Помимо того что бизнесмен должен уметь ответить на хрестоматийные вопросы «какой у меня бизнес?» и «кто мой потребитель?», он должен ответить и на вопрос «как изменится ценность моего бизнеса через несколько лет?». Речь идет не только о технологиях, но и о способе организации компании. Ключом к успеху является клиент, поэтому «компасом, указывающим правильное направление, становится стратегическое понимание того, как со временем меняется потребитель». А приоритеты потребителей меняются, и ценность мигрирует к новым бизнес-моделям. «Частота и скорость миграции ценности превратили менеджмент в шахматы». Нужно оценить возможности фигур, занять выгодную позицию; затем ситуация на доске меняется, и опять приходится искать новый план игры.
В отличие от непредсказуемых шахмат, базовые комбинации игры «миграция ценности» известны. Адриан Сливотски описывает семь таких комбинаций и рекомендует повседневные меры, чтобы предвосхитить новый виток миграции: надо, например, уметь определять фазу жизненного цикла вашей бизнес-модели, а также исследовать конкурентную среду методом «обзор на 360 градусов», не ограничиваясь рамками своей категории или отрасли. Если вы выпускаете сталь, присмотритесь и к тем, кто изготавливает алюминий или пластик, — не перетекает ли ценность к ним?
Теорию подкрепляют критически осмысленные автором примеры известных компаний. Так, СЕО Starbucks Говард Шульц, по мнению автора, упустил мощный ресурс развития бизнеса, отказавшись от продажи франшизы. «Миграция в неприбыльной отрасли» показана на примере авиаперевозчиков: успешно внедрившей сверхнизкие цены Southwest Airlines и потерпевшей поражение People Express. Время от времени читателю предлагается представить и себя, например, на месте главы фармацевтической компании в тот момент, когда действие лицензий на ее основные препараты заканчивается, и подумать, какие меры могут предотвратить отток ценности. А потом уже прочитать, как справился с задачей реальный СЕО.
