К автопрому — по бездорожью

Алексей Грамматчиков
обозреватель журнала «Эксперт»
Вера Краснова
редактор отдела компаний и менеджмента журнала «Эксперт»
26 ноября 2007, 00:00

Генеральный директор ОАО «Северсталь-авто» Вадим Швецов добровольно стал владельцем части тяжелого наследия — советского автопрома. По его мнению, успех на этом рынке возможен, если начать сейчас делать своими руками все, чего на нем нет

В этом году Вадим Швецов стал главным акционером (58%) холдинга «Северсталь-авто». До этого он рулил автомобильным бизнесом «Северстали», будучи миноритарным акционером. Обмен акциями с Алексеем Мордашовым, после чего тот вышел из автомобильного дела, означал, что у Швецова есть некая стратегия, которая, возможно, не вдохновляла Мордашова.

Во главе «Северсталь-авто» Швецов показал себя мастером антикризисного и оперативного управления. Купленные в предбанкротном состоянии и с не очень ясными целями в начале 2000-х Ульяновский автомобильный завод (УАЗ) и Заволжский моторный (ЗМЗ) принесли акционерам в 2006 году около 70 млн долларов чистой прибыли при выручке 1,2 млрд. Пикантность момента, однако, состоит в том, что если объем бизнеса вырос в разы, то количество проданных машин остается неизменным — около 100 тыс. Потому что при всей эффективности бизнеса «Северсталь-авто» его границы заданы специфической армейско-охотничьей нишей внедорожника «УАЗ». И это несмотря на усилия по модернизации и улучшению качества машины. Так, выведенный на рынок в 2005 году UAZ Patriot, венец всех попыток расширить рынок в сторону «общечеловеческого» сегмента, пока не переломил общей динамики, хотя продажи этого автомобиля заметно растут.

В конце 2004 года, когда было подписано лицензионное соглашение с корейским производителем внедорожников SsangYong, началась реализация новой стратегии «Северсталь-авто». Она должна диверсифицировать бизнес компании, причем радикально. Такой всеядности мир еще не знал — от сборки всех видов автомобилей до выпуска компонентов и создания собственной розницы. С тех пор автохолдинг непрерывно покупает лицензии, создает СП, строит производства. Наблюдатели разделились по этому поводу на скептиков и оптимистов.

Скептики не видят шансов у «Северсталь-авто» ни во внедорожной нише (по качеству российская продукция все равно уступает западной, а по цене — китайской), ни в рамках стратегии диверсификации (нельзя таким широким фронтом войти в одну из самых высокотехнологичных отраслей). Рынок же пока оптимистично оценивает выбор Швецова. Акции автохолдинга после выхода на IPO в 2005 году выросли с 15 до 50 долларов; считается, что еще на три года высокие темпы роста компании обеспечены. Швецов полагает, что закладывает фундамент роста минимум на десять лет. По существу он пытается создать кластер на полупустом рынке силами отдельно взятой компании. Недаром холдинг «Северсталь-авто» первым зарегистрировался и в ОЭЗ промышленно-производственного назначения «Алабуга» в Татарстане (как только ее открыли в 2006 году) и построил там два завода.

Залог успеха такой стратегии, по мнению Швецова, — бурный рост российского рынка. Но есть и фактор риска — время, которое нельзя терять.

— Что вы имели в виду, когда говорили, что автопром России обгонит автопром Германии?

— Речь шла о темпах роста российского автомобильного рынка. Если продолжить сегодняшний тренд, то в 2011–2012 годах в России будет продаваться больше автомобилей, чем в Германии. Ситуация на рынке развивается очень стремительно: помню, всего три года назад, когда я выступал на конференциях и давал свои прогнозы по росту рынка, они воспринимались скорее с юмором. А сейчас уже никто не смеется — по итогам этого года второе место в Европе по потреблению автомобилей нам гарантировано. Недавно было третье. Поэтому вопрос лишь в том, в каком году у России будет первое место — в 10-м, 11-м или 12-м? Но оно будет абсолютно точно.

— Потребление автомобилей и российский автопром все-таки не одно и то же?

— Для меня российский автопром — это все те компании, которые производят автомобили на территории России, а таких становится все больше. Импортеры не могут закрыть растущий спрос. Сегодня главная проблема для импортера — расстояния, логистика. Порты у нас очень неразвиты, направление Финляндия—Санкт-Петербург перегружено. А вся необходимая логистическая инфраструктура будет строиться еще пять-восемь лет. И если автомобильные компании претендуют на большую долю рынка, без локального производства им будет сложно ее достичь. Поэтому будущий российский автопром — это интернациональные бренды. Основную долю, конечно, будут занимать легковые автомобили. Но растет и сегмент коммерческого транспорта — и здесь также начинается бум производственных проектов. Идет нормальная эволюция — от импорта к производству, которое будет охватывать все сегменты автопрома. Осталось лишь создать новую индустрию, которая будет называться «автокомпоненты». Это реально сделать, особенно с учетом российской сырьевой базы — ведь автомобиль наполовину состоит из продуктов нефтехимии и металлургии. Так что мы можем сделать два хороших дела сразу: закрыть растущий спрос качественными и доступными автомобилями и развить новую автокомпонентную индустрию.

— «Мы» — это кто конкретно?

— В частности, эту индустрию нам хотелось бы в ближайшее время создать в «Северсталь-авто». Компания набрала уже довольно много производственных проектов — через семь-восемь лет планируется выпускать 400 тысяч автомобилей в год (в том числе и в различных партнерствах). И эти объемы позволяют нам заниматься локализацией, запускать проекты по производству комплектующих с помощью международных поставщиков, которые обеспечивают наших партнеров в других странах и которых мы сейчас приводим сюда, в Россию. Но при этом мы стараемся состыковать иностранных производителей компонентов с их потенциальными российскими поставщиками сырья и материалов, чтобы получить максимальный эффект от локализации. Знаете, почему мы так целенаправленно развиваем свои проекты именно в Татарстане?

— Где вы строите производство FIAT Ducato?

— А еще Isuzu (наше СП с японской компанией), а также другие проекты с FIAT и с SsangYong. Так вот, в Татарстане очень поддерживается предпринимательская инициатива. Поэтому мы говорим на одном языке. В связи с нашими проектами там сейчас возникает практически на голом месте новая индустрия, внутренняя такая, татарская. «Нижнекамснефтехим» инвестирует в создание пластиков для автопрома, а мы обеспечили им твердый заказ. То есть была просто нефть, сернистая тяжелая нефть, у которой с точки зрения экспорта качество, может быть, не самое блестящее, а в сторону автопрома наша нефтепереработка, нефтехимия вообще раньше особо не смотрела. А тут все вдруг сошлось. И дальше появится новый большой кусок бизнеса по производству полимеров, пластиков для автопрома, который будет со временем приносить колоссальный доход. Конечно, у местных поставщиков пока нет всех технологий — то есть надо еще научиться из нефти делать бампер, — но они готовы развиваться, мы готовы приводить к ним в партнеры иностранных поставщиков и обеспечивать заказ.

Если сейчас у нас в стране удастся создать условия и реализовать технологии для производства автокомпонентов, то в перспективе, как показывает опыт других стран, например Таиланда, Индии или Китая, комплектующие могут открыть новые экспортные возможности. Многие западные автоконцерны сейчас стараются «аутсорсить» компоненты из стали, пластика в развивающихся странах. Пока все это проходит мимо России, но, если удастся создать конкурентоспособную индустрию по производству комплектующих здесь, уверен, что эффект может быть колоссальным. Оборот российского автомобильного рынка к 2012 году достигнет 130 миллиардов долларов, поэтому в плане развития производства автокомпонентов нам есть за что бороться. Вот и получается, что из незатейливой, казалось бы, идеи промышленной сборки может вырасти большая серьезная отрасль. Никто этого не ожидал, по-моему.

От груды металла — к нишевой концепции

— Вы ведь тоже ничего такого не ожидали, когда вместе с Мордашовым в 2000–2001 годах покупали автомобильные активы — Ульяновский автомобильный завод, Заволжский моторный? Зачем вы это делали?

— Начиналось все просто. Когда я пришел работать на «Северсталь», была эпоха бартера, и, чтобы выплачивать заработную плату, нужно было иметь какой-то ликвид. И мы смотрели, что же дефицитного производят из железа, — оказалось, только автомобили. Дальше, по мере нашего развития в металлургии как менеджеров, пришло понимание, что автопром может быть нам интересен, потому что там используются другие, более дорогие марки стали. Мы решили, что можем продолжить свою value chain, увенчать ее непосредственно готовым автомобилем.

— А почему выбрали УАЗ?

— Нам показалось, это наименее рискованный актив — нишевой игрок, производящий полноразмерные внедорожники, в которых к тому же используется больше всего металла. Мы купили УАЗ, а потом пришло осознание того, что автомобиль — это не просто много железа, это еще и пламенный мотор, не бывает автопрома без своего собственного двигательного производства. У нас было два варианта — это «Волжские моторы» в Ульяновске и Заволжский моторный завод. И мы выбрали ЗМЗ, потому что он больше, у него дифференцированный рынок сбыта — ГАЗ, ПАЗ, УАЗ, и вообще, это очень интересный завод с хорошим инженерным потенциалом.

Мы можем сделать два хороших дела сразу: закрыть растущий спрос качественными и доступными автомобилями и развить новую автокомпонентную индустрию

— Году в 1996-м, когда вся промышленность лежала на боку, на ЗМЗ демонстрировали «полуфабрикат» дизельного двигателя, который они разрабатывали. Это выглядело полным сумасшествием, и все говорили, что ничего у них не получится — денег, мол, не хватит, и вообще, легче купить лицензию на Западе.

— Кстати, у них получилось, и сейчас 514-й дизель ЗМЗ устанавливается почти на половину всех машин UAZ Hunter. Мы уже переводим его на стандарт «Евро-3» и в следующем году будем устанавливать на всю продукцию УАЗа, а также дадим ГАЗу на тестирование.

— Это получилось с вашей помощью как инвестора?

— Это была целая программа по развитию малого дизеля, и она длилась три года. Много усилий приложили здесь не только ЗМЗ, но и отраслевые институты (НАМИ и другие).

— Кажется, ЗМЗ еще к австрийцам обращался за помощью?

— Да, это была компания AVL — они помогали с точки зрения инжиниринга. И дизельная история на ЗМЗ состоялась, это уже можно констатировать. Помимо автомобильной тематики мы видим еще много интересных предпринимательских проектов вокруг этого малого дизеля — скажем, в малой энергетике, в судостроении. Бензиновое семейство двигателей ЗМЗ, я уверен, тоже будет активно развиваться. Как-то раз меня взяли на охоту, мы поехали на судне на воздушной подушке — и такая тяга у него! Я спрашиваю: «А что там стоит-то?» Мне отвечают: «Отличный двигатель Заволжского моторного завода». Я говорю: «Да ладно». Поднял кожух, смотрю — действительно стоит 406-й бензиновый двигатель ЗМЗ. ЗМЗ на сегодняшний день является своего рода жемчужиной в портфеле проектов «Северсталь-авто» — здесь создается наш центр компетенций по силовым агрегатам. Помимо развития собственных бензиновых и дизельных двигателей, на базе ЗМЗ также создается СП с FIAT Powertrain Technologies — будем делать фиатовский малый дизель F1A для проекта по производству Ducato. Этот же дизель пойдет и на внедорожник UAZ Patriot — мы четко понимаем, что там должен быть дизель, потому что тяговитость на малых оборотах дает именно тот ресурс водителю, который необходим ему для езды по бездорожью. А проходимость и надежность — это главное, что мы стараемся обеспечивать в UAZ Patriot. Если бы мы объявили, что сделаем, скажем, Luxury Patriot, все бы, наверное, заулыбались. А мы говорим, что это будет проходимая, надежная машина — и в это, как я понимаю, можно поверить.

— А для чего вы стали собирать корейский внедорожник?

- «Северсталь-авто» стремится быть лидером на рынке внедорожников, а для этого необходимо присутствовать во всех классах, где есть массовый спрос. SsangYong — это средний класс, очень конкурентное предложение с точки зрения цены и качественных параметров — не зря его называют корейским «Мерседесом». Сейчас на нашем заводе ЗМА производится три модели SsangYong. А в конце 2009-го — начале 2010 года мы выведем на рынок и кроссовер, чтобы претендовать на еще большую долю в сегменте внедорожников, который в будущем составит 20 процентов от всего автомобильного рынка.

От сборки до сервиса

— Значит, с одной стороны, вы нашли свою нишу в производстве, а с другой — захватываете широким фронтом сборку, идете и в грузовой, и в легковой сегменты, автобусов только не хватает?

— Будут и автобусы.

— У вас достаточно компетенции для всего этого?

— У нас молодая амбициозная команда, мы многое хотим, и на самом деле мы уже много что умеем. Нас обучила и очень закалила работа в партнерствах. Работать одному проще, если ты работаешь в партнерстве с кем-то, все как минимум в два раза сложнее. Вы даже себе представить не можете, какие споры у нас с партнерами идут по поводу рынка. Потому что в автопроме работает много очень амбициозных личностей (особенно руководители крупных автоконцернов) — с ними непросто вести диалог. И когда мне говорят: «А чего вам — взяли, свистнули, прилетела куча компаний, вы быстро слепили СП или лицензионное соглашение — и понеслось», могу сказать, что это просто лошадиная работа — партнерство, и каждый день — какой-то вызов.

— Например?

— Яркий пример — тот же SsangYong, чьи автомобили мы производим по лицензии уже два года. Мы прошли с этим проектом очень большой путь. И благодаря ему создали новый завод на 80 тысяч автомобилей, самый передовой с точки зрения технологии. Например, сборочный конвейер, который мы недавно запустили, — это третий в мире конвейер с «умной» подвеской.

— Где вы его построили?

— В Татарстане. Мы купили завод ЗМА, где раньше производилась «Ока», и оставили от него только внешние стены. Взяли бульдозер и — вжик, как будто побрили голову налысо: все снесли, демонтировали, сдали в металлолом. Потом — монтаж абсолютно новых линий. Сейчас завод, конечно, сказка — и с точки зрения технологий, и с точки зрения промышленного дизайна. Все восхищаются. Когда мы начали реконструкцию ЗМА, сразу решили, что делаем предприятие, которое должно быть технологически безупречным и универсальным, оно подходит для любой технологии: нам все равно, какого партнера какой автомобиль — мы можем его качественно произвести.

— А до каких пределов вы вообще будете диверсифицироваться?

 pic_text1 Фото: Игорь Мухин/Agency.Photographer.ru
Фото: Игорь Мухин/Agency.Photographer.ru

— Мы развиваем компетенции в трех направлениях. Если идти по цепочке создания стоимости — это производство компонентов, производство автомобилей, продажи и сервис. В автокомпонентах мы в следующем году начнем запускать первые большие проекты — пойдем, в частности, в штамповку. Этот проект мы делаем в особой экономической зоне «Алабуга» в рамках СП с итальянской компанией. Новое производство будет делать штамповку для всех наших проектов: Ducato, Isuzu, для проектов на ЗМА. Там же, в «Алабуге», будет создан целый парк поставщиков автокомпонентов, где будут производиться сиденья, выхлопные системы, детали интерьера и экстерьера… Что касается производства автомобилей, то мы намерены концентрироваться на сегменте внедорожников и на коммерческом транспорте (это легкие коммерческие автомобили, грузовики, автобусы, надстройки), в этом мы будем создавать собственные ноу-хау. А в легковом сегменте «Северсталь-авто» работает только с партнерами. Здесь мы будем региональным представителем крупного международного производителя, являясь для него проводником на рынке, предоставляя свои мощности для сборки.

Легковой сегмент нам нужен для реализации еще одной цели. Очень интересный бизнес, в который мы верим с каждым днем все больше и больше, — это сервис и продажа. Этот сегмент абсолютно не развит в России. Мы знаем всего несколько хороших примеров, которые звучат, а все остальное, мягко скажем, область проблемная. Поэтому мы решили инвестировать в собственную дилерскую сеть. Мы запускаем под Москвой первый центр после нового года, и в дальнейшем это будет сеть «Северсталь-авто» по всей стране. Пока мы утвердили инвестиции объемом 140 миллионов долларов на 16 дилерских центров. Но возможности здесь большие — если посмотрите, где зарабатываются деньги в автопроме, то увидите, что в производственном цикле средняя EBITDA 3–5 процентов, а в сервисе -10 процентов.

— Почему же так мало инвестируют в дилерские сети?

— Это очень дорогие инвестиции: шоу-румы, оборудование для сервиса — все эти подъемники, камеры для исправления дефектов, тестовое оборудование. И кроме того, высокие риски — нужно же договариваться с производителями о поставке машин. Все подобные проекты делаются как минимум на 50 процентов на заемные средства, и нужно банк убедить в том, что у меня будут машины. У «Северсталь-авто» иная ситуация: мы можем продавать собственные автомобили. Кстати, почему нам нужны именно легковые автомобили? Потому что это массовый товар, а дилер, как вы знаете, зарабатывает в основном не на продаже машин, а на сервисе и запчастях. Ну и дальше можно пойти — в финансовый сервис, лизинг. Поэтому чем больше будет парк автомобилей какого-то бренда, тем нам интереснее.

— Теоретически другие бренды тоже можно здесь продавать и обслуживать?

— Тут вот в чем вопрос: все производители жестко требуют, чтобы на один шоу-рум был один бренд, и сервис у него тоже должен быть свой. А мы, как компания-производитель, в своих дилерских центрах можем использовать другой подход: различные шоу-румы, но общая сервисная зона. За счет этого мы сэкономим много площади и денег, но предоставим клиентам действительно качественные услуги.

Здесь еще революция предстоит. Сейчас эта сфера развивается однобоко: делают точки продаж, а о точках сервиса как-то забывают, хотя точек сервиса должно быть как минимум в два раза больше, чем мест продаж. А по грузовикам — даже в три раза. Когда-то для ремонта коммерческого транспорта создавались специальные организации, они закупали запасные части, чинили. А сегодня компании стараются не заниматься этим. Компания покупает не автомобиль, а инструмент для перевозки с какой-то окупаемостью.

— Логистику она покупает…

— Да, и именно такое предложение нужно делать: мы вам обеспечим логистику, вот столько рублей будет стоить километр, а остальное пусть вас не волнует — где машина ремонтироваться будет, что с запчастями и так далее. Поэтому мы подумали о том, что «Северсталь-авто» все больше должна развиваться как сервисная компания. Это чрезвычайно сложная задача. Должно быть много инструментов для работы, маркетинг должен быть построен на другой основе, обратная связь с клиентом нужна в режиме онлайн. Мы над этой задачей серьезно думаем, но чувствуем, что там будущее.

В поисках системы

— На сколько лет рассчитана ваша стратегия?

— Пока я вижу горизонт в десять лет. Цель — чтобы все элементы нашей стратегии смогли работать самостоятельно и эффективно. Первое — дилерская сеть должна быть отстроена так, чтобы быть способной продавать, условно говоря, что угодно. Второе — наши производственные мощности тоже должны быть максимально гибкими, чтобы производить любые машины. В компонентном бизнесе, с учетом того что его жизненный цикл только начинается и дивиденды еще все впереди, стратегия формируется. Мы пробуем разные варианты, решаем, как нам удобно. Здесь будут тоже разные формы — и наш собственный бизнес, и СП, причем с разными долями. Но главное — чтобы не было дотационных частей бизнеса — они должны иметь большое поле для кооперации, но при этом каждая из них должна иметь свою собственную стоимость.

Отдельно стоящий завод достаточно сложно взять и перестроить, он должен быть интегрирован в какую-то глобальную систему

— По-вашему, семейство легковых автомобилей сейчас в России можно сделать?

— Тема собственного легкового автомобиля в России, как мне кажется, во многом уже упущена. Год-два назад еще можно было делать что-то. А сейчас нужно нечто невероятное, чтобы самим выпустить конкурентный продукт, нужно применить какие-то инновационные технологии — условно говоря, разработать low-cost-машину с использованием нанотехнологий…

— Может быть, есть смысл снести традиционных автопроизводителей бульдозером, как вы поступили с ЗМА?

— Я о других не могу сказать, я о своих старых активах буду говорить, так будет корректнее. Считаю, что есть будущее у УАЗа, только при условии, что там будет создан технопарк. То есть завод будет разделен на квадратики, выделена компетенция, например, литейная — потому что литья нет в России, компетенция по штамповке — потому что УАЗ должен делать штамповку не только для себя, но и для других. Кроме того, там будет выделена промышленная сборка. То есть речь идет о жесткой реструктуризации, некоторые участки, очевидно, нужно будет закрыть. Или вот пример с ЗМЗ. Там было производство подшипников скольжения — мы выделили его в отдельную единицу и продали 100 процентов акций японской компании «Дайдо метал». Почему? Да потому, что это был непрофильный бизнес, и нужен был какой-то стратег, у которого глобальные амбиции по этому продукту, компетентность, который реально инвестировал бы в этот бизнес.

Опыт показывает, что на традиционном российском автозаводе необходимо очень тщательно подходить к вопросам реструктуризации. Тем более сейчас есть много возможностей для развития реструктурированных мощностей. У всех международных автопроизводителей — OEMs, которые зашли в Россию, есть жесткая установка: они должны сделать 30-процентную локализацию. А, к примеру, на всех наших автозаводах есть литейные производства. Почему бы им не организовать производство корпусных деталей из алюминия, чугуна для этих OEMs? Корпусных деталей литейных очень много. Или возьмем штамповку — почему бы ее не предлагать? Вот ЗИЛ уже штампует для Renault.

— Допустим, они это наладили, а дальше что, где прорыв?

— Прорыв дают новые подходы и новые технологии. Но для этого нужно время. Наша компания идет следующим путем: мы развиваем новые проекты, за счет партнерств у нас возникают новые опыт и знания в группе, которые мы потом можем разделять с нашими старыми предприятиями и, таким образом, их пошагово улучшать. Например, мы постепенно интегрируем УАЗ в общие задачи, а модельный ряд УАЗа мы постепенно начинаем переводить на международную платформу. Вот такой путь. Отдельно стоящий завод достаточно сложно просто так взять и перестроить, он должен быть интегрирован в какую-то глобальную систему.

Время для креатива

— В мире существуют структуры, диверсифицированные подобно вашей?

— В мире всегда есть четкий водораздел между компонентным бизнесом и собственно производством автомобилей. У них очень большая интеграция на уровне акционерного капитала, конечно, но все равно компонентщики стараются быть независимыми. Потому что для них главное — продавать объем, у них все зависит от этого. Ну приходит он к металлургу или к нефтехимику, а тот понимает одно слово: я у тебя куплю столько-то, — они же все большие.

— А вот «Тойота» обещает привести в Россию своих компонентщиков.

- «Тойота» ограничивает собственные компоненты в основном двигателем, потому что это считается компетенцией любой интернациональной автомобильной компании. Ну еще трансмиссия, коробка передач — дальше они обычно не идут, потому что считают, что производители компонентов должны иметь какой-то предпринимательский простор. Представьте, что какой-то компонентщик попадает в сложную бюрократичную систему принятия решений международной компании. Это все. Труба. Поэтому максимум — какой-то капитал компонентного бизнеса покупается с целью уменьшения рисков. С другой стороны, если ты купил компонентщика, и он сидит в какой-то невыгодной зоне евро, и ты сидишь с ним — что тут делать? А если у тебя нет таких привязанностей, то ты маневрируешь: раз — в Китай ушел, локализовал там компоненты и привез себе по очень приемлемой цене. То есть должна быть свобода маневра всегда.

— Не опасно идти против мирового тренда?

— В России многое по-другому, потому что у нас рынок растет. Многие вещи можно делать сейчас, но нельзя будет делать завтра. Как я говорил, время легкового сегмента уже упущено. Зато есть еще рынок компонентов, рынок развития сети, рынок развития коммерческой, грузовой тематики. И мы стараемся поймать момент, и платим за скорость, конечно. Нам приходится некоторые риски на себя брать.

— Какие?

— Прежде всего — инвестиционные. Но пока что мы всегда угадываем, потому что команда очень компетентная. Она закалилась в той сложной ситуации, которая у нас была в период формирования стратегии, когда рынок был еще маленький и у нас внутри компании существовала диспропорция — производство автомобилей было маленьким, а производство двигателя большим.

— Вы давно с этой командой работаете?

— Она не меняется на протяжении последних, наверное, пяти лет. Никто не ушел.

— А недавно вы, став главным акционером, дали опцион топ-менеджерам?

— Ну да.

— И они обрадовались?

— Захлопали в ладоши, заводили хороводы.

— Специалисты говорят, что сейчас топ-менеджеры довольно циничны и воспринимают опцион просто как часть компенсационного пакета, то есть он их ни к чему особо не стимулирует.

— Я думаю, что команда команде рознь, потому что у нас не так. В принципе мы работаем по японской системе. Мы — семья. И я считаю, что опционы — это справедливо по отношению к той команде, с которой я долгое время работаю. Второе — это даст дополнительный стимул, всем будет понятно, что растет компания — растет и их личное благосостояние. То есть это процесс такой честный. И третье — это просто элемент сопричастности, когда я не просто сижу на проекте, а участвую в бизнесе. Это разное поведение, разная философия, которая в принципе отличает акционера от проектного менеджера. Проектные менеджеры, к сожалению, прорыва компании не обеспечивают. Обеспечивают прорыв только те менеджеры, которые приходят с каким-то чувством драйва. Поэтому мне нужна вот эта эмоциональность, этот драйв, работоспособность. Тем более что у нас в компании менеджер ведет не один проект, и от него требуется колоссальная концентрация, колоссальные усилия и самоотдача. Опцион — это нормальный стимул, когда компания растет. В зрелой компании, в которой поддерживается какая-то процедура, в основном обычные компенсационные пакеты действуют, зарплата.

— Вам ведь в свое время Мордашов тоже дал опцион?

— Да, небольшой.

— Все-таки опцион — это инструмент типично западный, а вы говорите, что в вашей команде японский стиль преобладает.

— Знаете, каждый тост на 85 процентов о себе, и в данном случае мне бы этого хотелось, потому что мне японская идеология в бизнесе больше нравится. И я считаю, что это правильно для автопрома — жить философией кайдзен. С точки зрения закрепления людей эта философия оптимальна, а ведь мы понимаем, что в будущем столкнемся с большой нехваткой людей. И нужно придумать много всяких стимулов — не только материальных, но и моральных — для того, чтобы люди оставались в компаниях. То есть кайдзен — очень полезная штука. Но на самом деле, конечно, в этой философии очень много держится на культурной базе, и поэтому ни про одну из российских компаний нельзя сказать, что она живет философией кайдзен. Мы все вроде бы на пути к этому, но нам до цели еще очень далеко.

— А что вы имели в виду под «семьей»?

— Это просто другой эмоциональный уровень отношений. Отношение друг к другу более прямое, более открытое, более честное. Потому что все понимают, что здесь мы все равны и как мы вот тут все сделаем — так оно и будет.

— Вы же и западных менеджеров нанимаете — как они себя чувствуют в вашей «семье»?

— Очень важно, чтобы с новыми проектами в команду входили новые люди, и у нас почему-то входит много иностранцев. У нас из «Форда» парень работает, из «Даймлер Крайслер» Герхард Хилерт. Им, конечно, сложно так вот впрягаться, хотя эти ребята уже поработали в России — десять и семь лет. В то же время они разбавляют компанию другой культурой, свежая кровь в основной проект вливается. Мне это очень нравится, получается интересный симбиоз. Автомобиль ведь такой продукт — там очень большое поле для инноваций, креатива возникает. И вот я вижу, что в команде это все бурлит, у нас постоянно рождаются идеи. Вы говорили, что в 1996 году, когда вы приехали на ЗМЗ, они там выглядели фантазерами?

— Да.

— Сейчас эти фантазеры уже другие. У них знаний намного больше, опыта больше. И они могут свои фантазии быстрее реализовать. Вообще я жду, что, если мы так будем развиваться, мы точно получим результат и с точки зрения инноваций. Мы уже скоро будем думать: а какие еще материалы можно применять, какие технологии применения материалов, какие технологии есть в операционном производстве, позволяющие сократить целые переделы, — чтобы приблизиться к этой мечте low-cost-машины. Я на сто процентов уверен, что этот процесс вызовет очень быстрое креативное развитие людей. Молодые же все, амбициозные. Поэтому когда все говорят, что вот, ты все только повторяешь, все это уже в мире придумано, а что такого инновационного ты делаешь? Я отвечаю, что надо сначала пройти определенный путь. Нужно сначала что-то посадить. Я считаю, что мы уже посадили эти зерна, и они должны сейчас взойти. И инновации точно будут. Потому что у нас уже много есть идей. Они пока, конечно, технологически не оформлены, их сложно сейчас воплотить, но я думаю, что за этим есть будущее. Это вопрос времени.

ОАО «Севесталь-авто» было создано в 2002 году на базе автомобильных активов ОАО «Северсталь» — Ульяновского автомобильного завода (УАЗ) и Заволжского моторного завода (ЗМЗ). Холдинг включает также Завод микролитражных автомобилей (ЗМА) в Набережных Челнах, заводы «Северстальавто-Елабуга» и «Северстальавто-ИСУЗУ» в ОЭЗ «Алабуга».

Компания производит внедорожники, легкие грузовики и автобусы УАЗ, бензиновые и дизельные двигатели для автопрома, осуществляет лицензионную сборку автомобилей марок SsangYong, Fiat, Isuzu.

Выручка в 2006 году — 1,234 млрд долларов.

Численность работающих — 31 тыс. человек.

Проекты ОАО «Северсталь-авто» по выпуску автомобилей иностранных марок

2004 г., 2006 г. — лицензии на производство внедорожников SsangYong, старт в 2005–2006 гг.

2005 г. — лицензия на производство легковых, коммерческих и грузовых автомобилей Fiat, старт в 2006–2007 гг.

2005 г. — лицензия на производство грузовиков Isuzu, старт в 2006 г.

2007 г. — договор об СП с Isuzu по выпуску грузовиков

2007 г. — соглашение о намерениях по созданию СП с Fiat Group Automobiles (производство двигателей, штамповки, сборка автомобилей)