Говорят, книгу продают отзывы. Лучший отзыв на эту книгу дал Уоррен Беннис: «Читайте — на свой страх и риск». Риск безусловный — очень захочется сделать так же, но на это будет страшно решиться.
А начиналось все так. Отец нашего героя, Антонио Семлер, в 1954 году открыл компанию, производившую насосы и центрифуги для судостроения. К 1980-му дела пошатнулись — судостроительная промышленность Бразилии стагнировала, а руководство по-прежнему выступало за жесткую специализацию. Тут и сынок подрос, отработал лето в отцовской компании младшим клерком и взлелеял мечту о создании нового типа организации, в которой не нужно будет приглядывать за взрослыми людьми, чтобы они вовремя пришли на работу. Отец дал 21-летнему Риккардо карт-бланш. Выделил контрольный пакет и уехал. Сын уволил в двадцать четыре часа почти все руководство, выбросил все инструкции и следующие двадцать лет только и делал, что ниспровергал устои менеджмента. Двенадцать уровней управления усохли до трех. Он терял деньги, преодолевал сопротивление менеджеров, падал в обморок от нервного истощения и вел переговоры с забастовщиками. Что удивительно, этот бардак до сих пор работает, и весьма успешно. Причем уже не только в промышленном производстве, но и в области высоких технологий, консалтинга и подбора кадров. Производительность компании Semco увеличилась в семь раз, прибыль растет на сорок процентов в год, в резерве лежит две тысячи заявлений о приеме на работу с формулировкой «на любое место, только к вам». Семлер признан лидером бразильского делового мира.
Офисные сотрудники Semco одеваются как хотят, «все ответственные люди и знают, как надо одеваться в разных ситуациях». Топ-менеджеры сами принимают посетителей, отправляют факсы и варят кофе. Можно работать дома и приводить детей в офис. Рабочие постоянно вмешиваются в технологии. Вопросы о закрытии предприятия, изготовлении рекламной брошюры, выпуске нового продукта и выборе цвета спецодежды решаются простым голосованием («пока я не единственный, кто может решить вопрос, я буду держаться в стороне»). Сотрудников поощряют менять работу внутри компании и посвящать выходные хобби, а не службе. Любой отдел вправе выбирать контрагента на стороне, и это держит всех в постоянном напряжении. Сотрудники сами определяют размер своей зарплаты. Они могут менять согласно личным потребностям (ухудшилось здоровье или понадобилось проводить больше времени с семьей) количество обязательных рабочих часов, пересматривая и оплату. Есть и финансовый план, позволяющий брать трехгодичный отпуск («Поработал — передохни»). Для новичков действует программа «Затерянные в космосе»: сотруднику позволяется год блуждать по компании, занимаясь тем, что ему в данный момент нравится. «Нами движут исключительно эгоистичные мотивы, — поясняет глава Semco, — человек должен найти свое призвание, иначе высокой продуктивности от него не добиться».
Вовлечение работника, доказывает Семлер в двух своих книгах (первая ближе к истории компании, во второй больше внимания уделено философии), вовсе не означает потери власти собственниками, если управлять компанией с помощью коллективного разума и индивидуального здравого смысла, то есть — доверия взрослым людям. К примеру, рабочие могут прийти на завод в любое время от 7 до 9 утра. Но если напарники появятся на работе с разницей в два часа, хорошего, конечно, будет мало. «Это беспокоило и нас, поэтому мы создали специальную группу, чтобы помочь в разрешении подобных проблем. Она так ни разу и не собралась. За день до старта программы сотрудники принялись крутить головами налево-направо, расспрашивая коллег, в котором часу они собираются появиться на работе на следующее утро. Конец истории». Когда уволилась директор по маркетингу, Семлер не торопился искать замену — «само образуется». Обязанности, функция за функцией, взяли на себя четверо ее бывших подчиненных, и теперь маркетингом занимается команда. Специалист по высоким технологиям, ярый фанат тенниса, не появлялся в офисе все время трансляции «Ролан Гаррос», сидел дома перед телевизором, уведомив об этом компанию. А работал по ночам — его право.
Однако, «если вы хотите перенять что-то из японских традиций, не забудьте загрузить в Боинг-747 японцев в количестве, достаточном для заполнения вашей фабрики». Семлер предостерегает последователей от слепого копирования, и по прочтении книг становится понятно почему. Принятие принципов работы Semco обязывает к полному и безусловному доверию, с одной стороны, и к полной и безусловной ответственности — с другой. Вы можете назначить себе зарплату на 50% выше, но ваши же коллеги через полгода на аттестации поинтересуются, отработали ли вы эти деньги и как именно. И если сочтут, что не отработали, следующие полгода, скорее всего, будете куковать дома. Уменьшение жалованья в Semco не практикуется, а вот временное отстранение от дел — запросто. А рабочие, участвуя в процессе принятия решений, уже не смогут жаловаться на менеджмент завода, некорректно составивший планы или неправильно установивший нормы выработки…
И вместе с тем… Рикардо Семлер не носит часов. Он работает дома от трех до пяти дней в неделю, смотрит за минимум три худфильма, ведет колонку в еженедельнике, участвует в деятельности одной из местных политических партий, берет уроки игры на фортепиано, игры в гольф, китайского языка и кулинарного искусства и минимум два месяца в году путешествует с супругой. «Когда я отправляюсь в поездку, то не оставляю номера, по которому меня можно найти, — уточняет Семлер, — и никогда не звоню сам».
