— Виктор Чеславович, уже шестой год вы занимаетесь руководящей работой в сфере электроэнергетики Дальнего Востока. Каковы, на ваш взгляд, региональные особенности отрасли?

— Дальневосточный регион уникален: он занимает огромную территорию, при этом плотность населения здесь весьма невысока. А это значит, что города, крупные промышленные объекты, даже относительно небольшие районные центры здесь расположены достаточно далеко друг от друга. При этом транспортная инфраструктура развита, к сожалению, слабо, и это касается не только транспортировки грузов, но и доставки энергоресурсов. Количество погонных метров линий электропередачи на одного человека на Дальнем Востоке значительно больше, чем в Центральной России. Один из примеров: в прошлом году мы в рамках социальной программы электрификации отдаленных сел Приморья тянули ЛЭП в глубину края, так вот, чтобы соединить две деревни, нужна линия электропередачи протяженностью 300–400 километров. Естественно, эксплуатация таких линий обходится дороже. Так же и на железной дороге: перевозка грузов здесь в два-три раза дороже, чем в европейской части России, а ведь от железнодорожных перевозок зависят многие факторы, влияющие, в свою очередь, на уровень жизни, развитие бизнеса в регионе.

Еще одна особенность территории — высокие темпы миграции. Люди стремятся уехать в районы более комфортного проживания, а в результате — кадровый голод, снижение бизнес-потенциала. Региону необходимы серьезные миграционные программы, направленные на привлечение постоянных жителей, причем не только за счет низкоквалифицированных беженцев из стран СНГ

.— Это и послужило основными причинами того, что реформирование энергосистемы ДВФО пошло по особому сценарию?

— Да, в том числе. Получается, что в целом регион пока не готов развиваться такими же темпами, какими развивается запад России. Здесь не развита социальная, промышленная инфраструктура, необходима серьезная индивидуальная экономическая и демографическая политика. Если вы посмотрите на последние решения правительства РФ в сфере развития дальневосточного региона, то увидите, какие колоссальные усилия прилагаются, чтобы придать импульс дальнейшему росту: это ряд федеральных целевых программ, проекты строительства нефтепровода и газопровода, развитие транспортной инфраструктуры. Все эти меры принесут плоды через четыре-пять лет.

Это касается и энергосистемы. Дальний Восток в силу всего вышеперечисленного отнесен к неценовым зонам, где в существующих условиях невозможны рыночные отношения. Однако мы уже начали движение к рынку и, по нашим прогнозам, догоним среднюю Россию за те же четыре-пять лет.

— ДЭК начала свою деятельность 1 февраля этого года. Какие проблемы за этот период удалось выявить?

— Самая серьезная из выявленных проблема в том, что на каждой из доставшихся нам территорий — Приморский и Хабаровские края, Амурская и Еврейская автономная области — действуют абсолютно отличные друг от друга энергосистемы. Начиная с технических характеристик, таких как преобладание ЛЭП того или иного класса напряжения (кое-где, например, в принципе отсутствуют магистральные сети напряжением 500 киловольт) или тип генерации (тепловая, как в Хабаровском крае, или гидрогенерация, как в Приамурье), и заканчивая разными подходами к работе с потребителями.

Кстати, с этой точки зрения ДЭК — уникальная система, в которой присутствуют все формы организаций, образованных в результате реформы электроэнергетики России: от региональных сбытовых компаний до межрегиональных сетевых и генерирующих. При этом по-прежнему многие сферы взаимоотношений между этими организациями пока не регулируются законодательством.

Еще один негативный момент — разобщенность созданных компаний, особенно в сфере инвестиций и развития энергетического потенциала. У Дальневосточной генерирующей компании (ОАО ДГК) своя инвестиционная программа, у ГидроОГК — своя. В результате такого планирования мы получаем, по прогнозам, солидный профицит энергетической мощности — потребителю, возможно, столько и не нужно. Другой пример — разработка проектов под целевые федеральные программы строительства нефтепровода и газопровода: ГидроОГК работает над своим вариантом, ДГК — над своим. Но потребитель-то все равно один! И самым эффективным был бы совместный проект энергоснабжения. В РАО «ЕЭС России» это понимают, и, думаю, проблема координации в энергосистеме скоро будет решена.

Что еще предстоит сделать? В первую очередь наладить взаимоотношения с потребителями. Для этого мы на базе новейших IT-технологий готовим к внедрению масштабную технологическую информационную программу управления сбытом электроэнергии. Без создания подобной единой системы заниматься продажей электричества на такой огромной территории, поделенной разными часовыми поясами (а это очень важно при объемных закупках электроэнергии), просто бесперспективно.

Кроме того, ДЭК планирует взять на себя функции координатора и совместно с транспортировщиками электроэнергии (самый крупный из них — созданное в ходе реформы ОАО «Дальневосточная распределительная сетевая компания») создать единый комплекс подачи электроэнергии потребителям. Тогда мы сможем не только контролировать качество наших услуг, но и повысить экономическую эффективность бизнес-процессов.

Важен еще один момент: завершена только идеологическая часть реформы, работа по формированию ОАО ДЭК как полноценно функционирующего холдинга, как структуры, идеологически и корпоративно объединяющей и ДГК, и ДРСК, и другие ДЗО, все еще продолжается. Прошло недостаточно времени. ДЭК просто не успела развиться в полноценную холдинговую структуру, но она движется в этом направлении.

— Как бы вы охарактеризовали промежуточные итоги работы дочерних обществ, входящих в состав холдинга ДЭК, — ОАО ДГК и ОАО ДРСК?

— Как положительные. Темпы развития отрасли после реформы заметно выше, чем мы прогнозировали, даже несмотря на те негативные моменты, о которых мы говорили выше. Созданные в ходе преобразований ДГК и ДРСК стабильны с финансово-экономической точки зрения. Например, ДГК получила в первом полугодии 512 миллионов рублей прибыли, ДРСК, несмотря на более сложную финансовую ситуацию, успешно выполняет ремонтную кампанию, обеспечивая работу системы без крупных аварий.

Все это говорит о том, что прошедшие преобразования не затормозили развития энергосистемы. Напротив, реформа, как и ожидалось, стала импульсом к дальнейшему росту.

— Какими вам видятся перспективы обращения акций ОАО ДЭК на рынке ценных бумаг?

— Для рынка ценных бумаг создание ОАО ДЭК не стало новостью, поскольку процесс создания компании достаточно полно освещался всеми компетентными в этой области средствами массовой информации. Акции ДЭК были ожидаемы, но в связи с общей тенденцией рынка воспринимаются они весьма настороженно, как любой новый товар.

Я бы сейчас сравнивал акции ОАО ДЭК с акциями РАО «ЕЭС России» трех-пятилетней давности. Если бы кто-то в то время сказал, что акции РАО ЕЭС будут стоить больше доллара за штуку при цене на тот момент в пять-десять центов, ему бы как минимум просто не поверили. Примерно так же обстоят дела и с нашими акциями.

ОАО ДЭК стоит на двух китах: ОАО ДРСК и ОАО ДГК, которые начали свою деятельность практически одновременно с ДЭК. Понятно, что структура, которая является конгломератом пяти энергокомпаний и объединяет и сетевые, и генерирующие активы половины дальневосточного региона, представляет собой весьма привлекательный объект для инвестиций. Чтобы показать масштаб и объем деятельности ОАО ДЭК, могу упомянуть только «пробное» размещение облигационного займа дочерней компаний ОАО ДЭК — ОАО ДГК на 5 миллиардов рублей. Поэтому считаю акции ОАО ДЭК весьма привлекательным долгосрочным инвестиционным активом.

— Какая роль отведена холдингу ДЭК в развитии энергетики Дальнего Востока?

— Роль ДЭК вытекает из самого понятия холдинга — это эффективное управление энергетическим комплексом региона, нацеленное на его развитие. Мы не можем себе позволить ошибок в бизнес-процессах, в инвестиционной или тарифной политике, поскольку именно с опорой на ДЭК — перспективную, сильную, системообразующую структуру — должен развиваться весь дальневосточный регион. Другими словами, наша задача — сделать все возможное, чтобы энергосистема не тормозила преобразования в регионе, как это происходило несколько лет назад, когда несбалансированная тарифная политика мешала развиваться бизнесу и промышленности. ДЭК должна обеспечить комфортные условия для роста благосостояния на Дальнем Востоке.

— Предстоящий саммит АТЭС во Владивостоке — одна из самых обсуждаемых тем в последнее время. Вы являетесь заместителем главы рабочей группы по подготовке к саммиту, расскажите, над чем группа работает сейчас?

— Действительно, в Приморье создана специальная рабочая группа по подготовке к саммиту, которую возглавляет член правления РАО Виктор Паули, в группу также входят руководители ОАО ДГК и ДРСК, представители администраций Приморского края и Владивостока, проектных организаций, представители предприятий малой энергетики. Мы ведем переговоры с иностранными инвесторами об их участии в мероприятии. В конце сентября Приморье посетили представители ассоциации «Кэйдзай Доюкай» — одной из самых крупных экономических организаций Японии. Эта ассоциация готовит заключения для японского правительства относительно участия в каких-либо экономических или политических мероприятиях. В ходе визита они побывали и в ОАО ДЭК.

По итогам поездки во Владивосток «Кэйдзай Доюкай» подготовит отчет, на основе которого будет решен вопрос об участии Японии в саммите АТЭС и о возможном инвестировании каких-то региональных проектов, в том числе энергетических. Как мне показалось, японская сторона заинтересовалась нашими планами и проектами.

— В начале 2007 года вы были рекомендованы к принятию в Европейский клуб менеджеров, а совсем недавно вас утвердили в качестве члена клуба. Что дает членство в этой организации?

— Прежде всего это общение с бизнес-элитой Европы и западной части России, доступ к информации о состоянии и перспективах российской и мировой экономики, участие в диспутах клуба и возможность вынести на обсуждение какую-то актуальную проблему. Все это важно и для ОАО ДЭК, и для дальневосточного региона, потому что позволяет не ограничиваться субъективной позицией и взглянуть на вещи несколько по-иному, со стороны. Без этого эффективное управление, а значит, и развитие, было бы невозможно.