из проекта через пять лет. Например, есть целый ряд отраслей, которые не подразумевают выхода в течение пяти лет. Возьмите упаковку. Многие считают, что упаковочная отрасль крайне привлекательна. Это так, но она в то же время чрезвычайно опасна для инвестора.

- Почему?

АК2: Потому что это бизнес быстроразвивающийся. У него низкие барьеры для входа: для того, чтобы начать, не надо много денег. Нужно много энергии, много желания и много связей. А для нас это означает, что, желая выйти из проекта и продать компанию стратегическому инвестору, мы сможем привести единственный аргумент - доля рынка, которую мы сумели занять. Но на таком рынке держать долю очень трудно - он все время растет, и мы должны все время реинвестировать. То есть этот проект поглотит очень много финансовых и людских ресурсов, а дальше наступит самое интересное. Мы вбухали кучу денег, сохранили долю рынка, предлагаем "стратегу", но для него оказывается эффективнее построить новый суперзавод.

- А выпустить эту компанию на публичный рынок?

АК2: Тоже нельзя. Компании пока еще очень маленькие.

Другой пример, демонстрирующий сложность нашего выбора, - сервисные компании. Рынок очень хорошо растет, приносит высокую прибыль, но возникает вопрос: что мы продаем инвестору? Там же нет серьезных активов. Основа бизнеса - менеджмент, его умение развиваться, адаптироваться к ситуации. Хотя, я думаю, в сервисе мы найдем перспективные проекты.

Другой важный для нас коммерческий фактор, тоже связанный с будущим выходом из проекта, - пришло ли время для входа на рынок.

- Но здесь вроде бы все просто. Чем раньше, тем лучше. Будьте первыми, и вас оценят.

АК2: Ничего подобного. У слишком раннего входа гораздо больше недостатков, чем преимуществ. Непонятно, как будет рынок развиваться. Даже если вы работаете с крупным игроком, все равно риск велик. Тенденции не очевидны, и в случае раннего входа вы должны полностью положиться на его чутье. А вдруг он ошибается?

АК1: Вообще один из наших важнейших инвестиционных критериев - успешная история. Мы любим инвестировать в тех, кто уже добился результата и на этой основе хочет расширять свой бизнес. Мы не любим ранний вход, потому что на бумаге, конечно, все хорошо выглядит...

Никакие офицеры, которые приедут в Россию, ничего не найдут. У любой такой компании есть определенная ниша, которая занимается только со временем. Ничего другого, кроме времени, не действует.

АК2: Это, знаете, из области: "Вы играете на рояле?" - "Нет. Но я попробую".

Обычно, когда наши требования читают, говорят: "Какие умные. Если компания такая, как вы хотите, то зачем вы, собственно, нужны"? Отвечу зачем. Наиболее интересные проекты для нас как инвестора - проекты консолидации. Представьте себе, что есть несколько игроков. И они понимают: если они объединят свои компании, то создадут нечто на порядок более сильное. Они давно управляют своими бизнесами, уже все умеют, но им пришло время концептуально, ментально перейти на другой уровень. Вот здесь мы нужны как помощники. Здесь для нас поле деятельности многообещающее. И сегодня есть масса отраслей, где ситуация именно такая.

- Например?

АК1: Скажем так: мы рассматриваем несколько проектов такого рода. Связанных и с продуктами питания, и с сервисом, и с производством.

- А брэнды? Сейчас их много раскручивается. Это не является для вас сигналом к действию?

АК2: Вы знаете, нет. Мы к этому относимся очень аккуратно. После девяносто восьмого года реклама подешевела страшно, создать национальный брэнд стало очень дешево. Я думаю, что эта пена уйдет и брэнды, возникшие как мыльные пузыри, лопнут. Поэтому мы очень осторожно подходим к этому брэндовому рынку: смотрим, что реально является брэндом, что за этим стоит, как его поддерживать. И есть ли там кроме раскрутки что-то еще. Потому что так, без оглядки, можно наглотать кучу старых советских фабрик, они будут лепить все, что им бог на душу положит, каждый инженер там будет что-то улучшать периодически. А вы в результате получите много серьезных проблем.

- Насколько я поняла, ваше основное коммерческое требование - удобный выход из проекта.

АК2: Да. Мы и сами отдаем себе в этом отчет и всегда четко объясняем нашим потенциальным партнерам, что у нас есть определенный период времени, который мы будем вместе плотно работать, а дальше мы уйдем. И не потому, что нам не нравится, просто такова наша роль.

У проекта, который нас заинтересует, должен быть мотор. Менеджер ли, предприниматель ли, но кто-то должен понимать, что это его бизнес.

Но кроме выхода есть еще один крайне важный фактор. У проекта, который нас заинтересует, должен быть мотор. Менеджер ли, предприниматель ли, но кто-то должен понимать, что это его бизнес. Если такого человека в компании нет и если мы не видим, кто из наших партнеров реально может ее возглавить, мы отказываемся от проекта.

Все остальные наши требования создают более или менее комфортную атмосферу для нашей работы. Если у компании есть какие-то сильные позиции, которые затрудняют вход на рынок конкурентов (например, лицензии или дорогое высокотехнологичное оборудование), то это хорошо. Если у нее выгодное географическое положение - тоже неплохо.

- Предприниматели часто жалуются на сложности взаимоотношений с местными властями. Для вас это серьезное ограничение?

АК2: Это от лукавого на самом деле. Очень часто на первой же встрече губернатор задает вопрос: "Каковы у вас будут требования специфические? Роль местных властей, законодательство и так далее?" Ответ один: "Не надо никакой специфики. Давайте по тем правилам, которые уже сформулированы. Больше ничего не надо. Спасибо". Потому что, как только начинаются эти разговоры, тут же начинаются и проблемы.

- Дороже будет.

АК2: Именно.

- Вы как-то ничего не говорите о финансовом положении предприятия. Оно что, вас не волнует?

АК2: - Еще как волнует. Как правило, мы говорим о прозрачной финансовой ситуации на предприятии, не обремененном большими долгами. Собственно, долг не является чем-то смертельным, убивающим проект. Во многих случаях мы можем просто сторговаться об условиях входа. Но наши предприниматели очень любят говорить: "Ну что вы смотрите наши финансы? Мы же все скрываем, оптимизируем. У нас на самом деле мешок денег". Тогда я задаю прямой вопрос: "Где мешок?" Выясняется, что это и не мешок вовсе, а небольшой кулечек. Ну сколько у нас, по оценкам, составляет "серый" оборот? Процентов тридцать? Вот на тридцати процентах все это вранье и заканчивается. Потому что, даже если учесть все наши проблемы, все хитрости русского мужика по поводу общения с государством, Россия не выглядит страной, где много богатства. И не то чтобы люди пытались нас обмануть, нет. Чаще они просто не умеют правильно считать необходимый возврат капитала. И то, что им кажется крайне прибыльным, на самом деле таковым не является.

Менеджмент бай-аут

- Изменилась ли в последнее время ситуация с проектами? Больше ли их стало, лучше ли они?

АК2: Вы знаете, изменилась. И я только сейчас стал понимать, что нам удалось создать за десять лет. Самые важные, самые интересные проекты приходят сегодня от наших прежних партнеров. Эти проекты не лежат на поверхности, их из Москвы не видно. Их видно только там. А наши бывшие партнеры, которые там, приходят и говорят: "Мы хотим вкладывать деньги в проект. Но нам своих не хватает. Проект интересный". Таким путем мы начали соинвестировать с русскими деньгами и сразу же принципиально расширили поле вложений.

АК1: И, кстати, поле выхода тоже расширяется. В России чаще всего говорят о двух выходах: IPO или стратегический инвестор. А в Америке, скажем, в шестидесятые-семидесятые годы самым массовым выходом для институциональных инвесторов был management buy-out.

- Это когда вы партнеру продаете свою долю?

АК1: Да. И мы уже по такой схеме работаем в России. Есть, например, молодой, энергичный, амбициозный предприниматель. Но у него, как это часто бывает, не хватает собственных средств для развития. При этом он говорит: мне пяти лет мало. Я, конечно, за этот срок вырасту значительно, но я не собираюсь уходить на пенсию. Вы мне помогите, а потом я хочу иметь "право первой руки". Нормальная схема. Но, хочется добавить, чтобы она работала как следует, не хватает полноты финансовой системы. Ведь этот путь для страны очень эффективен. Кто лучше ключевого менеджера понимает все ресурсы своего бизнеса? Но ему надо дать возможность этот бизнес выкупить, однако и через пять лет он не всегда может предложить устраивающую нас сумму. Он мог бы взять кредит. Но где?

- Какого масштаба, как правило, бывает такой бизнес?

Наиболее интересные проекты для нас как инвестора - проекты консолидации. Представьте себе, что есть несколько игроков. И они понимают: если они объединят свои компании, то создадут нечто на порядок более сильное. Вот здесь мы нужны как помощники. Здесь для нас поле деятельности многообещающее.

АК1: Оборот - пятнадцать-двадцать миллионов долларов. Средние компании.

АК2: Мне хотелось бы еще вернуться к теме проектов. В последнее время появилось очень много новых проектов, которые быстро развиваются. То есть это не старые недооцененные активы, которые тасуются в РТС как колода карт. Это совершенно другой бизнес. У него изначально здоровая основа.

АК1: Да, ситуация изменилась принципиально. Когда мы начинали, основную массу проектов составляли недооцененные предприятия, а таких проектов, о которых говорит Андрей, почти не было. Теперь недооцененных осталось процентов тридцать. Остальное - новые бизнесы.

- В связи с этим: какой у вас прогноз на ближайшие пять лет? На микроуровне вы видите позитивные изменения, а как, на ваш взгляд, будет выглядеть макроэкономическая ситуация?

АК2: Может быть, это будет сильно сказано, но нас не очень интересует макроуровень. Мы инвестировали деньги в девяносто восьмом году, мы инвестировали в девяносто девятом. Кризис кризисом, но жизнь не закончилась. На микроуровне я вижу, что экономика стала здоровее. И это ощущение возникло уже в девяносто девятом году. И оно остается, несмотря на все колебания нынешнего года. У нас становится все больше интересных проектов, и, если будет улучшаться макроэкономическая ситуация, например у предприятий будет больше возможностей получать кредиты, нам будет еще лучше.

- Да, позитивная тенденция есть, но существует точка зрения, что у каждого проекта - и на микро-, и на макроуровне, - если суммировать, есть некий естественный срок жизни. Сегодня страна мучается от недоинвестирования, и если не будет сделано ничего радикального в пользу доинвестирования страны, то все то, что мы наблюдаем позитивного, просто умрет.

АК1: Я уже говорил: в природе функция скачка почти никогда не реализуется. И в экономике это тоже так. Нет скачкообразного спроса на инвестиции. Есть эволюционный спрос. И эволюционное развитие экономики является в значительной степени гарантией стабильности.

Автор расчетов для графических иллюстраций Павел Быков

Baring Vostok Capital Partners является дочерней компанией Baring Private Equity Partners (BPEP) по управлению прямыми инвестициями на территории России и других стран бывшего Советского Союза.

BPEP, в свою очередь, является дочерней компанией ING Asset Management, специализирующейся в области прямых инвестиций. ING Group - финансовый институт международного значения, общие совокупные активы которого составляют 625 млрд долларов. Группа считается седьмым по величине финансовым институтом Европы и пятнадцатым во всем мире, ее рыночная капитализация - 53 млрд долларов.

BPEP обеспечивает крупным институциональным инвесторам доступ во все основные регионы мира через сеть региональных фондов, действующих в Западной Европе, Центральной Европе, странах бывшего СССР, Индии, Азии и Латинской Америке. В сентябре 2001 года активный инвестиционный портфель BPEP включал в себя инвестиции в 161 компанию в размере 1,2 млрд долларов.

Под управлением компании Baring Vostok Capital Partners в настоящее время находятся фонды с общим объемом привлеченного капитала 410 млн долларов, в том числе:

1. Первый региональный фонд независимых государств (First NIS Fund) - фонд прямых инвестиций, образованный в 1994 году с начальным капиталом 160 млн долларов. С момента своего основания First NIS Fund успешно завершил двенадцать проектов, выплатил акционерам 231 млн долларов в форме дивидендов и продолжает владеть крупными или контрольными пакетами акций десяти предприятий. Среди них: кондитерский холдинг, Сыктывкарский ЦБК, "Боржоми", "Сахинлес", Golden Telecom, Burren Energy, "Росинтер".

2. В 1999 году компания получила в управление второй фонд - Sector Capital Fund, - полностью проинвестированный капитал которого составляет 30 млн долларов.

3. Компания первой после кризиса 1998 года создала фонд прямых инвестиций в России - Baring Vostok Private Equity Fund. В конце января 2001 года Baring Vostok успешно завершил первый этап создания нового фонда прямых инвестиций для России, Украины и других стран СНГ, собрав капитал в размере 102 млн долларов. Работа, проведенная в течение всего 2001 года, позволила компании привлечь дополнительные вложения. На конец декабря 2001 года Baring Vostok успешно завершил формирование фонда, собрав в общей сложности 205 млн долларов.