Дмитрий Докин, председатель совета директоров компании «Инмарко»:
— Рынок Европы и России показал, что бизнес мороженого психологически очень тонкий и готовых формул коммерческой удачи в нем нет. К примеру, Unilever и Nestle — мировые гранды, однако у первого лидерство в мире, но отставание в Европе. У второй компании хорошие продажи в Евросоюзе, зато в России она занимает лишь третье или четвертое место по объемам торговли. Нельзя просто прийти с деньгами, сделать кальку с истории успешной компании, ее принципов работы и выйти в лидеры. Российский рынок очень своеобразен по вкусу, менталитету, у него свои правила игры.
В общих чертах успех «Инмарко» складывался так: в девяностых мы копировали опыт работы в продажах ведущих европейских производителей мороженого. И начиная с середины прошлого десятилетия все топ-менеджеры «Инмарко» побывали на большинстве крупнейших фабрик мороженого в Европе. Поэтому наши менеджеры, выпускники российских вузов, и не знали иной организационной культуры, чем та, что сложилась у продвинутых производителей. У нас изначально все делалось без компромиссов — в организации производства, в продукте. Но, в отличие от европейцев и наших конкурентов, мы всегда строили самодостаточный бизнес: инвестировали не только в производство, но и в два других направления — логистику (склады, доставка) и торговое оборудование. В итоге сформировалась система, которая сегодня отличает нас от всех других конкурирующих производителей в России. Один из них не имеет складов, другой — торгового оборудования. Мы же предлагаем весь комплекс услуг, которые интересны рознице, и она отвечает нам взаимностью. К примеру, сложно разговаривать с магазином, нахваливая свой продукт, но не иметь при этом всего необходимого для хранения и его доставки. Мы вовремя уловили подобные нюансы и продаем не только продукт, но и сопутствующие услуги.
Сначала продажи, потом производство — главный принцип компании «Инмарко». Этим всегда была пропитана наша культура, наши стратегические цели. Сначала менеджмент научился торговать и лишь затем стал осмысленно развивать производственное направление. Еще один принципиальный момент нашего бизнеса — концентрация «Инмарко» на монопродукте. Когда делаешь что-то каждый день и понимаешь, что именно это должно принести прибыль, начинаешь работать не просто хорошо, а очень хорошо. Мы всегда специализировались на мороженом, не размениваясь на выпуск семечек, пельменей и тому подобного. Возможно, все понимали: других «дойных коров», кроме основного бизнеса, нет. К тому же появились и другие стимулы. Скажем, Сибирь и мороженое — вещи на первый взгляд мало совместимые. То, что мы смогли доказать обратное, приносило еще и личное удовлетворение.
Поэтому искали новые возможности для развития, расширяли рынок сбыта, не ограничиваясь своим регионом. В результате нам вначале стало тесно в Новосибирске, затем в Сибири, на Урале. В 2004 году мы открыли филиалы в Екатеринбурге и Москве, есть планы развития производства в европейской части страны. Возможно, в этом году начнем строить там фабрику.
