Психоанализ для ceo

Станислав Шекшня
30 июня 2003, 00:00

Профессор лидерства европейской школы бизнеса INSEAD Манфред Кетц де Врис полагает, что в поведении топ-менеджеров огромную роль играет нарциссизм, повышенное внимание и чувствительность к собственной персоне

Financial Times, The Economist, Le Capital неоднократно называли Манфреда Кетц де Вриса одним из ведущих европейских экспертов в области управления. Он является профессором лидерства в школе бизнеса INSEAD (Фонтенбло, Франция) и директором двух программ обучения для топ-менеджеров: "Развитие эмоционального разума" и "Коачинг и консалтинг в период перемен".

Кроме этого Манфред Кетц де Врис - автор 19 книг по лидерству и управлению переменами, в том числе The New Global Leaders: Percy Barnevik, Richard Branson, David Simon, Life and Death in the Executive Fast Lane, Mediations on Happiness. Его книга "Мистика лидерства" (Leadership Mistique) только что опубликована на русском языке. С ним беседует один из бывших топ-менеджеров компании "Би-Лайн", а ныне независимый консультант Станислав Шекшня.

- В своих выступлениях и книгах вы часто говорите, что "усаживаете менеджера на диван". Что это означает? Каков ваш метод работы?

- Со мной произошла достаточно странная эволюция: по первому образованию я экономист, затем я окончил аспирантуру Гарвардской школы бизнеса и уже в достаточно зрелом возрасте выучился психоанализу.

Во время моего пребывания в Гарварде я понял, что подавляющая часть профессоров, изучавших управление людьми, использовала слишком упрощенный подход к организационному анализу. Не используя самого термина, ученые рассматривали организационное поведение с точки зрения павловской модели условных рефлексов - достаточно подобрать правильные стимулы, и эффективность сотрудников будет обеспечена. Меня, как, впрочем, и менеджеров-практиков, такой подход не устраивал. Я чувствовал, что для понимания организационной жизни необходимо вернуть живого человека в центр внимания науки об организации. Именно поэтому я занялся изучением психоанализа и создал свой метод, который за неимением лучшего называю "клиническим подходом". Этот метод использует элементы психоанализа и базируется на нескольких основных принципах.

Первый состоит в том, что любое поведение, каким бы иррациональным оно ни представлялось на первый взгляд, имеет свои рациональные причины, а значит, может быть понято и объяснено. Второй утверждает, что в человеческом поведении и особенно в поведении топ-менеджеров огромную роль играет нарциссизм, повышенное внимание и чувствительность к собственной персоне. Это фактор, которым нельзя пренебрегать в организационном анализе. Третье - это внимание к прошлому: многие организационные процессы и действия людей в организации носят рефлективный характер, то есть отражают те центральные для человека темы, которые сформировались у него еще в детстве. Это очень важный принцип психоанализа, который дает возможность понять поведение многих менеджеров. Каждый из нас в раннем детстве вырабатывает собственные механизмы защиты, которые мы продолжаем использовать в течение всей жизни. Поэтому для того, чтобы понять, что происходит с нами и нашими коллегами или подчиненными сегодня, нужно внимательно посмотреть на прошлое. В какой-то степени я играю роль организационного "детектива", поскольку пытаюсь найти рациональное объяснение всему, что происходит в организации.


Успешные лидеры часто начинают терять чувство реальности. Обладая сильным нарциссизмом и добиваясь значительных результатов, такие люди часто окружают себя всегда поддакивающими начальнику помощниками, все дальше и дальше удаляются от реальной жизни, начинают считать, что им доступно и разрешено все

В то же время я бы хотел подчеркнуть, что клинический метод предполагает конкретные результаты: я стараюсь делать то, что помогает менеджерам повысить их эффективность. Я написал более ста пятидесяти кейсов, рассказывающих о конкретных бизнес-лидерах, проблемах, с которыми они сталкивались, и методах, с помощью которых они их решали. Эти кейсы используются для обучения как будущих менеджеров, так и менеджеров-практиков. Однако с возрастом я понял, что топ-менеджеры больше интересуются собой, чем чужими историями, даже если это истории очень успешных и известных людей, как, например, Ричард Брансон (основатель и президент группы компаний Virgin) или Дэвид Саймон (бывший президент BP, министр британского правительства). Я создал специальную программу для высших руководителей, на которой мы говорим о них самих, рассматриваем их живые кейсы, и этот подход оказался очень продуктивным.

- Почему в качестве объекта своей исследовательской консультационной работы вы выбрали именно бизнес-лидеров?

- Во-первых, тема эффективности индустриальных рабочих и менеджеров среднего звена достаточно хорошо изучена, чего нельзя сказать о лидерах. Во-вторых, каждому ученому и консультанту хочется оказывать влияние на реальные организации. Моя фантазия заключается в том, что если я буду работать с CEO и другими топ-менеджерами, то смогу оказать такое влияние. В-третьих, мне интересно работать с людьми, которые имеют опыт и достигли успеха в области, отличной от моей. И наконец, по своей сути INSEAD - это учебное заведение, которое работает с лидерами.

- В девяностые годы тема лидерства затмила все остальные направления управленческой мысли. Харизматические лидеры типа Джека Уэлша или Ларри Эллисона стали ролевыми моделями для многих миллионов молодых людей во всех странах мира. О лидерстве были написаны тысячи книг и сняты сотни кинофильмов. Биржевой крах, корпоративные скандалы а-ля Enron, экономическая рецессия резко изменили отношение в западном обществе не только к конкретным бывшим героям, но и к лидерству в целом. Насколько это охлаждение объективно оправданно?

- Я считаю, что лидеры были, есть и будут. За каждым сколько-нибудь значительным социальным или организационным изменением вы непременно найдете конкретного лидера или лидеров. Джэк Уэлш превратил General Electric из индустриального гиганта в современную гибкую, в значительной степени сервисную компанию. Россия никогда бы не стала тем, чем она является сегодня, без таких фигур, как Петр Первый или Екатерина Вторая.

Что касается нынешнего охлаждения в отношении лидерства, оно объясняется как объективными, так и субъективными причинами. Для людей вообще характерно идеализировать своих героев. Превращение средствами массовой информации бизнес-лидеров в таких же звезд, как герои телесериалов, в значительной степени способствовало усилению этой тенденции. Когда оказалось, что реальные герои небезгрешны, наступило глубокое разочарование и отторжение.

При этом значительная доля вины лежит на конкретных бизнес-лидерах. Их поведение стало еще одним проявлением старой как мир проблемы: успешные лидеры часто начинают терять чувство реальности. Обладая сильным нарциссизмом и добиваясь значительных результатов, такие люди нередко окружают себя всегда поддакивающими начальнику помощниками, все дальше и дальше уходят от реальной жизни, начинают считать, что им доступно и разрешено все. Мы были свидетелями небывалого по своим масштабам злоупотребления властью. Система корпоративного контроля в большинстве случаев не сработала. Ситуация с опционами является наиболее ярким примером этого: наемные руководители компаний награждали сами себя опционами и зарабатывали многомиллионные состояния, даже если возглавляемые ими организации были не слишком успешными. Как это ни парадоксально, но для того, чтобы исправить эту ситуацию, обществу нужны лидеры.

- Какие организации будут успешными в новой экономической ситуации, которая сложилась после завершения интернетовского бума и падения фондового рынка? Кто должен возглавлять эти организации, какие компетенции нужны сегодняшним лидерам?

- Содержание менеджмента никогда не меняется, оно состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от людей. Лидеры играют две роли - харизматическую и архитектурную. Выступая в первой роли, они формируют притягательную для своих последователей картину будущего, заряжают их положительной энергией, мотивируют на достижение положительной цели. Вторая роль предполагает создание организационных условий для реализации видения лидера - лидеры создают управленческие системы (вознаграждение, отбор, информационные системы), организационную структуру, формируют организационную культуру.

Для сегодняшних насыщенных информацией и использующих высококвалифицированный труд организаций важны следующие лидерские компетенции. Лидеры должны ежечасно и ежеминутно подтверждать свои слова поступками. Человек, стоящий наверху, всегда находится в зоне повышенного внимания. Как только его образованные и продвинутые последователи чувствуют расхождение между словом и делом, его авторитет резко падает, а их мотивация снижается, развивается цинизм, который губителен для современной организации.

Современные организации настолько сложны, что не могут управляться из единого центра, каким бы способным ни был стоящий у руля человек. Они требуют того, что я называю "распределенным лидерством". На каждом организационном уровне, в каждом подразделении должны быть свои мини-лидеры, играющие харизматическую и архитектурную роль. Задача высшего руководителя состоит в поиске таких людей, делегирования им властных полномочий, постоянном развитии их лидерского потенциала.

Еще одно качество, которое необходимо современным лидерам, я называю "эффектом плюшевого мишки" - в сегодняшнем жестком мире сотрудники любой организации нуждаются в зоне комфорта, возможности почувствовать себя в безопасности, поделиться своими проблемами, опасениями и страхами. Лидер должен создавать такой психологический комфорт.

Если же вернуться к вопросу управления нарциссизмом руководителей компаний, я считаю, что ключевую роль в этом процессе должны сыграть советы директоров. Этим органам пора перестать быть карманным политбюро CEO и вспомнить, что они должны контролировать его действия и при необходимости увольнять. Лидерство в этой трансформации должны взять на себя независимые члены советов.

- Вы были одним из первых западных ученых-управленцев, которые заинтересовались Россией еще в начале девяностых годов. Откуда возник этот интерес и в какой степени он сохраняется сегодня?

- Еще в ранней юности я открыл для себя русскую литературу, которая предопределила мой интерес к России. Я прочитал всех русских классиков и даже пытался учить в институте русский язык, но, к сожалению, не преуспел в этом деле. С началом перестройки я регулярно посещаю вашу страну с политически не очень корректными целями - участвую в охотничьих экспедициях. Путешествуя по весьма экзотическим уголкам России, я познакомился с поразительными людьми, которые, бывало, спасали мне жизнь. Мой абстрактный интерес к России превратился в вполне конкретное желание понять таинственную русскую душу и ее влияние на организационную жизнь.

Я написал первую статью о лидерстве в России, которая была достаточно поверхностной, поскольку базировалась в основном на вторичных источниках. В INSEAD стали приезжать студенты и менеджеры из России, с некоторыми из них, например с Рустамом Тарико, я познакомился достаточно близко и написал о них кейсы.

Мой интерес к России по-прежнему велик. Я считаю, что у вашей страны очень хорошие перспективы, я восхищен теми переменами, которые происходят в Москве, и надеюсь, что скоро они дойдут и до моей любимой Камчатки.

- Легко ли "усадить российского топ-менеджера на диван"?


Большинство российских предпринимателей находится сейчас в расцвете сил, однако через одно-два десятилетия им придется передавать управление своим бизнесом кому-то другому. Бразилия недавно столкнулась с этой проблемой, и то, что произошло там, я бы назвал кризисом. Лишь в исключительных случаях бизнес-лидеры подготовили себе замену

- Скорее нет. Конечно, в каждой культуре встречаются различные люди. В моей программе участвовали открытые, активно ищущие контакта россияне. Однако мне часто приходится встречаться с российскими лидерами, которые не показывают никаких эмоций, они олицетворяют тот стиль поведения, который я называю молотовским. Для таких менеджеров характерна позиция "подождем, посмотрим". Но, когда они наконец почувствуют себя комфортно, то становятся одними из самых активных и эффективных участников программы.

- Вопрос о том, какой лидерский стиль эффективен в России, так же стар, как российская культура. История показывает, что такие авторитарные и жестокие лидеры, как Петр Первый или Иосиф Сталин, добились больших результатов, чем более демократические и мягкие, как Александр Второй или Горбачев. Какие лидеры, на ваш взгляд, эффективны в сегодняшней России?

- Я думаю, что российский лидерский стиль сейчас находится в переходном состоянии. С одной стороны, Россия была закрытым и очень отличным от остальной Европы обществом, с другой стороны, глобализация и интеграция вашей страны в мировую экономику стремительно снижает степень этой закрытости.

Говоря о российской национальной культуре и характере, нельзя забывать, что Россия очень специфическая страна с огромной территорией, суровым климатом, драматической историей. Я часто говорю: чтобы понять национальную культуру и лидерский стиль, нужно изучить, как построена базисная организация - семья, как воспитывают детей, какие отношения складываются между мужчинами и женщинами. Если мы посмотрим на шведские, голландские и американские семьи, то увидим, насколько по-разному воспитываются там дети. Недавно один российский психолог рассказывала мне об особенностях отношений между мужчиной и женщиной в вашей стране. По ее мнению, для российских мужчин характерно поведение, которое принято называть "мачо" - доминирование, авторитарность, жесткость. Это наблюдение можно интерпретировать двояко. Это может быть проявлением глубокой внутренней уверенности в превосходстве над представительницами другого пола, а может быть признаком неуверенности в себе, защитной реакцией на это. Не последним ли объясняется подчеркнутая жесткость и авторитарность многих российских лидеров?

Как бы там ни было, люди, которые добились успеха в России в последнее время, отличаются качествами, характерными для предпринимателей во всех странах. Они открыты, быстро воспринимают новое, решительны, готовы идти на разумный риск, настойчивы. Для большинства из них характерна и уверенность в себе, и даже самоуверенность и нарциссизм.

- Некоторые из этих предпринимателей создали за последние десять лет гигантские бизнес-империи и многомиллиардные состояния. Что предопределило их успех - лидерские качества, простое везение, общая обстановка в стране?

- Безусловно, те возможности, которые открылись в вашей стране на рубеже девяностых годов, уникальны. Это то, что часто называют life-time oportunity. Однако те люди, которые преуспели, добились успеха не случайно. Во-первых, они обладали лидерским потенциалом, некоторые проявили его еще в советские времена, например в комсомольской организации. Во-вторых, им нужно было обладать предпринимательским видением, для того чтобы распознать перспективные возможности в очень сложной хаотичной внешней среде тех лет. В-третьих, эти люди продемонстрировали исключительную способность к самообучению и развитию. Подбирая кусочки информации там и здесь, они постоянно эволюционируют, изменяют свои представления о бизнесе и сам бизнес.

- С какими трудностями столкнутся российские бизнес-лидеры в ближайшее время? Что вы могли бы им посоветовать?

- Прежде всего они столкнутся и уже сталкиваются с классической проблемой предпринимателей: как управлять бизнесом, который вырос из предпринимательской организации и превратился в крупную компанию? Многим очень успешным бизнесменам не удается решить эту проблему. Дело в том, что предприниматели буквально одержимы своим делом, они хотят участвовать во всех деталях этого бизнеса, знать о том, что происходит в каждом уголке компании. Это невозможно в крупной компании, в большой компании необходимо делегировать. И нужно иметь тех, кому делегировать. К сожалению, многие успешные предприниматели не терпят возражений и окружают себя людьми, которые мыслят и видят вещи точно так же, как они сами. Часто это люди, вместе с которыми они построили бизнес. Человек может быть полным идиотом, но он сохраняет свою должность в компании, поскольку близок к руководителю-собственнику и предан ему.

Что здесь можно посоветовать? Отправить таких преданных, но являющихся тормозом для развития бизнеса людей в почетную ссылку в Сибирь. Создайте там для них специальное подразделение, золотую клетку, из которой они никогда не вернутся назад. Вы не будете чувствовать себя предателем, а бизнес освободится от балласта.

Ушедших нужно заменить, и здесь возникает еще одна проблема - привлечение квалифицированных менеджеров. Мои наблюдения показывают, что они не очень охотно идут на работу в частные и семейные компании. Их можно привлечь, предоставив значительную свободу в принятии решений и сделав акционерами. Именно так поступил герой одного из моих кейсов, унаследовавший от отца компанию. Так же поступает Ричард Брансон, который дает возможность ярким людям стать миллионерами, не покидая группу компаний Virgin.

Еще одной проблемой станет преемственность. Большинство российских предпринимателей находится сейчас в расцвете сил, однако через одно-два десятилетия им придется передавать управление своим бизнесом кому-то другому. Бразилия недавно столкнулась с этой проблемой, и то, что произошло там, я бы назвал кризисом. Лишь в исключительных случаях бизнес-лидеры подготовили себе замену. Я бы очень не хотел, чтобы то же самое произошло в России, и призываю сегодняшних владельцев начать подготовку своих преемников.

- В течение последних двух десятилетий вы советуете многим собственникам и топ-менеджерам, как эффективно управлять их организациями. В какой степени вы применяете эти советы к самому себе и насколько эффективна компания "Кетц де Врис"?

- Самый трудный вопрос. Это особая компания, несмотря на то что я происхожу из семьи предпринимателей и мой отец, которому уже девяносто лет, по-прежнему управляет своим бизнесом, я выбрал себе академическую карьеру, которая составляет смысл моего существования. Я веду две программы для топ-менеджеров в INSEAD, стараюсь каждый год выпустить новую книгу, веду исследования и консультирую организации во многих странах. Мне кажется, что до сих пор я делал это достаточно успешно. Правда, в последнее время я все чаще сталкиваюсь с проблемой недостатка времени. Чтобы бороться с этим, я пытаюсь клонировать самого себя, делегируя часть своих функций другим людям. Пока мне это удается в основном в области подготовки или написания учебных кейсов. Овладеть искусством делегирования в полной мере я не смог, но продолжаю этому учиться.