Собака пока на сене

С точки зрения модной концепции открытых инноваций корпорация, традиционно ведущая собственные НИОКР в закрытом режиме, безнадежно отстала от времени. Однако примеров массового успеха открытой модели за пределами высокотехнологичных отраслей пока немного

Рисунок: Константин Батынков

В последние годы в современной экономической теории стремительно растет популярность новой бизнес-стратегии, в основе которой лежит концепция «открытых инноваций» (ОИ). Причем о самом ее существовании стало известно совсем недавно — после того как в 2003 году профессор Калифорнийского университета в Беркли Генри Чесбро опубликовал книгу «Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology» (в несколько усеченном русском переводе она стала называться «Открытые инновации. Создание прибыльных технологий»).

Спустя три года после шумного успеха своей первой работы Чесбро выпустил ее «сиквел» — «Открытые бизнес-модели. Как преуспеть в новых инновационных условиях». В этой книге он уделил куда большее внимание практическим аспектам реализации стратегии открытых инноваций, в частности проблемам управления интеллектуальной собственностью (ИС) и формированию так называемых вторичных рынков инноваций (рынков сделок с ИС).

Генри Чесбро, в настоящее время занимающий должность исполнительного директора Центра открытых инноваций школы бизнеса им. Уолтера Хааса Калифорнийского университета, — ведущий теоретик этого молодого исследовательского направления в сфере инновационного менеджмента, которое менее чем за десять лет с момента своего возникновения уже практически перешло из разряда полумаргинальных в мейнстримовское. Разработанная Чесбро и его единомышленниками модель организации инноваций претендует на то, чтобы стать в скором времени базовой парадигмой промышленных инноваций в целом. В России элементы открытых инноваций уже присутствуют как в практике отдельных компаний, так и в государственных инициативах; например, идеологией ОИ в той или иной степени вдохновлены 218-е и 219-е постановления правительства, стимулирующие развитие инновационной инфраструктуры университетов и их взаимодействие с компаниями. Не менее любопытно, что черты ОИ присутствуют и в инновационных стратегиях госкорпораций. В рамках «открытой» идеологии работает и такой популярный ныне у российской власти инструмент, как технологические платформы. Все это заставляет нас присмотреться к этому феномену повнимательнее.

Инновационный антидот от Чесбро

Согласно традиционной «закрытой» модели НИОКР, на протяжении многих лет лежавшей в основе корпоративных бизнес-стратегий, вся цепочка создания стоимости реализовывалась внутри фирмы — начиная с этапа создания новой идеи или продукта вплоть до их конечного вывода на целевые рынки и последующего послепродажного обслуживания. Соответственно, все внутрифирменные лабораторные разработки держались в строжайшем секрете, а внешние источники новых идей и технологий, как правило, воспринимались как подозрительные и ненадежные.

Однако к концу ХХ века эта консервативная бизнес-модель в значительной степени девальвировалась. В частности, существенно выросли средние затраты на новые технологические разработки и одновременно происходило быстрое укорачивание циклов жизни инновационных продуктов. Из-за этого окно рыночных возможностей компаний — разработчиков этих продуктов постоянно уменьшалось, что, в свою очередь, снижало вероятность получения ими хорошей отдачи от инвестиций в инновации.

Кроме того, из-за растущей сложности и мультидисциплинарности современных инноваций постоянно повышается «цена доступа» ко всем необходимым внешним знаниям о новых технологиях и новых рыночных возможностях и все большему числу компаний приходится отказываться от масштабных НИОКР.

Для того чтобы хоть как-то противодействовать этим негативным рыночным тенденциям, компании вынуждены в массовом порядке сокращать временные горизонты расходов на НИОКР и перемещать деньги с исследований (фундаментальных) на разработки (прикладные), чтобы ускорить их окупаемость. Разумеется, подобная защитная реакция не может считаться эффективной ни с точки зрения перспектив дальнейшего развития НТП в целом, ни с точки зрения долгосрочных рыночных перспектив непосредственных его участников на корпоративном уровне.

В качестве альтернативной стратегии Чесбро и его единомышленники и выдвинули концепцию открытых инноваций: для того чтобы выжить и преуспеть в современной глобализованной экономике, компаниям самых разных размеров и форм собственности необходимо все более активно использовать «внешние» идеи и подходы, а не замыкаться на внутренних НИОКР. Одним из самых популярных слоганов, использованных Чесбро в его бестселлере 2003 года, стала фраза «Далеко не все умные люди работают на нас».

Именно бизнес-модели на основе открытых инноваций могут стать эффективным противоядием от вышеупомянутых негативных процессов, поскольку они, во-первых, «решают проблему растущих затрат за счет использования внешних ресурсов НИОКР (как технологических, так и людских), благодаря чему в процессе инноваций экономятся и время, и деньги». Так, одной из наиболее популярных практик ОИ, широко применяемых на протяжении многих лет как внутри различных промышленных отраслей, так и в межотраслевом взаимодействии, стало формирование стратегических партнерств (альянсов) для совместного вывода на рынки новых продуктов и услуг.

Во-вторых, модели ОИ стимулируют новый рост доходов использующих их компаний, поскольку происходит увеличение числа рынков, на которых применяются инновации. Компании больше не ограничивают себя теми рынками, которые они обслуживают непосредственно, а присутствуют в различных сегментах, получая также доходы от лицензирования, создавая совместные предприятия, осуществляя отпочкование своих структур.

Впрочем, Чесбро особо подчеркивает, что эта открытость должна быть двусторонней: одновременно «компании должны позволить большему числу собственных идей и знаний уходить во внешний мир», особенно тем из них, которые в самих компаниях «замораживаются». По оценкам автора, количество официально зарегистрированных патентов, которые впоследствии так и не используются в коммерческих целях, во многих крупных компаниях существенно превышает число запатентованных изобретений, выведенных на рынок (скажем, после проведенного в 2002 году внутреннего аудита топ-менеджмент Procter & Gamble пришел к выводу, что компания успешно применила всего около 10% полученных патентов).

Такие инновации, положенные фирмами на полку, стремительно обесцениваются, к тому же весьма велика вероятность, что они будут либо довольно быстро воспроизведены другими, либо реализованы бывшими сотрудниками этих фирм, создавшими независимый бизнес. В качестве классического примера Генри Чесбро приводит опыт научно-исследовательского центра компании Xerox PARC (Palo Alto Research Center): «Я насчитал 35 технологических проектов, которые ушли из Xerox, после того как их финансирование в этой компании было прекращено. По поводу этих проектов в Xerox в свое время решили, что их дополнительная ценность либо очень низкая, либо вообще нулевая, и поэтому заниматься ими ей нецелесообразно. По тридцати проектам Xerox даже выдала лицензию на технологию отпочковавшейся от нее структуре, и поэтому большинство этих отделений были сделаны осознанно, а не в результате ошибок или недосмотра. У двадцати четырех проектов после отделения значительных успехов не было. Но остальным одиннадцати проектам, каждый из которых реализовался без какого-либо участия Xerox, удалось добиться очень высокой ценности. Общая рыночная стоимость компаний, которые появились на основе этих одиннадцати проектов, как оказалось, в итоге в два раза превысила стоимость самой Xerox…»

Большинство компаний полагает, что если они сами не могут найти способы выгодного применения многих разработанных ими технологий, то этого по определению не смогут сделать и другие. Однако, как отмечает Чесбро, «их собственный анализ потенциала той или иной “полочной” технологии, вполне вероятно, является искаженным из-за некоторых особенностей их текущей бизнес-модели». В свою очередь, если владельцы этих не используемых внутри компаний технологий все-таки придут к выводу о необходимости поделиться ими с внешним миром, потенциальные покупатели могут увидеть такие их перспективные возможности, о которых сами продавцы даже и не подозревают.

По мнению идеологов концепции ОИ, в современных корпоративных стратегиях процесс инновационных разработок постепенно отходит на второй план, уступая место разработке эффективных бизнес-моделей, которые нацелены на скорейшее применение этих разработок независимо от того, являются они порождением внутрифирменных R&D-подразделений или привнесены туда извне. То есть инновационная деятельность теперь в значительной степени концентрируется именно в сфере разработки новых бизнес-моделей, а не вокруг собственно генерирования новых продуктов и технологий, которые сами по себе еще не обладают «врожденной» ценностью и становятся полезным активом лишь после того, как появляются эффективные механизмы их последующего вывода на рынок (либо внутри фирмы, либо вне ее). Яркий пример — Cisco, которая минимизировала собственные НИОКР, зато успешно коммерциализирует технологии, найденные или заказанные во внешней среде.

Таким образом, согласно Чесбро, модель ОИ позволяет успешно справиться с двумя ключевыми «инновационными аномалиями» современной экономики: во-первых, она постулирует, что утечки корпоративной интеллектуальной собственности вовне — это естественное следствие реализации бизнес-моделей, и их отнюдь не следует считать нежелательным явлением, а во-вторых, переводит права интеллектуальной собственности в новый вид рыночных активов, вместо того чтобы рассматривать их исключительно в качестве инструментов защиты от посягательств на эту ИС со стороны. Более того, как полагают Чесбро и его единомышленники, обе эти якобы аномалии на самом деле могут и должны стать источниками дополнительных доходов для наиболее дальновидных компаний, участвующих в формирующихся вторичных рынках ИС как в качестве активных продавцов, так и в качестве покупателей.

Чесбро также использовал изящную игровую метафору для описания эволюции процесса управления инновациями: если раньше, в эпоху закрытых инноваций, топ-менеджеров компаний можно было уподобить опытным шахматистам, которые, выводя новые продукты и технологии на рынки, заранее просчитывали основные возможности и риски («ходы»), связанные с этим процессом, то сегодня правила игры на инновационном поле резко изменились. Теперь топ-менеджерам приходится на дорыночной стадии оперировать очень многими неизвестными, и новая инновационная стратегия уже больше напоминает стратегию игроков в покер. Иными словами, их оценки на различных промежуточных этапах весьма неопределенны — велика вероятность вынесения ложных суждений о предполагаемой ценности/эффективности новой технологии («текущем раскладе за столом»), и для минимизации этих возможных ошибок необходимо постоянно рассматривать «альтернативные варианты выхода из игры» (такие, например, как внешнее лицензирование нереализованных проектов, создание венчурных спин-офф-компаний и т. д.).

Начинка нового пирога

Авторы многочисленных научных публикаций, посвященных теме ОИ, сегодня описывают самые различные формы и практики активного использования этой новой бизнес-модели. К числу таковых, в частности, относятся разнообразные стратегические альянсы и партнерства; субподряды и аутсорсинговые контракты; различные виды лицензирования технологий; создание совместных предприятий; создание автономных компаний на базе университетов; совместное использование технологического оборудования и установок; межфирменное сотрудничество в сфере технологической стандартизации; инновации, осуществляемые при помощи конечных пользователей; кооперативные венчурные инвестиции и проч.

Впрочем, каждая из этих практик, реализуемых по отдельности, разумеется, не может рассматриваться как прямое свидетельство в пользу универсальной применимости открытой инновационной модели в современной экономике. Пожалуй, о реальном (осознанном) использовании этой бизнес-модели имеет смысл говорить лишь тогда, когда эти стратегии успешно реализуются компаниями в той или иной комбинации и носят достаточно долгосрочный характер.

У того же Генри Чесбро в его ранних работах по ОИ примеров такой комбинированной долгосрочной стратегии на самом деле приводится относительно немного. К числу наиболее часто используемых им компаний — образчиков следования бизнес-модели ОИ прежде всего относятся два гиганта — IBM и Procter & Gamble, которые смогли кардинальным образом переломить неблагоприятные рыночные тенденции, резко сменив акценты в сторону большей инновационной открытости.

В частности, IBM сделала ставку на активное использование открытых программных средств (прежде всего продвижение ОС Linux), агрессивное внешнее лицензирование не используемых в самой компании технологий и создание мощной автономной структуры IBM Global Services, ориентированной на комплексное обслуживание многочисленных потребителей ее технологий, на которую теперь приходится более половины всех доходов компании.

В свою очередь, топ-менеджмент одного из мировых лидеров потребительского рынка Procter & Gamble в начале 2000-х запустил новую глобальную инициативу «Connect and Develop» («Присоединяйся и развивайся»), одной из главных задач которой было получить по истечении пяти лет с начала ее реализации «50% идей из внешних источников». По словам вице-президента Procter & Gamble по внешним бизнес-разработкам Джеффа Уидмена, «мы предложили новый подход: “изобретено не здесь”». Кроме того, P&G, как и IBM, пошла на то, чтобы активно выдавать лицензии на свои технологии внешним организациям.

Безусловно, помимо этих классических примеров последовательной реализации программ ОИ, которые многократно описаны в различных статьях, посвященных новой бизнес-модели, в современной экономике можно обнаружить немало других корпоративных стратегий, базирующихся на активном использовании различных ее элементов. В частности, многие исследователи отмечают, что применение различных форм и практик ОИ стало в последние годы важнейшим трендом в целой отрасли — фармацевтике (фармацевтические компании все в большей степени концентрируют свою деятельность вокруг базовых технологических платформ и в области терапии, вступая в различные межфирменные коллаборации при разработке новых дорогостоящих лекарственных препаратов, а также участвуя в создании центров открытых инновационных разработок).

Схожая картина наблюдается и в целом ряде других высокотехнологических отраслей — в разработке компьютерного ПО, электронике, телекоме, в биотехнологиях. Например, одним из популярных примеров использования модели ОИ стала совместная технологическая разработка легендарного продукта Apple iPod: «внешний» предприниматель Тони Фэделл разработал первоначальную идею и общую концепцию нового продукта, компания Apple для ее дальнейшей реализации создала специальную группу разработчиков из 35 человек и привлекла к участию в проекте партнеров из Philips, Ideo, General Magic, Connectix и WebTV, а общий технический дизайн разрабатывался отдельным альянсом, в состав которого входили Portal Player, Wolfson, Toshiba и Texas Instruments.

В том же секторе софтвера, электронной отрасли, телеком-индустрии в последние годы проявляется четкая тенденция к массовой децентрализации НИОКР, к росту научно-технологической коллаборации между компаниями, а также к вовлечению в этот процесс внешних исследователей (прежде всего ученых и технологов из вузов). В качестве относительно свежего примера успешного применения открытых инновационных моделей можно привести British Telecom (BT). Начиная с 2003 года компания стала формировать стратегические партнерские альянсы с инвесторами из венчурной среды и активно вкладывать свои деньги в создание различных спин-офф-компаний. Причем на целый ряд этих новых компаний, таких как Azure Solutions, Vidus и Psytechnics, была переложена задача производства ключевых компонентов телекоммуникационных технологий, предлагаемых британской компанией своим потребителям. Благодаря этому BT смогла заняться непосредственным выводом на рынок этих продуктов и услуг, не испытывая дополнительной финансовой и управленческой нагрузки по их поддержке и развитию. Как отметил в одном из своих интервью директор компании по науке Майк Карр, «BT было необходимо сфокусироваться на том, чтобы стать ведущим провайдером сетевых услуг, а не на том, чтобы продолжать активно заниматься созданием новых хардверных и софтверных продуктов. И заключенные нами партнерские соглашения предоставили компании достаточные объемы финансовых ресурсов для того, чтобы сконцентрироваться на разработке технологических решений, имеющих непосредственное отношение к нашему целевому рынку».

Сегодня ключевым интеллектуальным активом BT считаются технологии дизайна, управления и обслуживания сетей, а также набор сервисных услуг, связанных с функционированием этих сетей. В свою очередь, практически все используемые при создании сетей технологические системы и оборудование британская компания предпочитает теперь покупать на рынке у различных внешних поставщиков.

Насколько универсальны ОИ

То, что многие формы ОИ уже успели достаточно хорошо зарекомендовать себя в хайтек-отраслях, еще отнюдь не свидетельствует в пользу того, что эта модель универсальна. В статье «Будущее открытых инноваций», опубликованной Генри Чесбро в журнале R&D Management (выпуск 40/3 за 2010 год) в соавторстве с Оливером Гассманном (профессором швейцарского Университета Санкт-Галлена) и Эллен Энкель (директором Института инновационного менеджмента EADS в немецком Фридрихсхафене), идеологи ОИ утверждают, что одним из ключевых трендов последнего времени уже можно считать постепенное проникновение открытых инновационных бизнес-моделей из высокотехнологичных (пионерских) отраслей в мейнстрим. Тем не менее, когда дело доходит до конкретных примеров, могущих служить подтверждением этого смелого тезиса, приходится констатировать, что с ними у авторов концепции ОИ по-прежнему негусто.

Отметим, что в более ранней статье 2006 года «Помимо хайтека: новые адепты открытых инноваций в других отраслях», опубликованной в том же журнале R&D Management, Генри Чесбро и Адриенн Кардон Краутер уже пытались найти такие примеры в мейнстриме, однако представленная там общая картина, увы, тоже оказалась слишком размытой (отчасти виной тому был закрытый характер проведенных авторами 12 «глубоких интервью» с топ-менеджерами ряда компаний, ежегодный оборот большинства которых составлял в среднем от 1 до 5 млрд долларов). Так, если в начале этой статьи Чесбро и Краутер бодро констатировали, что «по крайней мере некоторые из базовых форм ОИ в той или иной мере использовались в этих компаниях (представляющих аэрокосмическую, химическую отрасли, производителей медицинских приборов, расходных и смазочных материалов, промышленной упаковки и т. д.), в частности, все они применяли те или иные формы технологического лицензирования и участвовали в совместных технологических проектах», то уже ближе к ее концу они честно признались, что «лишь несколько компаний из нашей выборки прибегали к использованию внешних источников инноваций, тогда как многие из представленных в нашей концепции ОИ практик эти компании пока вообще не применяли».

В связи с этим можно также отметить, что набор отраслей, в которых модели ОИ находят наиболее успешное применение, практически аналогичен тому, где особенно активно проявили себя в последние два десятилетия университетские спин-оффы. Прежде всего это все те же компьютерный софтвер и биотех, или, если говорить шире, отрасли с молодой технологической базой, в которых входные барьеры еще относительно низки, а также высокосегментированные отрасли, где новые технологии проходят начальную рыночную обкатку при минимальном давлении на них со стороны потенциальных конкурентов и где перспективы получения быстрой финансовой отдачи от их внедрения особенно высоки. В то же время в зрелых отраслях, для которых характерно наличие комплексной, многокомпонентной ресурсной базы и высокой добавленной стоимости, создаваемой непосредственно в производственном процессе, число отпочковавшихся от университетов молодых компаний очень невелико, и в этих же отраслях пока не слишком приживаются и практики ОИ.

В своей статье 2010 года Генри Чесбро и его коллеги приводят весьма обширный перечень почти из десятка новых трендов, в той или иной степени обозначившихся, по их мнению, на исследовательском горизонте. Помимо уже упомянутого проникновения ОИ-моделей из пионерских отраслей в мейнстрим, следующим в списке у авторов статьи значится «расширение технологоемкости процесса НИОКР: от high-tech к low-tech». Не вступая в очередную заочную перепалку с уважаемыми специалистами, просто процитируем далее, что они имели в виду: «Модель открытых инноваций первоначально стала применяться в секторе хайтека, но в настоящее время ее потенциал постепенно осознается и в менее технологоемких отраслях, в частности, отдельные ее элементы уже применяются в машиностроении, производстве медицинского оборудования, пищевой промышленности, строительной и спортивной индустрии, в производстве ряда товаров повседневного спроса. Причем особенно популярными в потребительских секторах стали практики активного привлечения к инновационному процессу конечных пользователей».

Из прочих трендов, пожалуй, наиболее убедительными выглядят лишь пятый по счету — устойчивый переход от закрытых моделей НИОКР к практике промышленных альянсов/коллабораций, о котором мы уже неоднократно упоминали, и шестой — все большее вовлечение университетов в процесс коммерциализации научно-технических разработок в сотрудничестве с частными компаниями.

С некоторыми оговорками можно также согласиться с авторами в том, что модель ОИ вызывает значительный интерес не только у крупных компаний, но и у малых и средних предприятий (МСП), однако этот процесс, опять-таки, лишь начинает раскручиваться, о чем, впрочем, упоминают и сами авторы, с сожалением констатирующие, что «практики ОИ пока применяются МСП по сравнению с “мультинационалами” в гораздо меньших масштабах».

Наконец, безусловно, следует признать, что в долгосрочном плане весьма перспективным выглядит и последний тренд из списка авторов — постепенное изменение роли интеллектуальной собственности в современной экономике, в частности появление аукционов по продаже ИС, спецфирм-посредников на вторичном рынке ИС и т. д.

Остальные же признаки, которые якобы удалось углядеть Чесбро, Гассманну и Энкель, пока, как и в случае с первыми двумя трендами, скорее можно отнести к числу спекулятивных ожиданий. Вообще говоря, при всех очевидных формальных достоинствах новомодной концепции открытых инноваций, ее претензии на то, чтобы стать универсальной парадигмой инновационного менеджмента, пока вызывают большие сомнения у целого ряда экспертов.

Так, в специальном отчете «Управляя открытыми инновациями: текущее положение дел и направления дальнейшего развития», подготовленном в 2008 году коллективом специалистов Технологического университета Чалмерса (Гётеборг) для Vinnova, шведского госагентства по инновационным системам, в частности, отмечается, что общий объем научно-популярной литературы, посвященной ОИ, пока еще очень невелик; исследователи, по сути, лишь успели обозначить общий набор базовых тем для дальнейшей проработки, не создав пока сколько-нибудь внятного теоретического каркаса.

Авторы этого отчета также констатируют: «Эмпирический базис, используемый в этих работах для различных предположений более общего характера, весьма ограничен, большинство публикаций основаны на презентации исследовательских кейсов, примеры которых к тому же часто переходят из одной статьи в другую». Наконец, новой концепции пока явно не хватает здоровой критики со стороны: необходимо попытаться более четко обозначить пределы применимости бизнес-моделей ОИ, честно признать, что у концепции имеется целый ряд недостатков, не позволяющих ей выйти на широкий оперативный простор во многих более традиционных отраслях, и уже на базе этого строить дальнейшую теоретическую и практическую работу.