Без мелкопоместных комплексов

Зарина Хисамова
24 апреля 2006, 00:00

Как региональному среднему бизнесу выйти на общероссийскую орбиту? Очень просто: не наступать на горло собственной песне, любить местного потребителя и помнить о мировом рынке. Об этом свидетельствует опыт компаний Поволжья

-- Что нужно сделать, чтобы ресторан процветал?

-- Готовить там вкусную еду.

-- Только не рассказывайте анекдот про то, что нужно больше заварки класть.

-- Хорошо, вот вам другой анекдот.

После этого мой собеседник, основатель самарской группы компаний "У Палыча" Андрей Сульдин, с минуту набивает трубку, потом не спеша затягивается, выдыхает и продолжает:

-- Вызывает шах вечером евнуха и говорит, какую жену ему надо привести. Евнух привел, подождал, отвел обратно в гарем. Шах опять его вызывает, просит следующую. Так евнух ходил туда-сюда всю ночь, а под утро, падая от усталости, спрашивает шаха: "Как так? Я и то умотался, а вы такой бодрый". Шах отвечает: "Просто надо любить свою работу".

Твердое намерение получать удовольствие от своего дела, отсутствие суеты и внимание к деталям, пожалуй, то, что отличает руководителей четырех успешных компаний Поволжья, беседовавших с корреспондентом "Эксперта". Казалось бы, технологичнее сделать сеть однотипных ресторанов, чем возиться с фуд-кортом, кинокафе, трактиром, тремя разноформатными ресторанами, а еще с чайными салонами и бутиками шоколада. Но. "Сеть -- это скучно", -- говорит Андрей Сульдин. "Когда мы перестали заниматься автоматизацией банков, доходным, между прочим, делом? Когда тот же сервис стали предлагать в Москве сто фирм, в Нижнем -- двадцать. Когда есть уже освоенная технология, все знают, как это делается, и все упирается в какие-то деньги, это скучно", -- рассказывает Владимир Крупнов, директор нижегородской компании "НоваКард". Это трепетное отношение к поиску собственного "я" можно объяснить прошлым, тем, что поволжские компании начинали развиваться на менее конкурентном рынке, чем, допустим, московский. Однако и сейчас, когда конкуренция усилилась и местному бизнесу пришлось столкнуться с компаниями федерального уровня, эта черта никуда не исчезла.

Выдерживать конкуренцию с федералами, которые обычно приходят из Москвы, поволжцам помогает одна хорошая привычка -- тщательное изучение вкусов местных потребителей. Москвичи это делают хуже, поскольку им долгое время не было нужды двигаться за пределы столичного рынка. А региональный бизнес, как правило, сразу стремился охватить как областные центры, так и близлежащие города. Он научился быть гибким. "Москвичи прекрасно знают, что все регионы разные, но реально не могут понять, в чем, собственно, разница и как на нее реагировать. А мы знаем, куда сразу надо смотреть", -- говорит Антон Сайфутдинов, гендиректор казанской сети бытовой электроники DOMO.

Вообще удивляет полное отсутствие в местных компаниях пиетета по отношению к конкурентам федерального уровня. А дело в том, что регионалы смотрят "через голову" москвичей сразу на международный рынок: регулярно посылают сотрудников стажироваться в престижные западные школы, нанимают лучших иностранных консультантов, получают сертификаты мировых лидеров в своей отрасли. Кстати, мировые игроки в ближайшие два-три года придут на некоторые рынки Поволжья: в ритейл бытовой электроники, сотовую связь. И местный бизнес напряженно готовится к встрече. Кто-то, как DOMO, планирует воевать до конца. Другие, как самарский сотовый оператор СМАРТС, чего уж там скрывать, думают продаться. Но по цене мирового уровня -- это тоже сильный стимул к качественному и количественному росту.

Помешать этому росту может, в принципе, местная власть. Она разная в трех регионах Поволжья: Татарстане, Нижегородской и Самарской областях -- и создала бизнесу разные условия. Нижний Новгород, самый европейский город Поволжья, дает почувствовать либеральные вкусы Немцова--Кириенко. Здесь спокойно сойдет с рук небольшая дерзость в адрес властей: например, Владимир Крупнов построил для своего завода электростанцию -- для пущей независимости. Самарская область оправдывает звание криминального региона: все как один бизнесмены Поволжья отмечают специфические трудности, связанные с ведением здесь бизнеса, особенно в Тольятти. В Татарстане таких проблем почти нет. Нет рэкета чиновников. Даже дать взятку инспектору ГИБДД за превышение скорости там непросто. Но есть свои тонкости. Чтобы вписаться в окружающую среду, татарская компания должна быть "социально ориентированной", и может случиться, что на благие нужды ее вынудят отдать в десятки раз больше, чем вымогали бы пожарные, милиция и налоговики.

Однако ко всему вышеперечисленному средний бизнес приспособился. Главное, и это бизнесмены произносят с заметным волнением, "чтобы хуже не было". В сумме то, что у них есть: креативный менеджмент, ориентация на мировые стандарты качества и лидирующие позиции в родном регионе -- дает компаниям возможность играть и на более широком поле. Собственно, "НоваКард" уже стал одним из лидеров отрасли, в которую пришел, спасаясь от скуки -- производство банковских карт. Теперь он планирует нарастить долю рынка с нынешних 10 до 25-30%. DOMO, охватив большую часть Поволжья, до 2008 года намерен выйти в регионы Центра и Юга России, Урала и Северо-Запада, заняв примерно пятую часть местных рынков. В СМАРТС, который уже работает в шестнадцати регионах, вынашивают планы по созданию четвертого федерального оператора мобильной связи. Марку "Палыча" давно знают не только в Самаре и Тольятти по заведениям общепита и сети фирменных магазинов, но и во всем Поволжье и в Москве -- по пельменям, вареникам и тортам. Скоро самарская компания ударит по столице шоколадными бутиками.

Бизнес доброй воли

Метрдотель самарского ресторана Del Palich провожает нас с фотокорреспондентом к столу. Директор заведения, с которым назначена встреча, пока занят. Пьем чай и разглядываем окружающих. Взгляд останавливается на крупном бородатом господине с трубкой, сидящем за тяжелым дубовым столом. Похож на сердитого помещика -- этот старосветский образ не разрушают даже хэндс-фри в ухе и карманный компьютер, на котором он, насупив брови, что-то быстро выводит стикером. Минут через пятнадцать снова подходит метрдотель: нас готовы принять. К тому моменту мы догадываемся -- по почтительному виду и обилию бумаг, с которыми к объекту наблюдения подходят и уходят люди, что "помещик" и есть Андрей Сульдин, основатель группы компаний "У Палыча".

Кстати, с первых же минут разговора грозный образ моего собеседника улетучивается -- остается лишь солидный человек, который с детства любил вкусно поесть, но, придя из школы, часто обнаруживал записку "суп и котлеты в холодильнике". И вот теперь он готов без устали рассказывать про свои фирменные пряники, угощать малюсенькими шоколадками из бутика и демонстрировать толстенное меню в кожаном переплете ресторана Del Palich.

Бизнес Андрея Сульдина начался в 1991 году с кафе на четыре столика. Сейчас в холдинг "У Палыча" входит более двух десятков компаний с общим оборотом в сотни миллионов рублей.

-- Вы сами хорошо готовите?

-- Отлично. Лучше всего мне удаются устрицы. Берешь их живьем, засыпаешь в лед, и готово блюдо. Если серьезно, конечно, готовить я умею. В нашем первом ресторане было два повара -- я и моя племянница.

-- Не слишком ли много вы всего производите? Ведь говорят: чтобы у компании был успех, надо сфокусироваться.

-- Мы же не собираемся выпускать стальные трубы. Мы работаем в одной отрасли -- пищевой. А чем шире, тем интересней. У зонтичного бренда есть свои преимущества. Если покупателю понравится наш торт, очень вероятно, что он попробует и наши пельмени, а потом зайдет и в ресторан. К тому же и рознице удобнее работать с компаниями, у которых широкий ассортимент.

-- Вы экспортируете пряники во Францию. Кто их там покупает?

-- Покупают в основном бабушки-пенсионерки, француженки и русские, для похода на чашку чая к подруге. Недорого по парижским меркам -- восемь-десять евро, вкусно и модно. Во Франции ведь мода на все русское.

-- Много на пряниках зарабатываете?

-- Да нет, это вообще не бизнес. Объемы очень маленькие. Просто нашему парижскому компаньону захотелось иметь в своем бутике русских товаров пряники. Это скорее жест доброй воли.

-- Что еще из ваших бизнесов не является бизнесом?

-- Мы еще вареники в Германию и Австрию экспортируем. Вообще-то, если иметь в виду деньги, стоило бы оставить только производство.

-- Рестораны и другой общепит вам денег не приносят?

-- Меньше, чем производство. В общепите очень много затратных мелочей: бьющаяся посуда, прожигающиеся скатерти, расходные материалы -- моющие средства. Много уходит на антураж. Потом есть такая проблема: бистро зарабатывает днем, а вечером пустует. Хороший ресторан, наоборот, приносит деньги по вечерам. Поэтому мы придумали ресторан-трансформер. Насколько я знаю, до нас этого никто не делал. До шести вечера он работает как бистро. Вечером появляются скатерти, дорогие столовые приборы с термометрами, толстое меню с блюдами итальянской, немецкой, украинской и французской кухни, приготовленными из продуктов премиум-класса шеф-поваром, который проходил обучение в одной из лучших парижских школ Le Notre. Я надеюсь, что трансформер будет более рентабельным. Пока трудно сказать наверняка, потому что он открылся всего пять месяцев назад.

-- Насколько я знаю, ресторанный рынок Самары далек от насыщения. Почему бы просто не поднять цены или не сделать поскромнее обстановку, ведь народ все равно придет?

-- Да, сейчас рынок насыщен процентов на двадцать. Но новые хорошие рестораны появляются очень быстро. Так что скоро конкуренция станет ощутимой, и фактором посещения будет не только вкусная кухня, но и цены, и обстановка.

-- Какое из ваших направлений бизнеса растет быстрее всего?

-- Пельмени ручной лепки. За последний год оно выросло процентов на сорок. Могло бы еще быстрее расти, но мы не успеваем увеличивать производство.

-- Что же вы так?

-- Это же вам не механические пельмени. Там можно просто еще одну машину купить. А ручное производство быстро не растет.

-- Так у вас буквально ручное производство? Сидят тетеньки, тесто катают и каждый пельмень лепят?

-- Тесто машина катает, а пельмени лепят тетеньки. И к ним нельзя посадить сразу слишком много новичков, качество пропадет. В смене, где работает триста человек, новичков может быть максимум пятнадцать-двадцать. А мастером новичок становится только через три месяца.

В ближайшие два-три года мировые игроки придут на некоторые из рынков Поволжья. И местный бизнес напряженно готовится к встрече

-- Зачем лепить пельмени вручную, ведь сейчас и машины умеют так красиво лепить, что не отличишь?

-- Дело не только в красоте. Машина воспринимает определенный уровень влажности, который для премиумных пельменей не подходит. И потом, в ручных пельменях фарша пятьдесят пять процентов. Машин, которые делают пельмени с такой пропорцией начинки и теста, просто нет: стандартная пропорция -- тридцать три на шестьдесят семь.

-- За счет чего, на ваш взгляд, у вас растут продажи пельменей?

-- Это просто правильная маркетинговая политика. Мы почти не даем рекламу, но зато любыми средствами влезаем в те сети, которые нам интересны. За счет высокого качества продукции у нас сразу растут продажи.

-- Вы намерены стать компанией общероссийского уровня?

-- Мы активно осваиваем регионы вверх и вниз от Самарской области, работаем в восточном направлении, например в Челябинске. Эти регионы интересны не только по соображениям рынка, но и с точки зрения логистики -- мы возим продукцию на автомобильном транспорте. В некоторых городах будем отталкиваться от ритейла, иногда он предлагает продавать продукцию там, где с точки зрения логистики нам вряд ли было бы интересно оказаться. В наших планах Екатеринбург и Петербург. Будем расширять присутствие и в Москве. Рестораны там открывать не станем: подходящее помещение купить невозможно, а арендовать рискованно. Но найти подходящее место для шоколадного бутика легче, так что в скором времени мы придем в Москву с шоколадом.

-- Шоколад -- это для души или для денег?

-- И то и другое. Занимаемся мы им с удовольствием. Отправляли технологов в высшую гастрономическую школу Bellouet Conseils в Париже, одну из лучших европейских школ. Закупаем первоклассное сырье, разрабатываем собственные рецептуры. Мы открыли два бутика "Мелодии Парижа" в Самаре и Тольятти. Правда, к элитному продукту по цене три тысячи рублей за килограмм массовый потребитель еще не готов. Но продажи, хоть и медленно, растут. Сегодня мы рассматриваем возможность открытия мини-бутиков на десять-пятнадцать квадратных метров в крупных торговых центрах Самарской области.

-- В Москве уже есть шоколадные бутики. А во многих торговых центрах и супермаркетах есть лавочки с премиумным шоколадом. Что вы им противопоставите?

-- В Москве у нас не будет никаких уголков в торговых центрах -- только отдельно стоящие магазинчики. Кардинально новый формат придумать сложно, но отличий будет как минимум два. Во-первых, шоколад у нас лучше. Мы покупаем сырье у лучшего европейского поставщика, который ни с кем из россиян не работает. Во-вторых, выбор будет богаче.

После тысячелетия

Казань -- самый цветущий город Поволжья. За последние несколько лет здесь выросло несколько больших жилых кварталов, куда въехали бывшие обитатели снесенного ветхого жилья из центра. Появились сетевые рестораны, магазины и фитнес-клубы. Некоторые только что зародившиеся отрасли даже успели перегреться, например рынок торговых центров.

Источников этого благополучия несколько. Жилье, например, построено на деньги бизнеса: лишь недавно был отменен действовавший несколько лет однопроцентный социальный налог. Большую роль сыграло тысячелетие Казани, отмечавшееся в прошлом году, под которое были выделены средства из федерального бюджета. Кроме того, в широко разрекламированную столицу Татарстана пошли инвесторы. Поговаривают, правда, что данные о доходах населения были завышены -- как раз с целью привлечь капиталы. Но это уже не важно.

Была еще одна веха в развитии экономики республики -- 2000-2001 годы. До этого времени Татарстан имел довольно закрытую экономику. Но из-за укрепления вертикали власти пришлось пустить на свою территорию "чужие" компании, и это сильно изменило расклад на некоторых рынках. К примеру, в ритейле бытовой электроники после появления в Казани компаний "Эльдорадо", "Мир", "М.Видео" трое из пяти местных игроков ушли с рынка, один, "Александр ЛТД", теряет свою долю. И только компания DOMO не просто выжила, а превратилась в крупную региональную розничную сеть. Об этом рассказал ее гендиректор Антон Сайфутдинов.

-- Как вы пережили приход федералов?

-- Приход первой же федеральной компании "Мир" стал для Казани потрясением. Они так правильно, так красиво вошли, показали, как надо работать. Начиная с того, что освещение в магазине должно быть очень хорошим. Но главное, они потрясли банальной, но тогда очень новой для нас мыслью. Не обязательно быть уникальным, но надо быть уникальным в голове клиента. Они кредит "Русского стандарта" так разрекламировали, что люди за дорогими деньгами встали в очередь. У нас через дорогу были дешевые кредиты, а желающих их взять -- никого. Но шок быстро проходит, мы взяли на вооружение какие-то их приемы, до чего-то сами додумались. В итоге "Мир" сейчас в аутсайдерах в Казани.

-- Что вы предприняли?

-- Для начала мы удвоили количество светильников в магазинах. Еще создали собственную систему кредитования, которая до сих пор остается уникальной на нашем рынке. Мы договорились с одним из крупных банков Татарстана: он нам дает более или менее дешевые деньги, а мы все риски по невозврату берем на себя. То есть в других сетях решение о выдаче кредита принимает банк, а DOMO такое решение принимает сама. Мы тестируем клиента при помощи собственной системы оценки платежеспособности. Она отличается от банковских систем. Например, мы спокойно выдаем кредиты тем, кому Home Credit и "Русский стандарт" откажут. Учителя и другие бюджетники считаются у них группой риска из-за низкой зарплаты. Но, по нашим исследованиям, это как раз те люди, которые не кидают. В большой степени из-за того, что у нас много честных заемщиков, процент потерь низкий. На рынке потребительского кредитования три-четыре процента невозврата являются допустимой нормой, а у нас -- не больше двух.

-- Много ли можно заработать на учителях?

-- Если взять всех бюджетников, то немало. Поэтому мы совершаем интервенцию в этот сегмент. Вообще, небогатый потребитель -- для нас важная часть рынка. Еще до прихода федеральных компаний мы выбрали для своего развития средние и малые города, и это помогло нам устоять. На первый взгляд в городе с населением сто тысяч ничего не заработаешь. Но это не так, потому что там конкуренции почти нет. Ну, какой-нибудь франчайзинговый "Эльдорадо".

-- Из федеральных компаний кто идет в малые города?

-- Только "Техносила" идет в города, где пятьсот тысяч. А мы еще мельче берем -- сто тысяч.

-- То есть небогатый потребитель -- ваш главный клиент?

-- Не совсем так. Мы поняли очень важную вещь: покупателя в магазин привлекают цены, но решение о покупке он принимает исходя из обслуживания в магазине. К покупателю мы действительно обращаемся с сообщением: "Цены ниже всех".

-- А на самом деле у кого ниже?

-- Цены в среднем у всех одинаковые. Кто-то роняет цену на утюжок и пишет "скидка пятьдесят процентов". И мы пишем. Это агрессия, открытая война, в первую очередь с "Эльдорадо". Основная масса покупателей сначала идет к ним, потому что у них цены "минус семьдесят процентов". Однако потом народ начинает вникать в такие тонкости, как наличие гарантии, сервиса, бесплатной доставки, и многие разочаровываются. В противном случае никому на рынке делать было бы уже нечего. На наш взгляд, большей эффективности можно достичь, если соблюдать баланс: поддерживать трафик умеренным количеством рекламы и при помощи высокого качества обслуживания увеличивать конвертацию посетителя. Для регионального потребителя покупка бытовой техники до сих пор праздник. Он выезжает в магазин всей семьей, ему нужно ощутить собственную полноценность, ведь он может позволить себе купить хороший телевизор. Ему хочется, чтобы покупку довезли до квартиры, достали, распаковали. Покупатели стали более ленивыми. Они не хотят даже телевизор настраивать. "Вы все мне настройте и обучите мою жену или тещу нажимать правильные кнопки" -- вот их пожелание. Мы все это даем. Так что, по сути, DOMO -- сеть для тех, кто хочет покупать с удовольствием. Поэтому у нас из ста посетителей покупку совершают двадцать пять, и этот показатель выше, чем у "Эльдорадо", причем он растет ежегодно минимум на пять процентов.

-- Как вам кажется, в Татарстане работать легче или труднее, чем в других регионах?

-- Точно легче, чем в Москве. У нас есть оптовое подразделение в Москве. Поэтому мы знаем, что в столице почти каждый сотрудник УБЭПа превращается в коммерсанта. Склад открываем, и тут же приезжают пожарники, участковые. Капитан на "мерседесе-эмэльке" приезжает и говорит: "Это моя территория". Лексика, заметьте, бандитская. Я ему говорю, ты хоть документы проверь, у меня в порядке все. Он отвечает: "Если я проверять начну, все гораздо дороже будет". У нас в этом смысле благоприятная обстановка. Бизнес не зажимают, для всех компаний в общем-то равные условия. Конечно, здесь другая специфика -- компания должна быть очень социально направленной. Ну мы это себе в плюс обратили теми же кредитами для бюджетников. Из других плюсов -- в Казани нет проблем с торговыми площадями, столько их к тысячелетию выстроили.

-- Вы собираетесь выходить на федеральный уровень?

-- Конечно. Экспансия -- это вопрос безопасности. Если мы займем оборонительную позицию, нас сожрут. Рынок будет укрупняться. В ближайшие два года произойдет отсев, в регионах не останется слабых игроков. А потом придут иностранцы. Мы к этому готовимся: при помощи западных консультантов фокусируем позиционирование, оттачиваем технологии. И конечно, будем расширяться. Сначала пойдем в Центральную Россию. Там, в отличие от Поволжья, очень вялый рынок бытовой электроники.

-- Не боитесь сталкиваться с федеральными компаниями не на своей территории?

-- Да мы уже работаем в восьми регионах, и достаточно успешно. В Казани федералы достаточно давно, и до сих пор не прочувствовали простых вещей. Например, у них в торговых залах соотношение обычных телевизоров и LCD пятьдесят на пятьдесят, потому что именно в такой пропорции покупают в Москве. А в Казани LCD -- это только двадцать процентов от всех купленных телевизоров. А мы сразу начали работать как в больших, так и в малых городах -- мы знаем, на что надо сразу смотреть. Нам легче приспосабливаться.

В кармане России

Директор нижегородской компании "НоваКард" Владимир Крупнов живет на вокзале. Причем на своем собственном. Несколько лет назад он купил исторический памятник -- разрушающееся здание недействующего Ромодановского вокзала. Из него Крупнов сделал фабрику, офис, а заодно и квартиру.

Вечером офис "НоваКарда" выглядит как замок из сказки. Вокруг темные безлюдные улицы с заброшенными промышленными зданиями, сюда не хотят ехать таксисты. И вдруг -- нечто светящееся, окруженное элегантным кованым забором. Ворота сами открываются, и оттуда медленно выплывает автомобиль. Внутри здания все напоминает уже не сказку, а голливудский блокбастер: голос из-за бронированного стекла просит документы, с нас снимают биометрические параметры, по одному мы заходим в шлюз, прикладываем к специальному экрану ладони. И наконец, зеленая лампочка дает "добро" на вход.

Хозяин замка, физик по образованию, в начале 90-х подзаработал на автоматизации банков и через бывших коллег-физиков, эмигрировавших в США, умудрился купить оборудование для персонализации банковских карт. На этой машине компания Владимира Крупнова одной из первых в России начала производить карты для двух отечественных платежных систем -- "Золотая корона" и Union Card. Сейчас "НоваКард", оборот которого составляет около 35 млн долларов, -- один из лидеров, если не лидер (точных данных по рынку нет), среди российских производителей банковских карт, телефонных SIM-карт и скретч-карт для моментальной оплаты услуг сотовой связи.

-- Владимир, до вас не добраться, от кого вы так спрятались? Зачем вам вообще понадобился вокзал?

-- Это место как заколдованное. В XIX веке у Нижнего ник-нейм был "карман России", потому что здесь пересекались два торговых пути: с запада на восток и с севера на юг, сходились водные пути и железная дорога. Здесь были торговля и деньги. А у Ромодановского, или в просторечии Казанского, вокзала было самое кипучее место в Нижнем. И порт, и вокзал. Потом эта ветка железной дороги умерла, и жизнь вокруг тоже. Но колоссальная энергетика встреч, расставаний, переживаний осталась. И потом, это одно из красивейших нижегородских зданий. Я не мог смириться с мыслью, что оно будет снесено, как в свое время планировали городские власти. Так мы оказались несколько в стороне от делового центра города.

Если говорить о начинке здания, то безопасность -- основа нашего бизнеса. На заводе ежедневно производится около миллиона пластиковых карт. Многие из них уже персонализированные, а значит, это виртуальные деньги. Нашу безопасность мы выстраивали исходя из требований Visa и MasterCard. Сначала трудно было добиться даже того, чтобы представители международных платежных систем начали разговор с нами -- так велико недоверие к России. Потом нам прислали талмуд с техническими требованиями. Мы обращались ко многим компаниям, чтобы нам построили систему безопасности, соответствующую этим требованиям. Но везде ждал отказ -- просто никто не знал, как это делать, потому что прецедентов в России не было. В конце концов мы договорились с компанией, проектировавшей систему безопасности в Центробанке. Вместе что-то додумывали и придумывали и в результате сертификацию прошли без единого замечания. А сейчас у нас полный набор сертификаций на все виды карт и персонализацию обеих платежных систем.

-- Ваши карты покупают, потому что они дешевле импортных?

-- Конечно, таков закон рынка. Таможенная пошлина на готовую карту -- двадцать процентов, на компоненты -- от пяти до десяти, к тому же компоненты стоят дешевле. Но цена не самое главное. У импорта логистика очень неповоротливая, нужно заказывать большие партии и надолго вперед давать планы. Заказ карточек на одной таможенной территории радикально экономит не столько деньги, сколько время. Поэтому практически во всех странах этот рынок локальный.

Намного быстрее произвести мы не можем, это практически невозможно, так как зарубежные и российские компании работают по единым стандартам и технологиям. Но у зарубежных компаний очень долгий подготовительный этап -- согласование технических деталей. У нас он намного короче, потому что мы говорим с клиентом на одном языке -- русском. А еще мы очень стараемся, понимая, что это наш клиент и мы должны за него бороться. Благодаря всему этому и выигрываем минимум две-три недели. Хотя доля импорта все еще очень большая -- около половины.

-- Почему так велика доля импорта?

-- В России мало компаний, которые работают по мировым стандартам, по пальцам можно пересчитать. В настоящее время есть еще только две -- сертифицированные поставщики карт международных платежных систем. Все-таки наш бизнес некрупный, рынок не настолько большой, чтобы быть интересным серьезному инвестору. Правда, сейчас "АФК-Система" проявляет интерес к нашему рынку, будет строить завод совместно с немцами.

-- Что вы можете противопоставить российским конкурентам?

-- Во-первых, у нас есть полный набор сертификатов Visa и MasterСard на производство и персонализацию всех видов карт. Во-вторых, наши решения основаны на открытой платформе. Это привлекательно для клиента. Потому что если заказчик использует уникальное решение, он сидит на поставщике, как на игле, полностью от него зависит. Но в любом случае российские конкуренты -- компании очень высокого уровня. С ними у нас добросовестная конкуренция, "внутриклубные" отношения. Вот неприятные нам конкуренты -- это "всерую" растаможенные карты из Юго-Восточной Азии.

-- В этом году вы собираетесь значительно увеличить свою долю рынка -- в два с половиной-три раза. За счет чего и за счет кого это должно произойти?

-- За счет импортзамещения. Мы проводим семинары для банков, показываем производство, убеждаем в выгодах сотрудничества. Мы участвуем в тусовках, которые проводят Visa и MasterCard, к нам привыкают. Но банковский бизнес по определению очень консервативен и инертен. Несмотря на выгоды, банки долго перестраиваются. Поэтому на рынке изменения происходят не быстро. Но, по моим ощущениям, многие банки уже дозрели до перемен, и в этом году они доверятся, хотя бы частично, отечественным поставщикам. Вообще, этот год предполагается очень интересным для производителей банковских карт. По моим оценкам, будет выпущено столько же карт, сколько за предыдущие десять лет, около тридцати пяти миллионов. Это начало взрывного роста рынка, который, по сути, толком расти еще не начал. Если в России тридцать-тридцать пять миллионов банковских карт, то в Америке с сопоставимым населением -- миллиард. Перспектива роста есть лет на десять вперед.

-- Вы производите и сим-карты для мобильных телефонов. Что будет происходить на этом рынке?

-- Этот рынок уже прошел период бурного роста, выдающимися были 2003-й, 2004-й и 2005 год. Проникновение уже очень большое -- около семидесяти процентов по всей России, а в Москве все сто. Так что рост едва ли нарастит свой темп. В прошлом году выпущено шестьдесят-семьдесят миллионов новых сим-карт, в этом году будет столько же. За два года сто двадцать-сто сорок миллионов карт, это уже все население России. Поэтому неизбежна миграция производителей из GSM-сферы в банковскую. И, конечно, будут появляться новые игроки.

-- Не придется ли вам тогда поискать новое занятие, ведь вы не любите заниматься тем же, чем все?

-- Мы все время ищем себе новые занятия. Недавно занялись банковскими картами с чипами вместо магнитной полосы. Это карты нового стандарта, разработанного платежными системами EuroPay, Visa и MasterCard. В Европе переход на чиповые карты идет очень активно, потому что их уровень безопасности на порядок выше обычных, с ними возможны дополнительные сервисы: одной картой с чипом можно расплачиваться за покупки в магазине, получать скидки, оплачивать проезд в транспорте. Во Франции чиповые карты используют для идентификации в медицинских учреждениях. Понемногу их начинают выпускать и российские банки. Сложность в том, что социальные карты, содержащие медицинское или транспортное приложение, в основном выпускаются в рамках государственных программ. Очень трудно стать проводником этого решения.

Еще одно важное направление -- дисконтные карты. Или кобрендовые карты. По объемам это не банкинг и не связь, но данный рынок уже исчисляется миллионами карт. Это третье по важности для нас направление.

И западный, и домашний

Владельцы самарского сотового оператора СМАРТС не скрывают, что хотели бы продать компанию иностранцам. Возможно, не сейчас, а когда цена растущего на 30-50% в год и уверенно конкурирующего на своей территории с федеральными операторами бизнеса как следует вырастет. Заметно, что к этому событию готовятся: многое в компании приводится к международным стандартам. В том числе и публичное первое лицо. С некоторых пор компанию для общественности представляет не ее основатель, а первый заместитель гендиректора Андрей Гирин -- типичный топ-менеджер западного образца. По крайней мере, так кажется при первой встрече: строгий костюм, ответы, как выдержки из бизнес-плана. Но внешняя атрибутика обманчива. Одна из сильных сторон СМАРТСа -- как раз его "туземность". Один эксперт сотового рынка заметил недавно: "СМАРТС остается верен себе, он ближе к нашей действительности. Это мне гораздо больше нравится, чем прозападная политика федеральных операторов. Западные приемы работы на рынке далеко не всегда применимы для России в целом и для Самары в частности".

-- Андрей Витальевич, согласны ли вы с таким определением вашей компании и помогает ли это в конкуренции с федеральными игроками -- "Билайном", "Мегафоном", МТС?

-- У нас есть серьезное преимущество -- дифференцированный маркетинг. А по-простому, мы хорошо знаем рынок. Федеральные операторы с их претензией на глобальное стратегическое преимущество идут как танки. Они на все Поволжье или даже на всю Россию одну акцию объявляют и делают определенную скидку. Но те условия, которые актуальны в Москве и Санкт-Петербурге, здесь могут вообще никого не заинтересовать. Мы же в каждом из субъектов федерации дифференцированно подходим к нашим потребителям. Индивидуальный подход к потребителю -- это то, к чему пришла Европа. К этому придут и федеральные операторы. А мы этим вооружены сейчас.

-- В чем конкретно заключается дифференцированный подход?

-- Во-первых, в тарифах. Например, наша связь покрывает в числе прочих регионы очень небогатые -- Мордовию, Марий Эл, им нужна особая ценовая политика. Во-вторых, в способах продвижения. Есть области, где жители не воспринимают агрессивно-наступательную рекламу. Благодаря такому персональному подходу у нас сильные позиции в небольших городах и сельской местности. Ведь там необходимости в роуминге почти нет, зато нужна выгодная связь для местных жителей: для населения малых городов, фермеров, муниципалитетов и поселковой администрации. Мы очень внимательно относимся к этой группе и готовим им оптимальные предложения.

-- Поселковая администрация и фермеры -- это какая-то аппетитная доля рынка?

-- Нельзя сказать, чтобы она была чрезвычайно аппетитной. Они платят немного меньше, чем жители больших городов. Но, честно говоря, тарифы для студентов, домохозяек и пенсионеров приносят нам меньший доход. Фермеры и некоторые сельчане -- люди довольно зажиточные. Это заблуждение, что в деревне ничего нет и они доживают свои последние дни. Ничего подобного. Сейчас в селе строятся дороги, открываются новые фермы. Многие брошенные в девяностых годах комплексы сейчас возрождаются. И им связь нужна, как никому другому.

-- Кроме знания местного потребителя у вас есть еще какие-то преимущества?

-- В отличие от МТС и "Билайна", мы имеем домашнюю сеть в Поволжье, где можно разговаривать почти по местным тарифам. Такую услугу сейчас предлагает только "Мегафон". Что там говорить, федеральные компании -- очень грозные конкуренты. Мы работаем в шестнадцати регионах, и в каждом из них уже присутствует "большая тройка" в полном составе. Однако ситуация там более или менее стабилизировалась, каждый игрок получил свою часть. Свою долю по Поволжью мы оцениваем в пятнадцать-двадцать процентов. Не думаю, что она будет уменьшаться, потому что и новые притоки мы распределяем в такой же пропорции.

-- За счет чего вам удается предложить более выгодные местные тарифы?

-- Основные затраты сотового оператора -- это пропуск трафика. Мы были на этом рынке первыми, поэтому успели организовать собственную сеть пропуска. Теперь у нас есть возможность не арендовать дорогие чужие каналы. Конечно, по цене федеральные операторы весь прошлый и позапрошлый годы приближались к нам: устраивали акции, демпинговали. Но сейчас ситуация изменилась, они очень серьезно заботятся о доходе с абонента. А абоненты и так платят всего по семьдесят-сто рублей в месяц и вполне наговариваются. Так что в конце прошлого года ситуация более или менее стабилизировалась. Теперь, думаю, ценовых войн не будет.

-- Возможно ли вообще в будущем существование в России региональных операторов?

-- Мы предполагаем, что в России с ее огромной территорией и большим населением есть место для работы четырех-пяти операторов в стандарте GSM. Для сравнения: в Европе, несмотря на меньшую территорию и мощную консолидацию сотовых активов, в каждом государстве есть четыре-пять операторов.

-- То есть вы собираетесь стать четвертым федеральным оператором?

-- Скорее всего, региональной компании через пять или десять лет будет очень тяжело жить. А вот трансформация, объединение и другие варианты развития -- это вполне реально. Сейчас в России есть альтернативные первой тройке операторы, крупнейшие из них -- Tele2, СМАРТС, активы "Связьинвеста" "Уралсвязьинформ", "Сибирьтелеком", "Волгателеком". Их общая доля рынка сейчас шестнадцать-двадцать процентов. Это столько же, сколько у "Мегафона". Их объединение может привести к тому, что появится четвертый федеральный оператор. Это объединение сулит огромные дивиденды для всех сторон. Но пока мы не договорились.

-- Так вы укрупняться собираетесь или все-таки продавать компанию иностранцам?

-- Задача на ближайшее время -- объединение. Однако я думаю, что четвертый оператор будет поглощен иностранцами так же, как и первые три.

Самара--Нижний Новгород--Казань