"Сейчас я покажу вам нечто особенное", - сказал нам директор завода металлической офисной мебели Bisley, расположенного в деревушке Бисли, графство Суррей, Англия. Он завел нас в закуток, заполненный корзинами с болтами, инструментами, коробками с запасными деталями, мусорными мешками. Посреди этого хлама стояла металлическая опора, на которой мы разглядели скромную табличку с именем F. C. Brown и двух дат, разделенных черточкой. Оказывается, основатель завода завещал захоронить свой прах в фундаменте. Друзья, с которыми он начинал дело, исполнили волю покойного. Правда, лишь тогда, когда производственные площади расширились, - чтобы не пришлось разбирать старый фундамент. Выходя из закутка, я услышала, как один из ведущих менеджеров компании вполголоса бросил директору: "Вы бы прибрались здесь..." "Сделаем", - ответил директор.
Постояв молча у колонны, мы двинулись дальше по цеху - мимо грохочущих машин, сворачивающих, прессующих, штампующих и красящих металлические листы и листики. Все время хотелось пригнуть голову: сверху то и дело нависала какая-нибудь деталь - полка, дверца или стенка, - двигающаяся между машинами по подвесному конвейеру. Каждую минуту с него сходит по одному металлическому шкафу для бумаг.
Стратегия мусорной корзины
Компания Bisley - крупнейший европейский производитель офисной мебели в металлическом исполнении с оборотом 77 млн фунтов стерлингов (примерно 115 млн долларов). А выросла фирма из небольшого предприятия по производству домашней утвари из стального листа и ремонту автомобилей, основанного в 1932 году тем самым Фредом Брауном, чей прах покоится в фундаменте завода. В ведущего рыночного игрока фабричка деревенского значения превратилась благодаря vision, посещавшему его владельцев. В англо-русском словаре слово переводится как "видение", "мечта", "предвидение". Но чтобы отразить эмоциональное наполнение этого емкого слова, часто используемого в современной литературе по менеджменту, следовало бы перевести его как "стратегическое озарение".
Первое озарение настигло сразу после второй мировой войны самого Фреда. В военное время его предприятие привлекалось к исполнению оборонных заказов. Но после победы фабрика осталась без этой существенной подпитки. Что делать дальше? Фред Браун сообразил, что в мирное время замерший было английский бизнес начнет бурно развиваться. Ему понадобятся конторы, а конторы нужно чем-то обставлять. Как вписаться в формирующийся мебельный рынок с имеющимся на фабрике оборудованием и умением работать по металлу? Ответ оказался простым: свернуть из металлического листа корзину для бумажного мусора. Так в 1946 году появилось первое наименование в ассортименте металлического оборудования Bisley для офисов. Через некоторое время, когда разорилась местная компания по производству мебели, Фред ее купил, поверив в возможности нового рынка.
А тут еще Скотленд-Ярд, для которого мистер Браун в свое время чинил автомобили, обратился к нему с просьбой. Полиции потребовалась надежная несгораемая мебель - чтобы можно было хранить улики, доклады, протоколы и разные мелочи, необходимые в следственной практике. Стандартные шкафы и сейфы для этого приспособлены не были. В 1948 году Браун поставил полицейским многоящичный шкафчик (multidrawer) собственного дизайна, составленный из множества разновысоких небольших ящичков. Каждый ящичек к тому же можно было разделить вставляющимися перегородками на мелкие ячейки - для хранения совсем уж маленьких вещей. Этот предмет офисной обстановки стал хитом компании на многие годы.
К моменту смерти Фреда Брауна в середине 60-х Bisley была средней по размеру и стабильно развивающейся компанией. (см. график 1). Наследниками стали два сына и дочь. Однако заниматься семейным бизнесом, а не только получать дивиденды, был готов лишь один из детей - Тони Браун. В 1970 году он выкупил принадлежащие брату и сестре доли в бизнесе.
После этого никаких прорывов не было лет десять, пока в 1980 году озарение не снизошло и на Брауна-младшего. Он решил ввести в ассортимент новый продукт - шкаф для файлов, или "картотеку", где можно было бы удобнее, чем в традиционных шкафах, располагать канцелярские папки (files). Коллеги отговаривали Тони. Ведь уже полным ходом шла компьютеризация офисов. Все ожидали, что вот-вот произойдет революция в делопроизводстве и настанет эра безбумажного документооборота. Однако Тони от своего решения не отказался. В результате новый продукт вывел компанию в европейские лидеры. За двадцать лет, с 1980-го по 2000 год, продажи выросли с 4 до 77 млн фунтов стерлингов. Благодаря файловому шкафу компания вышла на внешний рынок (см. график 2) и в настоящее время торгует с 60 странами. Ведь время офисов без бумаг не настало до сих пор.
Сейчас Bisley выпускает 18 классов офисной мебели: файловые шкафы, шкафы простые, шкафы для CD, шкафы картографические, тумбочки и прочее. При этом возможности выбора могут свести с ума неподготовленного потребителя: так, тумбочки для столов представлены в 500 тыс. вариантов. Все зависит от комбинации и количества ящиков разных размеров, цвета самой тумбочки, формы столешницы и проч. Существует даже модель со специальной ручкой, с помощью которой тумбочку можно передвигать по конторе, как чемодан. И корзины для бумаг компания продолжает выпускать - не столько из деловых (прибыли они практически не приносят), сколько из сентиментальных соображений.
Танцующие у станков
Безусловно, на одних озарениях эффективный бизнес построить невозможно. Нужна еще целеустремленность в их воплощении. Люди, знающие Брауна-сына лично, предполагают, что его амбиции в развитии бизнеса подпитывались воспоминаниями детства. Заработав денег, отец послал Тони в престижную частную школу. Это были 40-е годы. В то время в Англии все еще были прочны социальные перегородки: на юного Брауна однокашники смотрели свысока, как на сына "промышленника". Именно тогда у Тони якобы и возникло стремление доказать, что быть промышленником - это достойно.
Каковы бы ни были побуждения Тони Брауна, его мотивированность на развитие бизнеса действительно очень сильна. С самого начала основным принципом ведения дела для него стало стопроцентное возвращение полученных прибылей в производство. В этом он не посчитался даже с интересами инвестиционного банка, который помог ему выкупить предприятие у родственников. В обмен на предоставленные средства банк получил 25% акций, но дивидендов так ни разу и не видел. Банк, считают в компании, должен быть доволен уже тем, что капитализация его доли растет.
Менеджеры компании очень уважительно относятся к принципиальности г-на Брауна в отношении инвестиций. "Он не покупает сверхдорогих автомобилей, вилл. И производство постоянно находится на одном из первых мест по оснащению. Я думаю, что именно благодаря этому мы лучше пережили нынешний экономический кризис, чем другие производители металлической мебели - в Англии и на континенте", - считает Ральф Хирншоу, возглавляющий экспортный департамент Bisley.
Другим принципом, заложенным Брауном-сыном в основу управления бизнесом, здесь называют демократизм и бережное отношение к кадрам. Тони полагает, что в его компании все должны чувствовать себя равноправными. Именно поэтому он не стал применять у себя распространенный принцип поощрения менеджеров - участие в прибылях. Мистер Браун посчитал, что рядовые рабочие, живущие на зарплату, могут почувствовать себя ущемленными.
Рабочие действительно чувствуют себя на Bisley непринужденно. В одном из цехов шумные машины, двигаясь каждая в своем режиме, вместе отбивали удивительный танцевальный ритм. И вполне солидный на вид мужчина танцевал у станка, двигаясь в такт машинной музыке. Появление начальников в сопровождении журналистов не заставило его прекратить танец. Наоборот, увидев среди нас симпатичную девушку, он стал и ее зазывать на "танцплощадку". Начальники же спокойно отнеслись к причудам подчиненного. "Just a crazy", - бросил на ходу директор фабрики Терри Хартни. И ничего более: видно, потому, что, танцуя, рабочий успевал нажимать на кнопки, переключать рычажки - работать, в общем.
Позднее в беседе с исполнительным директором компании Брайаном Мэттьюзом выяснились и другие любопытные подробности положения рабочих в Англии. Корреспондента "Эксперта" очень заинтересовали таблички, развешанные у каждого рабочего места, с призывом: "Думай о безопасности и качестве". Этот лозунг, как мне объяснили, резюмирует две кампании, проводящиеся на предприятиях Bisley. Первая связана с модной в современном западном бизнесе озабоченностью своей социальной ответственностью. Хотя беспокоиться о безопасности рабочих заставляют и более прагматичные соображения. Ведь каждому, кто проработал в компании пять лет, оплачивается полная медицинская страховка.
Вторая часть лозунга связана с реформой управления качеством на предприятии. Если раньше качество контролировали мастера и ОТК, то теперь каждый рабочий сам себе контролер. Рабочий отвечает за качество на своем участке, при этом продукт уходит из его рук со специальной наклейкой. Так что в случае рекламации легко можно найти того, кто допустил брак.
"Неужели, - спросила я г-на Мэттьюза, - на английских рабочих можно воздействовать такими листовками? В России рабочие на подобные призывы к улучшению работы совершенно не реагируют". "Действительно?" - озадаченно спросил топ-менеджер и на несколько секунд задумался. Потом его лицо просветлело, и, как "эврика!", прозвучало слово "involvement!" Имелось в виду участие трудящихся в решении проблем, непосредственно связанных с их работой. Так, недавно фабрику в Бисли реконструировали: меняли оборудование и проводили в связи с этим перепланировку. Перед реконструкцией проконсультировались с рабочими: как лучше организовать рабочие места, как расставить станки. Замечания учли. В результате производительность труда превысила расчетную на 30%.
"А как у вас с текучестью кадров и алкоголизмом на производстве? - вступили в беседу мои спутники. - А то у нас иной раз придет алкоголик, проработает месяц, получит зарплату и пропадает. Приходится нанимать нового". Брови г-на Мэттьюза поползли вверх: "Такого мы себе позволить не можем. Подготовка рабочих стоит дорого. Поэтому мы набираем штат из людей, у которых семья, дети. Желательно, чтобы у него и ипотека была на дом. Такой человек не уйдет". - "Со школьной скамьи не берете?" - продолжали допытываться русские. "В очень редких случаях", - ответил г-н Мэттьюз. Один из таких случаев нам продемонстрировали тут же. В разговор вступил директор фабрики: "Вон, посмотрите, тот парень у станка. Это - мой сын. Видите, как трудится. Мне его порой жалко: из-за моего положения он единственный, кто не позволяет себе ни на минуту расслабиться". - "А за какие проступки вы увольняете людей и многих ли?" - "В год человек пять, за опоздания", - сообщил г-н Мэттьюз.
Забота о сохранности социальных вложений иной раз перевешивает лежащие на поверхности соображения об экономической эффективности. Скажем, завод в Бисли уже не соответствует нынешним стандартам производственных зданий. Построен он давно, поэтому здесь трудно размещать современное оборудование. Расширить производственные площади невозможно, поскольку кругом жилые кварталы. Более того, невозможно организовать работу в три смены: живущие прямо за фабричной стеной люди могут подать жалобу на шум. "Они хотят получить все: и меньше платить за жилье, поскольку снимают его рядом с заводом, да еще и шума не слышать", - прокомментировал ситуацию один из менеджеров. Из-за этого несколько лет назад было принято решение построить новую современную фабрику в Уэлсе. Но "старушку" в Бисли г-н Браун тоже не хочет закрывать: жалеет сделанных инвестиций в людей - прямых (в подготовку кадров) и косвенных (поддержка деревни).
Многоликий брэнд
Но и забота о людях, и вложения в модернизацию вряд ли вывели бы компанию в лидеры рынка, если бы не очередное vision Брауна. На сей раз оно касалось брэнда.
Рынок офисной мебели высококонкурентен: в каждой стране существуют местные производители этой нехитрой на первый взгляд продукции. А Bisley к тому же не хочет участвовать в ценовой конкуренции. Она руководствуется правилом "value for money". Иными словами, компания устанавливает на свою продукцию цены чуть более высокие, чем у конкурентов. Но при этом клиент получает мебель с дополнительными потребительскими свойствами. Это касается как функциональных требований (эргономичность, конструкция с расчетом на экономию офисных площадей), так и эстетических (разнообразие расцветок, гладкая, приятная на ощупь поверхность). Особенно актуальным правило "value for money" стало в последнее время, когда фунт укреплялся сначала относительно национальных европейских валют, а затем относительно евро. Но следовать стратегии можно только имея крепкий брэнд.
Тони Браун придумал оригинальный принцип брэндирования, исповедуемый компанией по сию пору: целесообразно передавать управление брэндом в руки тех, кто выходит к конечному потребителю. Мы, дескать, будем делать то, что умеем лучше всего - производить, а об имидже нашего товара лучше позаботятся те, кто непосредственно связан с клиентом и умеет с ним вести дело. Первым промоутером брэнда Bisley стал известный дизайнер офисных помещений Теренс Конран, с которым фабрика заключила соглашение. Он начал использовать металлическую мебель в своих проектах. За ним последовали и другие.
Кооперация Bisley с ведущими дизайнерами переломила господствующее в то время снобистское отношение английской публики к металлической мебели. Ведь теперь она украшала интерьеры крупнейших банков, промышленных компаний и даже Королевской оперы. Правда, под дизайнерские проекты Bisley освоила особые линейки продукции, с внешними данными под стать дорогим интерьерам. В настоящее время доля "элиты" в продажах составляет примерно 10%.
Второй большой успех ждал брэнд Bisley в Германии. Тамошние дистрибуторы вложили много сил в создание вокруг марки Bisley ореола, подобного тому, что в своей нише создает IKEA: это мебель для людей с современными, неконсервативными вкусами, для молодых и энергичных команд. Кроме того, на руку компании и ее партнерам сыграла извечная любовь немецкого народа к орднунгу (порядку, по-нашему). В результате Германия стала вторым по величине после родной Англии рынком сбыта мебели Bisley.
В других странах позиции Bisley пока не столь прочны. Но охота на клиента продолжается. При этом опорой каждый раз служит местная специфика. Так, для того чтобы французские партнеры с энтузиазмом включились в продвижение брэнда, в головной офис компании пригласили менеджера-француженку. За этим стоит тонкий психологический расчет: французы терпеть не могут английского и тают, когда с ними начинают разговор на их родном языке. Главная задача марки во Франции, таким образом, - создать нейтральный, не враждебный образ производителя и его продукции.
Трудно приходится англичанам на итальянском направлении. В Италии развито производство деревянной офисной мебели в классическом стиле и соответственно сформированы вкусы потребителей. Но и тут компания совместно с дистрибуторами выработала соответствующую местным условиям линию поведения. Для итальянского рынка был издан особый "высокохудожественный" каталог, где подчеркивается шарм помещений, обставленных металлической мебелью.
В начале 90-х компания появилась и в России. Сейчас в потреблении импортной металлической мебели в нашей стране Bisley занимает первое место и третье место в целом по рынку, после двух российских производителей. Доля рынка компании составляет около 20%. Казалось бы, все хорошо. Однако узнаваемой маркой на российских просторах Bisley не стала: ее выбирают исключительно по соотношению цена-качество те покупатели, которые ориентированы на импорт (другая импортная продукция или дороже, как американская, или хуже, как из Юго-Восточной Азии).
Да и как заниматься брэндингом металлической мебели в России, англичанам не очень ясно. Они думали, например, что, после того как в 1993 году Белой дом заказал им поставку тамбурных шкафов, российский рынок для их брэнда будет открыт. В любой другой стране столь престижный заказчик сразу выводит производителя в лидеры. Но не тут-то было. По сути, Bisley столкнулся со случаем, когда массовый потребитель просто не готов платить за value, если речь идет о металлической мебели. Подобная продукция прочно ассоциируется у нас с колониями строгого режима, традиционными производителями, и от нее ничего не ждут, кроме дешевизны и элементарной функциональности. С другой стороны, потенциальные заказчики пока не намерены в целом менять стиль офисной жизни, где отсутствуют такие понятия, как эргономичность и дизайн.
Впрочем, отступать Bisley все равно не намерена. Как говорят в компании "Промет", являющейся крупнейшим российским дистрибутором Bisley, они придумали, как обратить бедность и незатейливость местных потребителей себе на пользу. Англичане подметили, что площади офисов в Москве чрезвычайно малы. И акцент в продвижении брэнда решено делать на том, что эта мебель экономит место.
Вообще-то Bisley свято верит: скрупулезное изучение каждого рынка и готовность отвечать на малейшие нюансы в запросах потребителей выведет ее ни много ни мало в мировые лидеры. Пусть на этом пути компанию ожидает еще и борьба за американский рынок.
Попытки проникнуть в Новый Свет предпринимались англичанами регулярно на протяжении последних 20 лет. Но до сих пор там господствуют превосходящие силы местных компаний: два крупнейших в мире производителя (обороты каждого превышают миллиард долларов) - резиденты США. Кроме того, из-за дальности расстояния Bisley не может соперничать с ними в ценах. Да и в инновациях американцы пока обгоняют англичан: знаменитый файловый шкаф был разработан в США. И самая последняя новинка, латеральная система (шкаф, объединяющий все возможные способы хранения документации, в том числе хранение папок в подвешенном виде), пришла в Англию из-за океана.
В результате упорных попыток найдена маленькая щелка, через которую можно просочиться на неприступный рынок. Это специфическая продукция малых форм - шкафчики для мелочей, которыми американцы по своей привычке к масштабности не занимаются. Англичане довольны и готовы на полную катушку использовать эту нишу. Впрочем, может быть, просто ждут нового озарения.
