Эффективный семьянин

Петр Кирьян
8 июля 2002, 00:00

Унаследовав часть семейной компании, Витторио Мерлони акционировал ее и передал в управление наемным менеджерам. С тех пор его бизнес по производству бытовой техники вырос в 20 раз, и сегодня Merloni занимает третье место в Европе

Главу компании Merloni Elettrodomestici Витторио Мерлони, работай он в России, непременно обозвали бы хозяйственником. Внешне он выглядит крайне просто: одет в ладно сшитый темный костюм, голубую рубашку и темный галстук. Скромные часы, в руках блокнот и ручка. Так одеваются на Западе тысячи менеджеров среднего звена. Речь Витторио тоже не отличается особой замысловатостью. Беседуя с ним, вы не услышите ни модных бизнес-терминов, ни заумных формулировок, а если вы все-таки чего-то не поймете, он немедленно нарисует вам в своем блокноте схему или напишет нужные цифры.

Общий управленческий стаж Витторио - сорок три года, если учитывать и время работы в Industrie Merloni, компании отца Аристиде Мерлони, где он в 1959 году начал карьеру коммерческим директором. Почти тридцать лет Витторио возглавляет собственную компанию Merloni Elettrodomestici - она основана в 1975 году, когда отеческий бизнес был поделен между тремя братьями Мерлони. С тех пор Merloni переместилась с трехсотого на третье место на рынке бытовой техники Западной Европы, а ее годовой оборот увеличился в двадцать раз - до 2,5 млрд евро в год. При прямом участии Витторио появились известные брэнды бытовой техники Ariston и Indesit, а итальянцы скупили местных производителей бытовой техники в крупных странах Европы, включая Sсholtes во Франции, Colston и Hotpoint в Великобритании.

В начале 90-х, почти сразу после падения Берлинской стены, марки Merloni - "Ariston" и "Indesit" - стали узнаваемыми в странах Восточной Европы. На рынке компания брала свое ценами - они были существенно ниже, чем у Electrolux, Siemens и Bosch, хотя у техники Merloni оригинальный дизайн и она не лишена "модных" технологических новшеств. Главная же причина успеха Merloni не столько цена, сколько ориентация на требования конечного потребителя. "Мы стараемся 'отталкиваться' от запросов покупателя. В России, например, люди хранят в холодильнике в среднем тридцать яиц, не знаю, чем это объяснить. Но для нас это означает, что в наших холодильниках, тех, что продаются в вашей стране, будут хранилища на тридцать яиц", - говорит Витторио.

Обычное дело

Вспоминая о том, как зарождался бизнес Merloni, Витторио говорит, что все шло очень естественно. Его отец начал выпускать весы. Почему весы? Да просто потому, что в 20-е годы он работал сначала инженером, а потом и директором предприятия по выпуску весов Buroni. Покинув завод, Аристиде Мерлони хотел заняться деревообрабатывающими станками, но не смог найти денег. И тогда прежний его работодатель посоветовал ему начать производить весы - этот бизнес не требовал крупных начальных вложений.

- Так бывает довольно часто, многие менеджеры, поработав в какой-то компании, решают начать свое дело. Мой отец был родом из бедной крестьянской семьи, изучал инженерное дело и нашел работу на севере Италии. Он успешно проработал там десять лет. А в тысяча девятьсот тридцатом году основал свое собственное производство весов. В сороковые годы Merloni уже контролировала шестьдесят процентов рынка весов Италии. Однако гораздо больший успех принесло производство газовых баллонов. От выпуска баллонов мы перешли к производству газовых плит, стиральных машин, кухонной техники. Сегодня три сына Аристиде - старший Франческо, Антонио и младший Витторио - продолжают бизнес отца, который они разбили на три компании.

- Вы с детства знали, что будете работать в основанной отцом фирме?

- Отец руководил бизнесом сорок лет. В январе семидесятого он разделил свое дело на три части. Первая - это весы и газовые баллоны, собственно, продолжение того, с чего он начинал. Сегодня это - группа Antonio Merloni SpA. В свое время производство газовых баллонов было дополнено выпуском водонагревателей: просто форма заготовок для производства баллона и водонагревателя одна и та же. От водонагревателей мы перешли к производству ванн. Это был второй бизнес - сегодня это Merloni Termosanitari. Именно в этом направлении в тысяча девятьсот шестидесятом году появились товары марки "Ariston".

От газовых баллонов мы перешли к кухонным плитам, холодильникам и стиральным машинам Merloni. Так родилось третье - мое - направление бизнеса. В семидесятом году я делал только кухонные плиты и холодильники, и мое подразделение называлось Elettrodomestici. Merloni тогда была единой компанией с тремя направлениями бизнеса, которыми занимались три брата. В декабре семидесятого мой отец погиб в автокатастрофе, и еще целых пять лет мы продолжали работать по его схеме. Все решения принимались совместно. Однако в семидесятом году каждый из нас основал на базе своего подразделения отдельную компанию - с тех пор каждый принимает решения сам.

- Есть ли какие-то внутрисемейные принципы ведения бизнеса? Формальные или неформальные?

Если взять за сто процентов среднюю цену бытовой техники на европейском рынке в 1975 году, наша продукция продавалась тогда по коэффициенту 60. В 2005 году мы хотим работать в Европе с коэффициентом 110 и быть при этом лидером по объемам продаж

- Специальных правил нет. Самое интересное, что мы, три брата, одновременно дополняем и конкурируем друг с другом. Взаимопонимание и общность подходов связана с тем, что в каждой компании фигурирует имя или торговые марки Merloni. У двоих из нас есть марка "Ariston", у меня для бытовой техники, у Франческо - для сантехники. Со вторым братом нас объединяет то, что, занимаясь производством бытовой техники (Антонио Мерлони владеет компанией ARDO, это тоже производитель бытовой техники. - "Эксперт"), мы конкурируем друг с другом. Семейные отношения у нас хорошие, а коммерческие - очень сложные.

- И все-таки, когда вы принимаете решения, вы советуетесь со своими братьями, ведь вас объединяют не только семейные узы, но и логотип Merloni?

- Три компании, которыми владеют Франческо, Антонио и Витторио, абсолютно разные. Принимая решения, я всегда обсуждаю вопросы только с моими коллегами. Так же поступают и другие братья. У меня есть всего пять процентов в Termosanitari - компании Франческо, а Франко принадлежит такой же пакет моей компании. Как вы видите, мы совершенно не зависим друг от друга.

Пятилетки Merloni

Витторио начинал в семейной компании, ему никогда не грозила отставка, и никогда ему не надо было отчитываться перед собственниками, тем не менее он - сторонник строгого бизнес-планирования и разделения полномочий внутри компании. Большую часть работы у него выполняют менеджеры. Такое доверие наемному персоналу он объясняет просто: мол, сам за всем уследить не может и молодые-де многое понимают лучше, чем он. Поступился Витторио и традиционной итальянской истиной, утверждающей, что семья должна полностью владеть своим бизнесом. В 1987 году, разместив 30% акций компании на бирже, Merloni стала первым итальянским производителем бытовой техники, осмелившимся на подобный шаг. А после того как в 1996 году Витторио ввел пост исполнительного директора, никто из акционеров - членов семьи не работает в компании. Витторио полагает, что в процессе оперативного управлении компанией крупные акционеры и менеджеры могут только помешать друг другу.

- В Elettrodomestici последнее слово всегда за вами? Или менеджеры тоже могут принимать решения?

- В моей компании менеджеры очень сильно вовлечены в процесс принятия решений и управления компанией. У нас есть пятилетний план, который дополняется каждый год, и есть бюджет на этот и следующий годы, где мы пишем, что хотим сделать. Эту работу на сто процентов выполняют менеджеры. А вот этот пятилетний план формируется уже не только менеджерами компании, но и акционерами. Более двадцати лет я всем занимался сам. Однако в девяноста шестом году я разделил власть - оставил за собой пост президента, а на пост исполнительного директора назначил человека со стороны. Но я всегда прислушивался и прислушиваюсь к мнению менеджеров.

- Почему же вы разделили власть в компании?

- Компания очень выросла к этому моменту, одному человеку было тяжело управлять всем. К тому же с годами моложе я не становлюсь: мой исполнительный директор младше меня на тридцать лет. Необходимо всегда вовлекать в процесс более молодых людей. Если вы посмотрите, как устроена наша работа, то увидите, что каждую неделю топ-менеджеры компании посещают три-четыре страны, у нас тридцать шесть рынков, где говорят на тридцати пяти разных языках. Нужно быть гибким и мобильным, уметь адаптироваться к переменам. А для этого необходима молодежь, чувствующая новые реалии.

- Вы бы хотели, чтобы ваши дети продолжили ваше дело, встали во главе компании?

В России мы уже номер один, однако всегда встает вопрос о том, как удержать свое место. Наша цель - то, что мы продаем в вашей стране, должно производиться здесь же

- У меня четверо детей - Мария Паула, Антонелла, Аристиде и Андреа. С девяноста шестого года, когда мы ввели должность исполнительного директора, никто из них не может руководить компанией, потому что мои дети - акционеры. Они не могут подчинятся менеджеру. Если бы вы были акционером вашего журнала, как бы вы подчинялись директору издания? Поэтому мои дети занимаются каждый своим делом. Аристиде работает в интернет-компании motonline.com. Андреа увлекается мотоциклами, руководит компанией Benelli и владеет фирмой Wrap - дочерней компанией Merloni, которая разрабатывает технологии беспроводной связи бытовых приборов. Антонелла работает в сфере финансов, была топ-менеджером Cofiri - одной из крупнейших финансовых компаний Италии, а сегодня руководит компанией Faber Factor, это дочерняя структура Merloni. Мария Паула - владелица агентства MCP, организует национальные и международные мероприятия, а еще она акционер кинокомпании Cinecitta.

- А ваши дети способны принимать важные и стратегически верные решения?

- У нас два раза в год проходит семейный совет, в котором участвуют моя жена, дети и я. На нем мы подводим промежуточные итоги и говорим о направлениях бизнеса, которыми занимаются все члены семьи. У каждого свой бизнес, но думаю, что в какой-то момент кто-то из детей займет мое место. Да, не у всех у них дела идут очень успешно, зато они получают опыт.

- Хочется понять, какие решения требуют обсуждения на "семейном уровне"...

- Как я уже говорил, все оперативные решения у меня принимают менеджеры. У меня в компании работает более двадцати тысяч человек, у одного брата в подчинении десять тысяч человек, у другого - восемь тысяч. Таким образом, мы руководим коллективом в тридцать восемь тысяч работников. Если бы я начал вмешиваться в дела моего исполнительного директора, то возник бы хаос. Поэтому у каждого руководителя есть своя зона ответственности. Но если менеджмент собирается купить какую-то компанию, он советуется с акционерами, и решение принимается совместно. Стратегические решения, касающиеся, например, торговых марок, мы обсуждаем на семейном совете. Яркий пример - недавний запуск в России новой линейки продуктов под маркой "Indesit".

Секреты Витторио

Российский рынок, кстати, присутствовал в каждой из "пятилеток" семьи Мерлони. В 70-х итальянцы построили в Кирове завод, выпускающий стиральные машины "Вятка", а к началу 90-х в Липецке заработал завод по выпуску холодильников марки "Стинол". Десять лет спустя итальянцы купили завод, который раньше сами и построили.

За последние шесть лет Merloni Elettrodomestici инвестировала в Россию около 500 млн долларов. Бытовая техника под марками "Stinol", "Indesit" и "Ariston" занимает, по оценкам самой компании, 40% внутреннего рынка России. Холодильники Stinol, которые производятся в Липецке, продаются и в России, и в странах СНГ. Следующий этап - экспорт липецкой продукции в дальнее зарубежье. Кстати, в Санкт-Петербург в июне Витторио Мерлони приехал по случаю презентации новой техники Ariston и Indesit. Часть новинок - холодильники Indesit Forma - будут делать в России и продавать в странах Западной Европы. Правда, начиналась работа в России, как вспоминает Витторио, очень непросто.

- В семьдесят пятом году мы подписали первый договор по строительству в Вятке предприятия по выпуску стиральных машин. Тогда все было ужасно: производство располагалось в закрытой режимной зоне. Но мы не ушли с рынка. В восемьдесят втором году открылось наше представительство в Москве. В восемьдесят девятом, после падения Берлинской стены, наша компания получила возможность продвигать марку "Ariston" в Восточной Европе. Одиннадцать лет спустя, в двухтысячном году, мы купили предприятие в Липецке. Куда мы придем в две тысячи пятом, я не знаю: рынок СНГ, где двести восемьдесят миллионов потребителей, - это огромный рынок.

- Многие производители опасались работать в начале девяностых в России напрямую. А вы не испугались. Почему?

- Это было очень правильное решение. Наш менеджер по российскому рынку Альдо Ува приехал сюда в девяноста третьем году, мы начинали почти с нуля, а сейчас мы лидеры рынка. Сегодня наша цель, чтобы то, что продается в России, производилось в этой же стране. Поэтому мы продолжим инвестировать в Липецк, будем привлекать к работе в России наших поставщиков и развивать местный менеджмент. До покупки "Стинола" в российском офисе почти не было итальянцев, и сейчас их всего несколько человек. То же самое, кстати, в Великобритании: там у нас работает шесть тысяч человек, из них всего несколько итальянцев. Местные сотрудники лучше знают особенности своего рынка.

- Итальянцы там топ-менеджеры?

- Скорее консультанты. Кстати, прежде они работали в России.

- Когда ваша компания в семидесятые годы только начинала выпуск бытовой техники, ее "коньком" была ориентация на людей с низкими доходами. А что, по вашим ожиданиям, позволит вам оставаться успешными и в будущем?

- Есть две проблемы - продукция и компания. Как правило, эти два понятия связаны. Есть вы посмотрите на Mercedes, то получите некое представление о том, что это за компания. Посмотрите на FIAT, и тоже почувствуете, что это за производитель. За последние тридцать лет наш продукт все время совершенствовался. Если взять за сто процентов среднюю цену бытовой техники на европейском рынке в семьдесят пятом году, то тогда техника нашего производства продавалась по коэффициенту "шестьдесят". В две тысячи пятом году мы хотим работать в Европе с коэффициентом "сто десять" и быть при этом лидером по объемам продаж. Для этого мы в компании постоянно работаем над улучшениями. Во-первых, мы ежегодно вкладываем в развитие бизнеса почти девяносто пять процентов прибыли. Большая часть средств идет на разработку и обновление продукции. Еще мы приобретаем новые компании и модернизируем производство. Во-вторых, у нас идет постоянная ротация и обновление кадров, их обучение. В-третьих, мы развиваем информационную инфраструктуру и систему управления бизнесом. Я уже говорил, что компания работает на тридцати шести рынках, и нам нужно четкое планирование и контроль за работниками. Я хочу всегда знать, достигли мы тех показателей, которые запланированы, или нет.

- Вы говорите о новинках. Как принимается решение о запуске новой продукции?

- Прежде чем принять какое-то решение о продукте в России или каком-либо другом рынке, мы говорим себе, что хотим быть здесь номер один. В России мы уже номер один, однако всегда встает вопрос о том, как удержать свое место. Секрет в принципе прост - постоянно общаться с покупателем. Если его волнует удобство пользования и простота уборки холодильника, то вы должны обеспечить ему это. Мы, например, изучили, какие требования предъявляют к холодильникам российские покупатели, и получили основные характеристики нашего продукта для производства его в России. Те самые тридцать ячеек для хранения яиц, а не шесть, как на других рынках.

Подтверждение нашим предположениям о том, какие товары будут пользоваться спросом, я всегда получаю от непосредственных потребителей. Когда появляется новый продукт, о том, насколько он хорош, мне первыми говорят мои знакомые, которые его покупают. Это все детали, но они очень важны. Нужно постоянно предлагать что-то новое. Возьмите Mercedes 500 SL пятилетней давности и сегодняшнюю модель: внешний вид примерно тот же самый, мотор тот же самый, но если вы сядете за руль, то почувствуете, как сильно изменился характер машины. Стиральная машина сегодня точно так же заметно отличается от машин пятилетней давности: у нее другая электроника, другие показатели по шумности, по потреблению энергии, все абсолютно другое. Сейчас, к примеру, говорят, что бытовая техника по своему виду слишком "скучная". Но когда через несколько лет у нас будет онлайн-сервис по продаже нашей продукции и мы сможем производить бытовую технику более гибко, вы сразу же увидите перемены. Скуки не будет, это я обещаю. Этот пример еще раз доказывает, что развитие продукта и развитие компании тесно связаны. Чтобы изменять продукт, необходимо, чтобы жизнь в компании не застаивалась. Если бы я не разделил управление и еще пять лет занимался бы абсолютно всем, то компания не пришла бы к таким результатам.

Когда появляется новый продукт, о том, насколько он хорош, мне первыми говорят мои знакомые, которые его покупают. Секрет успеха прост - постоянно общаться с покупателем

- Вы собираетесь продавать бытовую технику российского производства в Европе. Надеетесь на успех?

- Везде, где мы производим нашу технику, одна часть продукции идет на местный рынок, а другая - на экспорт. Это делается для того, чтобы гарантировать себя от рисков. В Турции пять лет назад местная фабрика продавала сто процентов продукции на турецком рынке. Три года назад мы решили, что производимая там бытовая техника должна соответствовать европейским стандартам качества. В результате, когда после кризиса в прошлом году продажи в Турции упали на шестьдесят процентов, наше производство в этой стране продолжало работать на полных оборотах: эти шестьдесят процентов мы просто экспортируем в Европу. Та же философия у нас и в России.

Мечта о двух процентах

Основная стратегическая идея, которую Витторио пытается донести до менеджеров компании, - это лидерство на рынках Западной Европы. Пока компания - безусловный лидер лишь на некоторых национальных рынках, например в Италии и Великобритании. В "общем зачете" она - на третьем месте. Уступает Merloni германской Siemens-Bosch и шведской Electrolux: у них на этом рынке по 16%, тогда как у итальянцев пока только 14%. Правда, еще два года назад доля Merloni составляла всего 9%. Недостающие 2% компания хочет взять за счет дорогой техники, которой раньше итальянцы практически не занимались, - уже сегодня в России и странах ЕС клиентам предлагают технику, сопоставимую с продукцией Siemens-Bosch по качеству, функциям и... цене. С другой стороны, компания отнюдь не собирается отказываться и от новых доступных моделей, которые активно продаются и в Восточной Европе, и в Западной.

Затоваренный рынок

Европейские производители бытовой техники сталкиваются с общей проблемой - крайней перенасыщенностью рынка. В нынешнем году ситуация на европейском рынке, оцениваемом в 60 млрд долларов, усугубляется общим падением потребительского спроса в развитых странах после терактов 11 сентября. Потребители очень осторожно тратят деньги - если несколько лет назад они не задумываясь меняли свой холодильник на более "модный", то сейчас предпочитают довольствоваться старым до тех пор, пока он работает.

Для многих компаний трудности на потребительских рынках усугубляются проблемами корпоративного управления. В основу стратегии некоторых производителей бытовой техники заложена "мультибрэндовость", то есть ориентация разных торговых марок на различные потребительские группы и рыночные ниши. Для закрепления на рынке стран Западной Европы Merloni, например, покупала местных производителей: Indesit в Италии, Scholtes во Франции, Hotpoint в Великобритании. Так же действовал и шведский концерн Electrolux, за последние тридцать лет купивший свыше 300 компаний. Сейчас "мультибрэндовость" становится серьезной обузой. В отличие от "монолитного" BSH (совместное предприятие Bosch-Siemens) Electrolux, которому принадлежит более 40 торговых марок, распыляет свои усилия по многим брэндам. Одинаково финансировать продвижение всех своих многочисленных брэндов компания позволить себе не может, и в результате ее образ в глазах потребителей "обезличивается", что делает фирму уязвимой в условиях наплыва дешевой азиатской техники. Выход из сложившейся ситуации прост: ребрэндинг и постепенная концентрация на нескольких самых перспективных торговых марках. Electrolux также пытается минимизировать издержки при производстве техники под многочисленным брэндами: по примеру автомобильных компаний шведы создали "единую платформу" Century для встраиваемых духовых шкафов, выпускаемых под разными марками.

Для привлечения новых покупателей "бытовые" компании постоянно усложняют свою продукцию. Большинство производителей сейчас разрабатывают и выпускают "умные" духовки, следящие за приготовлением пищи, холодильники, общающиеся с "коллегами" по кухне, и т. д. В последние годы новое пространство для маневра на рынке бытовой техники появилось вследствие неравномерного развития его отдельных сегментов. Одним из самых перспективных направлений сейчас является рынок встраиваемой бытовой техники. В Европе "встройка" есть лишь у 22% семей, тогда как холодильники - у 91%. Не удивительно, что рынок встраиваемой техники растет в два раза быстрее. Европейские производители бытовой техники пытаются также освоить развивающиеся рынки, ведь в Западной Европе 70% спроса на их продукцию обусловлено заменой старого оборудования на новое, тогда как в Восточной Европе многие семьи впервые покупают автоматическую стиральную машину.

Олег Леонов