Американский бизнес переживает не лучшие времена не только в финансовом, но и в моральном плане. Юристы и антиглобалисты превратили в символ зла американские Microsoft и McDonalds; банки, доткомы и консультанты испортили свою репутацию без посторонней помощи. Иногда кажется, что Америка безвозвратно утратила свой дух предпринимательства, но остались еще корпорации, которые даже в сегодняшней ситуации находят в себе силы для нового рывка. Одна из таких - Oracle, крупнейший в мире производитель баз данных.
Несмотря на катастрофическую ситуацию в информационном секторе, ее неугомонный основатель Ларри Эллисон остается в моде - за одержимость успехом, за прогулочный МиГ-25, за то, что благодаря Америке он из сироты превратился в одного из богатейших людей планеты. Пресса и конкуренты подтрунивают над имиджем плейбоя и экстремала почти шестидесятилетнего бизнесмена и его никак не реализующейся мечтой завоевать первенство в индустрии, свалив с трона Microsoft. Но волю к победе оценивают по достоинству.
Ларри Эллисон, поработав в нескольких технологических компаниях, основал свою собственную в 1977 году. Ему показалась перспективной идея так называемых реляционных баз данных, и в этом деле его стартап за несколько лет смог достичь больших успехов, чем лаборатория гиганта IBM. Еще раньше Эллисон создал базу данных для ЦРУ под кодовым названием Oracle. Так и возникло название для предприятия малого бизнеса. Сегодня на Oracle в 140 странах мира работает 40 тыс. человек, а обороты корпорации не падают ниже 10 млрд долларов. Продуктами Oracle пользуются 90% компаний из списка Fortune 500.
На наш взгляд, IT-индустрия создала ненормальную сложность для потребителей, и наша работа - уменьшить эту сложность и, соответственно, издержки клиентов. Сделав это, мы станем компанией номер один
Однако спокойно насладиться успехом Ларри Эллисону и его товарищам не удается. Главная причина тому - существование корпорации Microsoft. В 1986 году Oracle за несколько дней до Microsoft вышла на открытый рынок. С тех пор акции Oracle подорожали на сорок тысяч процентов. На сколько за эти годы выросла ненависть к главному конкуренту, статистика умалчивает. Несмотря на то что Oracle и Microsoft в основном работают на разных рынках, Эллисона категорически не устраивает второе место его детища на софтверном рынке. В борьбе с Microsoft компания и ее основатель используют все доступные методы, c одинаковым рвением поддерживая конкурирующую операционную систему Linux и расследование по обвинению Microsoft в монопольной практике. Правда, в своем безудержном стремлении к лидерству компании самой не удалось остаться безупречной. В середине 90-х Oracle оказалась замешана в скандале с отчетностями, и это чуть было не похоронило корпорацию. Однако Oracle удалось оправиться. Вскоре компания дополнила свой традиционный бизнес баз данных производством информационных систем управления предприятием. Это и определило особый подход Oracle к управлению информационными потоками. Если раньше, как правило, компании по отдельности автоматизировали каждое направление своего бизнеса (финансы, маркетинг, кадры и т. д.), создавали в каждом из них свою базу данных, а затем уже связывали их в более сложную систему, то Oracle предложила сразу централизовать информацию в одной базе данных, а уже ее оснастить изначально взаимосвязанными стандартными приложениями для всех направлений бизнеса.
Рецессия не обошла компанию стороной. 93% доткомов, многих из которых сегодня нет в живых, работали на продуктах Oracle. Отчасти их смерть стимулировала падение котировок акций компании, и оно было более драматичным, чем у той же Microsoft. Однако топ-менеджеры корпорации утверждают, что кризис не только не стал для них неожиданностью, но, напротив, идет им на пользу. Именно сейчас, когда большинство клиентов Oracle еле сводят концы с концами, а многие конкуренты смертельно больны, когда безвозвратно ушла мода на технологические изыски и конкуренция вышла на уровень идеологии, наступает звездный час идеологии Oracle. Ларри Эллисон называет себя Генри Фордом нового времени, который наладит конвейер в IT-индустрии и начнет новую эпоху в ее развитии и в понимании информации предприятиями. Он обещает превратить не понятное простому смертному менеджеру колдовство, какими информационные технологии были до последнего времени, в понятный, стандартный, дешевый "Форд Т". Представители Oracle утверждают, что применение их новой идеологии в самой компании уже позволило сократить издержки на миллиард долларов, хотя правда скорее всего в том, что значительную долю в этом миллиарде составили необходимые сокращения из-за ухудшения конъюнктуры. Однако несколько крупных компаний, таких как GE и Alcoa, уже сделали свой выбор в пользу идеологии Oracle. Ее широкое признание будет означать переход IT-индустрии в новое состояние, состояние зрелой, консервативной отрасли.
О ситуации в отрасли, о том, как компания реагирует на кризис и как собирается его использовать, с корреспондентом "Эксперта" поделился Марк Джарвис, старший вице-президент и руководитель маркетинга Oracle.
Как правило, особенности бизнеса это иллюзии менеджеров. Все компании более или менее стандартно ведут наем персонала или финансы. И тем не менее все тратят огромные суммы на специальный софт, который на самом деле должен быть стандартным
- У Oracle, во многом благодаря руководителю, имидж агрессивной компании. Так ли это?
- Нет, "агрессивный" - это слишком сильное слово. Мы просто очень верим в то, что делаем, и мы очень активно конкурируем. Мы любим выигрывать и не любим проигрывать, и мы сделаем все, чтобы достичь цели. Мы очень сфокусированы на результате и очень тщательно анализируем успехи и неудачи, соответственно меняем систему управления, культуру. Кстати, Microsoft в этом смысле очень похожа на нас.
- И какие выводы вы делали из неудач?
- Например, мы провели реорганизацию бизнеса, когда поняли, что наша культура конкуренции дошла до абсурда. Еще пять лет назад мы конкурировали везде, где можно, не только с конкурентами, но и сами с собой. Любой продукт Ларри поручал разрабатывать двум группам разработчиков. Конкурировали между собой даже региональные подразделения. И благодаря этому Oracle очень быстро росла. Но все это продолжалось до тех пор, пока однажды в Бразилии на предложение Oracle Brazil клиент сказал: "Спасибо, но Oracle France предложил нам те же продукты гораздо дешевле". Это было смешно. Два отделения одной компании продавали один и тот же продукт, но конкурировали не по качеству услуг, а по цене. Мы прекратили этот абсурд, остановили конкуренцию разработчиков, и Ларри начал реорганизацию компании, сфокусировавшись на том, чтобы люди в корпорации в обязательном порядке работали с коллегами из других подразделений и направлений.
В результате реформы у нас сложилась очень необычная для глобальных корпораций структура. У большинства глобальных технологических компаний в каждой отдельной стране бизнес как бы автономен. Например, отделение Oracle в Великобритании когда-то было ответственно за все, что происходит в Великобритании. Сегодня они занимаются только продажами и консалтингом. Все остальное ведется глобально. Иными словами, мы взяли стандартные направления бизнеса, которые есть в каждой компании, - человеческие ресурсы, финансы, учет, маркетинг, поддержку, образование - и глобализовали их. Одной из целей, которые Ларри преследовал, начиная такую реорганизацию, было заставить людей работать не только со своими соседями по офису, но и с множеством людей по всему миру. И я думаю, что это - одно из наших уникальных качеств. Консолидация основных служб позволила нам повысить прибыльность с двадцати одного до тридцати шести процентов, мы очень значительно снизили издержки, централизовав многие службы и инфраструктуру.
- А эффективен ли такой глобальный подход, когда компания работает на развивающихся рынках?
- Наша возможность работать глобально - один из наших ключевых навыков. Мы можем запустить продукт в любой стране мира за один день. Я не думаю, что много компаний способны на это, если вообще такие есть. Это позволяет нам быстро двигать новые продукты на рынок, обходясь при этом малыми человеческими ресурсами. Например, во всем Китае у нас маркетингом занимаются четыре человека. На весь Китай! Эта цифра совершенно невероятна при той внушительной доле рынка, которую мы имеем в Китае. Но это возможно только потому, что в остальном мире маркетингом продукции Oracle занимаются еще восемьсот человек, и все, что они делают, работает и на китайский рынок.
Однако это не значит, что мы везде ведем себя стандартно. Например, особенность китайской бизнес-культуры заключается в том, что там принято торговаться и значительно скидывать цену. Поэтому, чтобы успешно вести бизнес в Китае, мы устанавливаем цены выше, чем во всем мире. Это дает нам возможность скинуть цены до того уровня, которого ожидает потребитель, и не оказаться в проигрыше.
Война за первенство
- Вы говорите, что похожи на Microsoft, а в чем отличие?
- Например, наши стандарты качества гораздо выше - мы больше внимания уделяем безопасности, более тщательно работаем с потребителями. Природа этого различия отчасти кроется в разнице наших рынков. Microsoft развивалась как потребительская компания, а частные потребители еще на самом раннем этапе были подготовлены воспринимать проблемы с программным обеспечением как норму. Мы же развивались в корпоративном бизнесе. А там, если у вас на две минуты зависает программное обеспечение, вы можете потерять заказов на десять тысяч долларов. Поэтому мы равное количество времени тратим на разработку программного обеспечения и на его поддержку, что позволяет либо избежать ошибок, либо, если они все-таки возникают, справляться с ними как можно быстрее. Мы, кстати, даже нанимаем хакеров для того, чтобы они атаковали наши системы, это обычная практика. Microsoft же выпускает ПО, зная, что там есть недостатки в плане безопасности, и, когда они обнаруживаются, они выпускают "заплатку". Но культурно Microsoft очень похожа на нас: когда они идут на рынок, они не сдаются, пока у них не получится.
- Насколько я знаю, Ларри одержим идеей сделать Oracle компанией номер один, стать первым вместо Билла Гейтса.
- Да, это правда. Он не уйдет из компании, пока не сделает Oracle первой софтверной компанией. Может быть, его вынесут вперед ногами.
Основной компетенцией Oracle были и остаются базы данных - лидерство компании в этом бизнесе неоспоримо. По данным IDC, компания удерживает почти 40% мирового рынка баз данных. После терактов 11 сентября 2001 года, когда в США всерьез обсуждалась идея создания базы данных с информацией обо всех жителях страны, Oracle оказалась в центре внимания общественности. Топ-менеджеры корпорации утверждают, что, несмотря на все опасения, связанные с возможностью установления тотального контроля, число баз данных со временем будет сокращаться, а их размер и охват увеличиваться просто потому, что это оправданно и с технологической, и с экономической точек зрения. Максимально централизовать информацию Oracle предлагает и предприятиям. В 2000 году компания вывела на рынок приложений новый продукт E-Business Suite, который обрабатывает информацию из одной базы данных в соответствии с потребностями того или иного направления бизнеса. В Oracle убеждены, что "упрощенная архитектура" продукта - опора на одну базу данных и изначальная связанность всех приложений - увеличивает эффективность использования информации менеджерами и экономит деньги потребителя.
- Насколько авторитарно управляется компания?
- Вообще Ларри довольно жестко управляет, он говорит, куда мы должны идти, но это оправданно, потому что его идеи много раз оказывались пророческими.
Что бы ни случилось, какая бы опасность ни замаячила на горизонте, оказывается, что он уже подумал, проанализировал. У него есть удивительное свойство предвидеть, отличать ложную опасность от настоящей, он просто говорит: не обращайте внимания, не надо ничего предпринимать, это пройдет. Так, например, мы думаем, произойдет с технологией .net, которую продвигает Microsoft, и мы не противимся ей.
Посмотрите выступления Ларри пять лет назад и то, что он говорит сегодня, - ничего, по сути, не изменилось, а это очень не характерно для нашего сектора. Это тяжело для меня как для ответственного за маркетинг, потому что моя работа - постоянно говорить по-новому одно и то же, но, с другой стороны, это - большое преимущество.
- У вас есть какой-то план свержения Microsoft?
- Наша стратегия борьбы с Microsoft отчасти заключается в том, чтобы развивать технологии, которые одновременно усложняют жизнь Microsoft и помогают расти нам.
- Вы имеете в виду Linux?
- В том числе. В каком-то смысле Linux - это божий дар для Oracle. С одной стороны, он смертельно опасен для Microsoft. Бороться с ним они не могут, но и поддержать Linux они не могут себе позволить. Поэтому стратегически они заперты в Windows. С другой стороны, возможности Linux и темпы его распространения не могут нас не радовать. Еще полгода назад люди в Америке только лишь посматривали на Linux, а сейчас есть компании, которые полностью работают на нем. Я уверен, что он станет доминирующей операционной системой на предприятиях, а потом и в потребительском секторе. Все двадцать пять лет нашего существования нам было без разницы, какой операционной системой пользуются наши клиенты, но месяц назад мы впервые сказали: используйте Linux, и наша задача теперь сделать лучшие базы данных на Linux.
Уроки кризиса
- Информационная индустрия сейчас переживает не лучшие времена. Как компания реагирует на кризис, что вы предпринимаете в сложившейся ситуации?
- Я люблю сравнение кризиса с переходом через пустыню. Сейчас все мы - Oracle, IBM, Siebel, Microsoft - идем через пустыню. И пока, по правде сказать, оазиса не видно, а такие обстоятельства, как, например, возможная война в Ираке, еще больше удлиняют наш нелегкий путь. Но я не вижу в происходящем кризисе ничего катастрофического, напротив, я убежден в его полезности для нашей индустрии. Кризис выкосит много ненужных для бизнеса технологических изысков, много маленьких компаний, а оставшимся в живых не на что будет рассчитывать, кроме как на собственную эффективность. Например, на рынке приложений многие игроки, такие как Peoplesoft, Siebel, Ariba, потеряют свои позиции, в течение двух лет останутся Oracle и SAP.
Что касается Oracle, то благодаря реорганизации компании, которую мы запустили пять лет назад, к моменту начала кризиса мы стали очень эффективным бизнесом, и, когда упали обороты, мы остались прибыльными. Мы уверены, что сможем пережить этот кризис, даже если он продлится долго, и будем значительно сильнее, когда начнется рост, потому что сейчас мы делаем прежний объем работы, расходуя гораздо меньше денег. В этом - позитивное свойство кризиса. Но мы четко осознаем, что после кризиса это будет совсем другая индустрия.
- И как вы будете действовать в новых условиях?
- Сейчас единственный путь расти и увеличивать прибыльность - продавать гораздо больше софта. Для этого мы меняем нашу бизнес-модель, нам нужно учиться по-другому продавать наши продукты традиционным компаниям. Пять лет назад наш бизнес держался на нескольких больших сделках. Сегодня мы заключаем много маленьких сделок, и наша задача сделать так, чтобы их было все больше. Аутсорсинг - еще одна статья доходов, которая будет кормить нас вне зависимости от того, сколько лицензий мы продали. И это - еще одна часть реинжиниринга бизнеса. Другая особенность нашего бизнеса заключалась в том, что три года назад можно было выйти и сказать покупателям: "Вот продукт, он очень крутой, он вам очень нужен, и, если вы его не купите, можете ставить крест на своем бизнесе!" И все начинали охотиться за ним, как наркоманы за дозой. Но когда начался спад, потребители "отрезвели". Они вдруг начали интересоваться, кто еще использует эту технологию, сколько денег она позволяет сэкономить, какие дает конкурентные преимущества. Поэтому теперь главное - не придумать новую крутую фишку, а предложить эффективное для бизнеса решение, чувствовать, для чего нужна та или иная технология в бизнесе. Традиционные компании, как и технологичные, сейчас в тяжелом положении, и мы фокусируемся на том, чтобы помочь им пережить тяжелые времена - сэкономить деньги и одновременно усилить свои конкурентные преимущества. Тут, к счастью, мы оказались вполне конкурентоспособны. По сути, все сегодняшние тенденции в IT-индустрии оказались созвучны нашей философии.
- В чем заключается эта философия?
- На наш взгляд, IT-индустрия создала ненормальную сложность для потребителей, и наша работа - уменьшить эту сложность и, соответственно, издержки потребителей.
- Что вы имеете в виду под сложностью?
- Сложность заключается в подходе к информационным системам предприятий. Взять, например, IBM - одного из наших основных конкурентов. IBM считает, что единственно правильный путь - нанимать высокооплачиваемых консультантов, которые устанавливали бы IT-систему. И их стратегия на ближайшие десять лет - продолжать растить консалтинговый бизнес, потому что есть потребители, которые считают, что так и надо работать. Однако вызов, перед которым оказывается IBM, заключается в том, что IT-рынок консолидируется, остается небольшое количество производителей софта, а бизнес IBM основан на том, что есть много компаний, производящих несопоставимый софт. Я могу предположить, что IBM в ближайшем будущем станет поглощать эти компании, чтобы они по-прежнему производили разный софт и тем самым кормили интеграционный бизнес IBM. Например, вполне возможно, Siebel будет куплен IBM.
Все мы - Oracle, IBM, Microsoft - идем через пустыню и пока, по правде сказать, оазиса не видно. Но я не вижу в кризисе ничего катастрофического, напротив, я убежден в его полезности для нашей индустрии. Кризис выкосит много ненужных технологий и неэффективных компаний
Наш же подход - одна база данных и изначально взаимосвязанное, стандартное программное обеспечение для всех бизнес-процессов на предприятии - финансов, управления персоналом, маркетинга и так далее. Мы верим в комплексы, а не в интеграцию, вместо разделенных систем лучше иметь одну систему, вместо девяноста семи почтовых серверов лучше иметь один, мы верим, что интеграция ПО через консультантов - неверный подход. Устранив сложность, мы, как я думаю, и станем номером один. Мы, более того, планируем сами размещать и обслуживать программное обеспечение, которое клиенты будут у нас покупать, мы станем сервисной компанией.
- Да, но ведь на сложности действительно делаются большие деньги.
- Но это не значит, что так будет всегда. В конце девятнадцатого века каждую машину тоже делали специально под заказчика. И это считалось единственно правильным. Зато когда в тысяча девятьсот шестом году Форд ввел конвейер, каждая машина стала черной и одинаковой. При этом он снизил издержки, устранил сложность и обеспечил машинами всю Америку. Мы делаем в информационной индустрии то же самое, что Форд сделал в автомобильной промышленности, - налаживаем конвейер информации внутри компании-потребителя.
Вдобавок мы похожи на Форда тем, что ставим на поток производство софта. Семь лет назад мы решили разобраться, почему SAP опережает нас на рынке корпоративных систем. И поняли: секрет в том, что они очень фокусируются на специфике определенной отрасли. Тогда мы решили взять программное обеспечение крупной нефтяной компании и усовершенствовать его. Мы бросили на проект лучших разработчиков, потратили год, нам пришлось на сто процентов переписать этот продукт, когда мы наконец поняли, что результат будет потенциально интересен всего восьми компаниям на планете. И мы отвергли этот проект и решили, что сфокусируемся на построении прекрасной горизонтальной системы, которая будет подходить любой компании в мире. Мы сами использовали свои же решения и очень значительно снизили издержки - девяносто семь почтовых серверов перевели на один, семьдесят две базы данных по персоналу свели к одной и так далее.
- Но вы ведь не "Форд Т" продаете, а системы управления предприятиями, они, наверное, должны учитывать уникальные особенности каждой компании?
- Знаете, когда три года назад мы советовали потребителям не менять софт, они возмущались: как так, мы ведь особенные и хотим действовать по-особенному! Но когда мы вместе с ними стали искать эти особенности, оказалось, что их нет, это просто иллюзии менеджеров. Все компании, например, более или менее одинаково ведут учет, или финансы, или наем персонала. И тем не менее все тратят огромные суммы на софт, который на самом деле должен быть стандартным, и у них не хватает денег для того, чтобы поддержать свою уникальность. Наша идеология заключается в том, чтобы без привлечения дорогостоящих консультантов автоматизировать стандартные операции, а высвободившиеся средства тратить на софт, который действительно делает компанию уникальной. Наши продукты покрывают основные, стандартные бизнес-процессы, налаживают качественный поток информации, но в каждой отрасли есть своя специфика, и специальные программы лучше купить у специального производителя. Более того, в наше программное обеспечение, как правило, "зашиты" лучшие управленческие решения, установка наших программ позволяет вам перестроить ваш бизнес в соответствии с лучшей практикой. Их много, и вы выбираете, какую вы хотите использовать. В большинстве случаев компании используют не модель, ориентированную на эффективность, а исторически обусловленную модель. Поэтому когда компании покупают наш софт, они имеют возможность переделать свой бизнес и сделать его более эффективным.
- Со времен Форда автомобили принципиально не изменились - те же четыре колеса, тот же конвейер. Можно ли понимать ваши слова так, что период новых идей в информационной отрасли закончился?
Ларри не уйдет, пока не сделает Oracle первой софтверной компанией. Может быть, его вынесут вперед ногами
- В свое время люди изобретали машины с тремя, пятью, десятью колесами. Но когда кто-то доказал, что лучшие машины - четырехколесные, никаких других не осталось. Сто лет спустя вы можете улучшить дизайн машины, поставить более мощный двигатель, заменить кресла, но основы уже заложены, и сумасшествия вокруг базовых параметров автомобиля уже не случится. То же самое в IT-индустрии. Всем становится очевидно, что лучше покупать комплексное программное обеспечение, чем интегрировать разнородное, что одна большая база данных лучше, чем много маленьких. Эти идеи получат развитие. Мы, например, полагаем, что в какой-то момент будет создана глобальная база данных с медицинской информацией на каждого человека. Просто потому, что это - единственная предпосылка для качественного медицинского обслуживания в любой точке планеты. То есть определенный стандарт уже задан, основные принципы сформулированы, развитие теперь будет идти в сторону технического усовершенствования. Но если вы имеете в виду, что IT-индустрия станет скучной, то вы правы, и в этом нет ничего странного. Наши родители работали в нефтяной индустрии, потому что это было круто, мы работаем в информационной, а наши дети, наверное, будут работать с биотехнологиями.
Жизненный путь Марка Джарвиса столь же не типичен для большинства компаний, сколь типичен для Oracle. Когда-то профессиональный автогонщик, Марк решил оставить опасное ремесло после того, как насмерть разбился его товарищ по команде. В конце 80-х он пришел в голландский офис компании разработчиком. Проработав несколько лет, застенчивый программист придумал интересное технологическое решение, о котором вопреки его желанию ему пришлось докладывать самому Ларри Эллисону. Ларри доклад понравился, и он по непонятным даже для Марка причинам решил, что тот создан для маркетинга. Как и большинство необъяснимых повседневной логикой предсказаний Ларри, сбылось и это. В 2000 году Марк Джарвис был назван "Маркетером года".
