Русский лоскут в евразийском одеяле

Лина Калянина
редактор отдела конъюнктуры отраслей и рынков журнала «Эксперт»
19 декабря 2005, 00:00

Председатель совета директоров компании "Альянс 'Русский текстиль'" Зеин Ахабаев считает, что конкурировать на текстильном рынке можно только при наличии высокотехнологичной базы производства

- Сегодня уже можно точно сказать, что центр мирового текстильного производства окончательно переместился в восточные страны - Пакистан, Индию, Турцию, Китай. При этом российская текстильная отрасль близка к системному кризису: в 2004 году ее рентабельность в среднем составила чуть более одного процента, доля убыточных предприятий в первой половине 2005 года достигла сорока шести процентов, мощности загружены едва ли наполовину, успешных компаний - единицы. Нашим текстильщикам уже не выбраться из этой ситуации?

- Действительно, очень многие предприятия работают сегодня на пределе рентабельности, в том числе и в хлопчатобумажной отрасли, в которой девяносто пять процентов рынка принадлежит отечественным компаниям. Мы сейчас испытываем очень большую конкуренцию как внутри страны, так и на внешних рынках. Но, по моему мнению, текстиль, в отличие от швейной и обувной промышленности, может по цене конкурировать с продукцией стран Юго-Востока при условии создания высокотехнологичной производственной базы. Чем мы, собственно, и занимаемся все последнее время.

Но нам хотелось бы большего понимания наших проблем со стороны государства. Если оно считает, что текстильный бизнес в стране должен развиваться, надо создавать для этого условия: никаких проблем не должно быть с поступлением в страну сырья и с экспортом готовой продукции. В то же время необходимы существенные ограничения на импорт определенных видов готовой продукции и на экспорт сырья из страны. У нас по факту получается все наоборот: ввоз сырья ужесточается с каждым годом, импортная продукция поступает в страну беспрепятственно - таможенные пошлины и НДС практически не дают нашим компаниям возможности закупать оборудование за рубежом и экспортировать готовый продукт. Возврат НДС очень затруднителен, в среднем он занимает до двух лет. Чем динамичнее компания растет, тем больше накапливается НДС и выбывает средств из оборота.

- Именно поэтому наши текстильные предприятия в основном перевооружаются "лоскутно", а это, в свою очередь, не позволяет им выйти на приемлемый уровень конкурентоспособности?

- Это действительно так. Сегодня все производители, вложившиеся в перевооружение, столкнулись с проблемой сопряжения различных производственных переходов. Производственный процесс в нашей отрасли - это длинная последовательная цепочка. И, если перевооружаться, делать это нужно как минимум блоками, например покупать комплектную прядильную или, скажем, отделочную фабрику, а не отдельный станок или агрегат. Оборудование должно полностью сопрягаться. Например, между чесальным и ленточным производством используются определенные тазы, и если ты заменил оборудование, а тазы не соответствуют нужному стандарту, то это уже проблема. В результате, вложившись в перевооружение, фабрики на проектную мощность выходят только через год-два, а это очень большой срок.

Вторая проблема заключается в том, что всем нам достались старые комбинаты. Поэтому при проведении модернизации компании пытаются эти стены как-то использовать, идут на компромиссы, которые в дальнейшем сильно влияют на технологию.

Наша концепция - начинать все с голого поля и чертежной доски, рассчитывая всю инфраструктуру: электроэнергию, газ, территорию. Если что и можно использовать от старых построек, то это фундамент и хорошую сетку колонн.

- Не все компании имеют возможность взорвать фабрику, которая приносит небольшой доход, и сидеть ждать, когда построится новая. Обычно все пытаются решить сразу две задачи: сохранять хоть какие-то объемы производства и параллельно модернизироваться. Вы же тоже не с чистого листа переоснащались?

Наша компания уже давно в ВТО, потому что, будучи российскими производителями, в своей стране мы никак не защищены

- Две суперсовременные отделочные фабрики мы построили с нуля. Остальные фабрики подверглись сильной реконструкции.

- Хорошо. Если рассматривать производственную цепочку, в текстильной отрасли все вложились в основном в отделку?

- Не только в отделку. В прядильно-ткацкие мощности тоже вложились, но пока немногие - в основном только мы и холдинг "Шуйские ситцы". В целом "Альянс 'Русский текстиль'" инвестировал за последние два года более двадцати трех миллионов долларов - в создание двух отделочных фабрик, прядильной фабрики в России и в новую современную прядильно-ткацкую фабрику в Казахстане.

- Почему в Казахстане?

- Идея была такая: получать ликвидное суровье рядом с источником сырья, а дизайн, маркетинг, дистрибуцию развивать в России. К тому же мы в Казахстане получили льготные условия для развития: преференции по всем налогам, получили ставку 5,7 процента годовых на восемь с половиной лет - это сравнимо со ставками ипотечных кредитов на Западе.

- Отсутствие современного прядильно-ткацкого оборудования - это узкое место в развитии нашего рынка?

- Безусловно. Российские станки отстали от современных уже не на одно поколение. На них производится ткань, из которой трудно создать современные швейные изделия. Например, одна из российских текстильных компаний купила в Европе очень хорошее швейное оборудование. На входе в него заправляешь рулон ткани, на выходе получаешь готовые комплекты белья. Этот автомат работает с огромной скоростью: вытягивает ткань, кроит, сшивает. Получается очень большой выход готовой продукции при низкой себестоимости производства. Но на входе в этом агрегате должна быть соответствующая ткань, которую на наших станках сделать не получается: наши ткацкие станки позволяют делать рулоны длиной по восемьдесят метров, а этот агрегат выстреливает километры ткани с огромной скоростью, и невозможно постоянно сшивать восьмидесятиметровые ткани, чтобы это оборудование нормально работало.

- А вы ориентируетесь на покупку европейского оборудования? Говорят, что сейчас китайцы уже предлагают на рынке свои аналоги.

- Мы покупаем европейское оборудование. Хотя в последнее время европейцы, прежде всего немцы, начали немного тормозить в динамике развития, и мы это чувствуем. Ведь производство оборудования это еще и лаборатория: имея обратную связь с потребителем, ты дальше совершенствуешь свой продукт. А текстильная отрасль в Европе практически умерла, в результате у производителей оборудования пропала эта самая обратная связь с потpебителем, стало поступать меньше импульсов для развития и продукт стал менее качественным. Китайцы сначала активно покупали западное оборудование, до сих пор покупают по инерции, но в целом они его копируют и уже производят сами. Конечно, оно, как и российское, ломается. Но это уже современное оборудование, более высокого, чем у нас, уровня. Я был на китайских выставках оборудования - у них идет колоссальный рост. Более того, они уже утверждают, что производят лучше, чем европейцы.

- Сами китайские текстильщики лучше перевооружены, чем мы?

- Конечно. У них таких станков, как у нас, практически уже нет - ни в прядении, ни в качестве. В отделке у нас оборудование, наверное, получше.

Киргизские ситцы

- Несмотря на ограничения, ваша компания осуществила самую обширную на рынке модернизацию за достаточно короткое время - порядка четырех-пяти лет. У вас все мощности загружены?

- Нам катастрофически не хватает мощностей. Мы и фабрики увеличиваем, и мощности фабрик увеличиваем, и все равно нам этого не хватает - у нас в разы pастут продажи и тканей, и готовых комплектов. Поэтому мы еще размещаем заказы на нескольких сторонних фабриках. Прежде всего нам не хватает швейных мощностей.

- Откуда такой бурный рост?

- Наша рентабельность достаточна для того, чтобы бурно расти.

- А рентабельность за счет чего?

- Мы выигрываем за счет вертикальной интеграции и больших оборотов. Мы стараемся, чтобы все было максимально внутри компании. Хотя каждый отдельный департамент - профи-центр - работает и на внешний рынок. Например, двадцать процентов импортируемого нашим хлопковым департаментом хлопка мы продаем на рынке. Хлопковики внутри холдинга продают хлопок по очень низким ценам, с рентабельностью, но все равно дешевле рынка. С другой стороны, такого крупного потребителя, как наши фабрики, они больше нигде найти не смогут. По потреблению хлопка наша компания занимает первое место в Европе. Я думаю, что даже в Китае нет фабрик, которые потребляли бы по четыре-пять тысяч тонн хлопка ежемесячно. Далее, наши прядильно-ткацкие фабрики производят продукцию под огромный заказ наших коммерческих дивизионов, которые имеют на фабриках большую скидку, - из этого тоже складывается дополнительная маржа. И так на каждом уровне. При этом по каждому производственному переделу наши дивизионы занимают лидирующие позиции на рынке, как минимум входят в тройку лидеров по объему продаж. В том числе и сбытовая сеть. Может быть, мы отстаем по продажам готовых изделий в Москве, но в целом по России по работе с розницей, с филиалами - а их у нас шестьдесят четыре - мы также лидируем.

- А ваши конкуренты не так работают?

- Практически все предприятия в текстильной отрасли сегодня объединены в холдинги. Но их подразделения могут быть лидером в каком-то одном направлении.

- Судя по динамике, которую вы описываете, у вас сегодня нет никаких рыночных ограничений для развития?

- Есть. Нам не хватает рабочих рук. В частности, наш Тейковский комбинат в Ивановской области сейчас вышел на лучшие показатели советских времен по объему производства, причем по всем переходам - мало кто на рынке может похвастать этим. Мы там исчерпали все трудовые резервы, возим рабочих из всех соседних деревень, городов, но все равно рабочих рук не хватает. Мы даже обратились в посольство Киргизии с просьбой привезти оттуда пятьдесят человек разнорабочих.

- Как же так? Мы знаем, что в регионе безработица, бедные ивановские ткачихи страдают, срочно надо создавать ивановский текстильный кластер, чтобы, в том числе, повысить занятость. И так далее...

- Я не знаю, о чем вы говорите. Наверное, происходит банкротство какой-нибудь фабрики, деньги не платят, люди остаются на улице. Нам же физически не хватает людей. Причем по зарплате мы ведем гибкую политику: повышаем, как только видим, что она становится ограничением для найма на работу.

- И как выйти из этой ситуации?

- Перевооружаться. Современное оборудование предполагает десятикратное сокращение числа занятых. Вот в Казахстане мы поставили автоматизированную прядильно-ткацкую фабрику. Там по старым советским нормативам должно работать две с половиной тысячи человек. Сейчас у нас там работает в четыре смены семь дней в неделю чуть более двухсот человек.

- И с точки зрения бизнеса такая автоматизация эффективна?

- Очень эффективна. Получаешь более высокое качество при низкой себестоимости. При этом полностью меняется структура себестоимости: сейчас на старом оборудовании более половины в себестоимости продукта составляет зарплата и связанные с ней налоги. Второе место - затраты на электроэнергию. На новых современных предприятиях первое место по затратам занимает амортизация, второе - проценты банка. Зарплата занимает десятое место, ее можно поднимать хоть до тысячи долларов на человека, и это не будет сильно сказываться на себестоимости. Кстати, таким образом можно сделать профессию текстильщика престижной.

- И вы планируете дальше перевооружаться?

- Мы будем каpдинально перевооружаться. Для создания шиpокого спектра продукции, в том числе одежных тканей, джинсовых тканей - в России эти ткани практически никто не производит. Но мы хотим выждать, надеясь, что государство изменит свою политику - НДС для нас критичен. Власти должны понять, что тот, кто хочет ввезти оборудование, хочет только улучшить свое предприятие.

Россия - это тоже Европа

- Ставка на большой оборот означает, что вы производите массовый продукт, или в средней нише вы тоже работаете?

- Мы сегодня по каждому виду товара - тканям и готовым изделиям - стараемся делать всю линейку: от самого дешевого низкокачественного продукта до самого дорогого, высокого качества.

- А конкуренты делают то же самое?

- Не думаю. В основном на рынке производится однотипный продукт - ткани бязевой и ситцевой группы. Раньше все считали, что нужно конкурировать, сдирали друг у друга рисунки. Сейчас стало понятно, что, как только начинаешь это делать, сразу резко падает доходность. Мы отошли от лобовых столкновений с конкурентами. Мы экспериментируем, отходим от некоторых стандартов, например стараемся бязь делать более легкую или более тяжелую. Вместе с этим мы каждый сезон делаем огромное количество дизайнов по рисункам и за счет скорости ввода новых рисунков уходим от конкуренции: пока нас скопируют, мы уже новые выпустим.

- Все-таки каким продуктам вы отдаете предпочтение?

- Мы ориентируемся не на рентабельность каждого отдельного продукта, а на доходность, на вложенный в производство этого продукта капитал. Это рентабельность, помноженная на оборот. Выгоднее продать за месяц-два ситец, например, с семипроцентной рентабельностью, чем два года продавать какую-то более дорогую ткань с рентабельностью, скажем, в пятьдесят процентов. Важно знать, сколько процентов годовых приносит оборот на данном продукте. Например, стоимость денег у нас по последнему облигационному займу двенадцать процентов, а продукт приносит, скажем, двести процентов годовых - значит, в его производство стоит вкладывать.

- Вы свою продукцию в основном на внутреннем рынке продаете?

- Пока мы больше внутри страны продаем - порядка девяноста процентов. В следующем году мы хотим сконцентрироваться на экспортном направлении. Наша стратегическая цель - вдвое увеличить экспорт.

- Почему приоритетом стал экспорт? Появились какие-то новые возможности?

- Это выгодно и с точки зрения текущих доходов, хотя экспортные таможенные пошлины и НДС тормозят развитие отечественных компаний в этом направлении. Но это выгодно и стратегически. Сегодня у нас есть возможность выполнять заказы крупных итальянских компаний на производство готовых комплектов белья - они продают их через европейские розничные сети.

- Как вы планируете вписаться в их схему работы?

- Как правило, эти компании сами разрабатывают дизайн в Италии, затем размещают заказ на производство комплектов с этим дизайном где-нибудь в Китае. К сезону они получают определенное количество комплектов, кладут их на склад и пускают в розницу. Например, результаты продаж показывают, что половина из этих дизайнов оказалась удачной, а половина - неудачной. Удачные, которые хорошо продаются, нужно восполнить, а неудачные продать по сейлу. Восполнить удачные комплекты в Китае - это нереально: только контейнер идет оттуда минимум сорок пять дней. И при всей оперативности китайцев стандартное исполнение дозаказа - три месяца. Через три месяца сезон уже уходит. Дозаказать эти комплекты в Италии, где все еще сохраняется текстильное производство, стоит намного дороже. Но они могут дозаказать эти комплекты в России, получив наш товар уже через три недели. Россия - это тоже Европа, фура до Италии идет трое суток. Причем доходы итальянских компаний на этом срочном заказе будут выше, чем на китайском, ведь оборачиваемость товара увеличивается - они точно знают, что эти дизайны продаются. Сегодня в России можно произвести товар не доpоже, чем в Китае, и сpочно, как в Евpопе. Это колоссальное преимущество.

- И у вас уже есть заказы от итальянских текстильных компаний?

- Есть, и мы хотим увеличивать их количество. Мы планируем, что одна из наших фабрик - Тверская или Тейковская - полностью будет работать на эти заказы.

Сегодня в России можно произвести товар не дороже китайского и в европейские сроки

- Получается, что вы не сами продукт придумали, произвели и продали на экспорт, а, как китайцы, работаете под конкретный заказ?

- Действительно, сначала итальянцы привозят свою дискету и говорят: сделайте вот это - такие размеры, такие-то дизайны, в таком-то количестве. Но они смотрят и на то, что мы сами делаем. Им многое нравится, они предлагают нашим художникам проработать ту или иную тему, и затем мы уже предлагаем им свой продукт.

- А по цене-качеству вы можете конкурировать с китайцами?

- Конкурируем. Вообще-то разговоры о пресловутой китайской непобедимости - это, с одной стороны, правда, потому что китайцы действительно очень трудолюбивые люди, а с другой стороны - это миф, поскольку себестоимость производства у них отнюдь не низкая. Например, своего хлопка у китайцев нет, они его покупают в СНГ по очень высоким ценам. Поскольку мы занимаемся и международным трейдингом, мы продаем хлопок в том числе в Китай. Я знаю, что китайцы покупают хлопок как минимум на двадцать процентов дороже, чем мы, а хлопок занимает пятьдесят процентов в стоимости готовой ткани. Электроэнергия у них дороже, зарплата у них не меньше. Единственное их преимущество - они, повторюсь, очень трудолюбивые. Хотя при современном оборудовании это не так важно.

А если говорить о конкуренции в целом, то мы конкурируем со всем миром. Мы удивляемся, когда у нас спрашивают, боимся мы ВТО или нет. Ничего мы не боимся - мы уже давно в ВТО, потому что мы как российские производители никак в своей стране не защищены.

- Хорошо, ну вот вы нарастите экспорт, а дальше что?

- Мы хотим довести долю продукции на экспорт до пятидесяти процентов. А дальше, продвинув определенный товар там, мы будем ставить нашим производственникам задачу воспроизвести для российского рынка товар такого же качества, но дешевле. А это уже основа для нового бизнес-плана и плана по глобальному перевооружению, выходу для этих целей на IPO и так далее. Но пока мы хотим оптимизировать то, что есть. Главное для нас сейчас - прибыльность и одновременный рост.

Что такое "Альянс 'Русский текстиль'"

 

"Альянс 'Русский текстиль'" - крупнейший вертикально интегрированный холдинг в российской текстильной отрасли. Сфера деятельности компании - поставки хлопка-волокна, текстильной химии, производство и реализация всех видов хлопчатобумажных тканей, готовых и швейных изделий, в том числе под собственной торговой маркой, экспорт суровых тканей и текстиля для дома. Производственные активы компании - Тейковский ХБК, Товарищество "Тверская мануфактура", Муромский ХБК "Красный луч" и другие. Планируемый оборот в 2005 году - 320 млн долларов. В 2005 году компания вошла в рейтинг "Эксперт-400", рейтинг RBC "400 крупнейших компаний в России" и рейтинг журнала Forbes "200 крупнейших частных компаний".