Вкусы Артема Бектемирова и Сергея Кривошеева, основателей ОАО «Аптечная сеть 36,6» не сходятся, пожалуй, лишь в одном — в стиле личных инвестиций. Бектемиров носит пластиковые часы и путешествует, то есть равнодушен к материальным ценностям. А Кривошеев после августовского кризиса стал откладывать на черный день — собирать коллекцию русского искусства начала ХХ века. В остальном же они едины, как монолит. Всю свою предпринимательскую жизнь сидят в одном кабинете и, даже переехав в начале этого года в новый, сплошного синего стекла (корпоративный цвет, однако) офис в Очакове, не изменили этой привычке. Сотрудникам хорошо видно — через стеклянные же двери, — как они посиживают в креслах и рулят компанией: Бектемиров — оперативной деятельностью, Кривошеев — внешними связями. Они владеют одинаковыми пакетами акций (примерно по 35%) и свято соблюдают уговор: не продавать ни одной бумаги без согласования друг с другом.
Поиск себя
Вместе они с 1991 года. Тогда 22-летний Артем Бектемиров, восстановившийся после армии на вечернем факультете международной экономики МГИМО, и 28-летний экономист Сергей Кривошеев, познакомившись в какой-то общественной молодежной тусовке, основали компанию по торговле оргтехникой — «Время». Первую сделку совершили, не имея своего капитала, на чистом посредничестве. Денег было немного, но они всё вкладывали в оборот, а «на себя» зарабатывали в других местах. Повезло в 1992-м, после одной рискованной операции: партнеры взяли кредит в 100 тыс. долларов под сто процентов на закупку крупной партии товара и, провернув сделку, получили 150 тыс. барыша. Арендовали офис на Тверской, купили новые машины.
Компьютеры и прочую технику они поставляли в основном в московские больницы. Туда же вскоре начали завозить лекарства, постепенно дополняя оптовую торговлю собственным производственным звеном: сначала освоили фасовку — говоря современным языком, по аутсорсингу (размещали заказы на российских предприятиях), потом организовали что-то вроде СП с заводом «Мосхимфармпрепараты», где из готовых субстанций изготавливали антибиотики. Это был хороший бизнес.
К 1994–1995 году партнеры имели достаточно капитала для того, чтобы принять участие в приватизации. Купили два завода — в Воронеже и Белгороде. Первый специализируется на выпуске пластырей и является крупнейшим в России, второй — на выпуске дженериков. Позднее приобрели еще завод во Владимирской области по выпуску онкопрепаратов и объединили предприятия в ОАО «Верофарм». Отладили систему поставки сырья, производство, сбыт, активно инвестировали в модернизацию, в том числе вложили 10 млн долларов во внедрение стандартов GMP. Все три завода ориентировали на активный маркетинг, выпуск брендированной продукции. Цель — получить высокодоходный бизнес — была довольно быстро достигнута. Рентабельность по EBITDA ОАО «Верофарм» стабильно держится около 30%, рост выручки — 20–30% в год. Компания входит в пятерку крупнейших российских фармпроизводителей.
Казалось бы, все шло как нельзя лучше. Однако, по признанию партнеров, середина 90-х годов была для них мучительным периодом: не было видения, стратегии бизнеса. Не складывалась команда. Впрочем, они тогда еще и не знали причин своих мучений. О том, какое значение в бизнесе имеет долгосрочное планирование, Артему Бектемирову рассказал его товарищ, работавший в McKinsey & Co. Там же в 1997 году и была разработана первая стратегия компании «Время». Было решено строить вертикально интегрированный холдинг, включающий производство, дистрибуцию и розницу. Иными словами, родилась идея создания аптек 36,6, первой в России сети по торговле товарами для здоровья.
Успех проекта 36,6 на старте (несмотря на то что выход сети на рынок совпал день в день с дефолтом 1998 года) обнадеживал. В 2002 году бренд располагал уже 50 точками в Москве и занимал четвертое место по узнаваемости у москвичей — после ГУМа, ЦУМа и «Детского мира», а в 2003 году покупатели и вовсе забыли старые привязанности — марка 36,6 вышла на первое место. Аналитики выдвигали смелые прогнозы, что к 2006 году сеть будет насчитывать 150–180 магазинов. Жизнь показала, что эти цифры надо было умножить как минимум на два. Правда, никто не знал, что акционеры строят сверхамбициозные планы по продвижению аптек в регионы. А они их строили. На рынке появились другие сети. Уже тогда специалисты подсчитали: консолидация аптечного ритейла, составлявшая на тот момент не более 5%, к 2008–2010 году должна достигнуть 50%. Надо было спешить.
В 2002 году партнеры создали холдинг, куда вошли производственные и розничные активы. К тому времени они ушли из дистрибуторского бизнеса, сочтя ритейл наиболее перспективным. Цель реорганизации — выход на рынок инвестиций. В 2003 году компания провела IPO. Продав на ММВБ 20% акций за 14,4 млн долларов, партнеры, по сути дела, вступили на тропу «финансовой войны» с собственным бизнесом и не могут сойти с нее по сей день.
Поиск денег
Инвестиции в Аптечную сеть 36,6, стартовав с 20 млн долларов в 2003 году, удваивались ежегодно (как и число аптек), главным образом за счет заемных средств. Долг компании к настоящему времени вырос в шесть раз (247 млн долларов), соотношение долга и EBITDA (8,2), по которому оценивают финансовую устойчивость бизнеса, вдвое превышает безопасный отраслевой максимум (4). Время от времени холдинг сваливается в отрицательную рентабельность. И это несмотря на то, что оперативные показатели, особенно аптек, непрерывно улучшаются: растет оборот магазинов, выручка с одного квадратного метра торговой площади, доля рынка, узнаваемость бренда. Однако все дело в лавинообразном росте административных и коммерческих расходов, связанных с агрессивным захватом рынка: они составили 170 млн долларов в 2006 году и продолжают расти. У аналитиков нервы на пределе: после того как в первом полугодии 2007 года компания опять ушла в глубокий убыток (17 млн долларов вместо ожидаемых 4,5 млн), они из последних сил советуют держать акции, повторяя, как мантру ,что в ближайшее время рост сети скорее всего замедлится. Однако это не факт. К концу года 36,6 обещает в очередной раз удвоить количество аптек и приблизиться к рубежу в полторы тысячи точек, заняв примерно 5% рынка. Но их цель — 3,5–4 тыс. точек и 10–15% рынка в ключевых регионах к 2010 году.
Акционеры сохраняют видимое спокойствие. С этого года компания действительно станет прибыльной, обещают они: должен наконец дать экономический эффект корпоративный центр управления, в который вкладывались с опережением все последние годы (логистика, информационные технологии, управление персоналом и проч.). «Я не думаю, что какая-либо из розничных аптечных сетей может себе позволить такое упражнение. Это наши инвестиции в будущее», — говорит Артем Бектемиров. Поистине, их вера в успех беспредельна. В конце прошлого года были приобретены еще два высокодоходных бизнеса — медицинский центр (с перспективой развития сети поликлиник) и франшизу на магазины развивающих игрушек.
Способы привлечения средств становятся все изощреннее. В прошлом году, когда на IPO вышло ОАО «Верофарм» и было продано 49% акций компании за 53 млн долларов, все думали, что партнеры в ближайшем будущем с выгодой продадут и контрольный пакет. Однако весной этого года вместе с консорциумом банков они образовали СП, куда в качестве доли уставного капитала внесли 25% акций того же «Верофарма» — для финансирования покупки новых активов без создания долговой нагрузки на Аптечную сеть 36,6. Было привлечено еще 85 млн долларов. Впрочем, о продаже всего производственного блока к концу 2007 года говорится определенно: денег катастрофически не хватает. На осень намечены также SPO Аптечной сети 36,6 (15,8% акций) и выпуск биржевых облигаций на 1 млрд рублей с практически спекулятивной доходностью — 10–12% годовых.
Последний козырь, который партнеры недавно достали из рукава, связан с недвижимостью. Еще в 2004 году Артем Бектемиров рассказывал, что часть привлеченных денег от IPO была потрачена на выкуп арендованных торговых площадей. Рынок расценил решение как мудрое, поскольку при существовавших арендных ставках затраты на приобретение недвижимости в собственность окупались за два-три года. Но никто не мог и предположить тогда, что у этих инвестиций окажется «второе дно». Сейчас, когда компания так нуждается в деньгах, встал вопрос о продаже аптечной недвижимости по схеме sale-lease back, то есть с правом обратной аренды. Редкий пока для российского рынка финансовый изыск. По оценкам, это может принести до 120 млн долларов.
