Взрослые решения

Вера Краснова
редактор отдела компаний и менеджмента журнала «Эксперт»
16 января 2012, 00:00

Средний бизнес принял стратегию интенсивного роста. Развитие продукта и инфраструктуры компаний теперь невозможно без сквозного и постоянного удешевления операций

Иллюстрация: Эксперт Online
Средний бизнес принял стратегию интенсивного роста

«Мы сейчас уже достаточно большая компания, чтобы начать разбираться с рентабельностью проектов. Понимать, хватит ли денег, если что не так. И рынок стал насыщенным и конкурентным, каждый рубль достается с трудом», — под этими словами Дмитрия Мраморова, гендиректора компании «СКБ Контур», подписалось бы, наверное, большинство руководителей среднего бизнеса, обосновывая свою стратегию на 2012 год. Она заключается в переходе от экстенсивного к интенсивному росту, переносе акцента с количественных показателей бизнеса на качественные: с роста выручки — на рост прибыли, с высоких цен — на низкую себестоимость, с увеличения доли рынка — на более глубокое проникновение в розницу или выход на новые рынки за счет расширения продуктовой линейки и повышения качества продукции.

Все это хорошо видно на графике, составленном по результатам опроса девяти очень разных предприятий — от изготовителей окон и торговых стеллажей до производителей ширпотреба, продуктов питания, гаджетов и программного обеспечения.

Спасибо рынку и менеджменту

В целом ситуацию этого года в среднем бизнесе можно охарактеризовать так: жизнь зрелых игроков на зрелом рынке. Для России это относительно новое явление.

Дмитрий Мраморов expert_785_066-1.jpg
Дмитрий Мраморов

Стагнации в своих отраслях никто из опрошенных компаний не наблюдает; некоторые отмечают даже улучшение рыночной ситуации. Так, для компании «Куппо», производящей натуральный кофе, весьма неожиданным оказался рост потребления в кризис, поскольку кофе традиционно не считался продуктом первой необходимости. Это говорит о том, что российская модель потребления продуктов питания продолжает двигаться в сторону европейской. То же касается, например, кожных антисептиков, которые производит «Бентус лаборатории», или гаджетов — продукции компании PocketBook. С ростом розничных сетей в 2011 году связывает увеличение выручки на 32% и завод «Микрон», выпускающий торговое оборудование. В компании «Нева металл посуда», выросшей на 15%, отмечают, что рост мог бы составить и 30%, если бы они успели выпустить новую серию антипригарной посуды — для «среднего низкого» ценового сегмента рынка.

Евгений Милица expert_785_066-3.jpg
Евгений Милица

Зрелость рынка проявляется сегодня в главном — в серьезной конкуренции. «Рентабельность снижается по мере развития рынка и появления на нем новых агрессивных игроков. Год назад в России было около дюжины брендов, а сейчас речь идет уже о 30–35 компаниях, поставляющих ридеры», — говорит Евгений Милица из PocketBook. В немалой степени наплыву новых игроков способствовал кризис 2008–2009 годов и возникшие в связи с этим возможности. На рынке появилось много молодых компаний. Поскольку некоторые из них пошли по самому простому пути в конкуренции, демпингуя и предлагая продукцию не самого лучшего качества, ситуация с рентабельностью для остальных участников обострилась.

Александр Шереметьев expert_785_066-2.jpg
Александр Шереметьев

Кроме российского молодняка из-за мирового кризиса на наш рынок хлынули игроки из Европы. И это оказалось для отечественного бизнеса жестким испытанием. Так, компании «Нева металл посуда» пришлось противостоять черному пиару со стороны конкурента, выпускающего посуду с керамическим покрытием. «Этот пиар стал возможен из-за отсутствия в России адекватного технического регулирования и таможенной политики в отношении такой посуды», — поясняет финансовый директор «Нева металл посуды» Александр Шереметьев. Еще одним источником неравной конкуренции с иностранцами для российских компаний стали особые экономические зоны. Так, завод «Микрон», один из лучших российских участников рынка торгового оборудования, столкнулся с тем, что в Калужской ОЭЗ обосновались четыре аналогичных европейских предприятия, которые просто так — благодаря налоговым льготам и дешевому кредиту — получили значительную фору.

Галина Бандуркина expert_785_066-4.jpg
Галина Бандуркина

К счастью, зрелым стал не только рынок, но и сами игроки. Все участники опроса отметили, что в 2011 году они развивались не только вследствие роста спроса, но и благодаря собственным достижениям в менеджменте (еще пару лет назад об этом говорили лишь отдельные руководители). Очень показательно мнение Галины Бандуркиной, президента группы компаний «Астарта», производителя офисных перегородок. «Менеджмент — это более глобальный фактор перемен, чем все остальные», — считает она.

Андрей Филоненко expert_785_067-1.jpg
Андрей Филоненко

К своим управленческим достижениям компании отнесли как стратегические решения, вроде выхода на новые рынки, так и операционные. Причем последние упоминаются даже чаще — и это еще один новый тренд. «Подобралась серьезная команда продавцов», — говорит Андрей Филоненко, генеральный директор компании «Экоокна». В «Астарте» тоже говорят про «сильный костяк руководителей» — как выросших из рядовых сотрудников, так и принятых в компанию после кризиса. Запуск фирменной розницы и успешную работу с розничными сетями считают главной заслугой менеджмента в PocketBook. Компании «Микрон» и «Нева металл посуда» успели вовлечь в управление и рядовой персонал, внедрив систему «бережливого производства».

Виктор Никитин expert_785_067-3.jpg
Виктор Никитин

Именно этот опыт позволяет предприятиям справляться не только с ростом конкуренции, но и с недружественной экономической политикой государства. «Я мог бы купить новый станок на те 18 миллионов рублей, которые уплатил за год в качестве социального налога, выросшего до 34 процентов», — говорит Виктор Никитин, гендиректор «Микрона». Хотя объем только этого налога равен 1% себестоимости продукции компании, она умудрилась не потерять в рентабельности. «Экоокнам» пришлось перерегистрировать производство в соседнем регионе, из-за того что к новому социальному налогу добавилось давление со стороны местной администрации, настаивавшей на повышении зарплат. «Нева металл посуда» уже морально готова строить собственную электростанцию из-за роста в 2011 году энерготарифов на 73%.

Привычка к комплексным решениям

Андрей Романенко expert_785_067-2.jpg
Андрей Романенко

У компаний выработалась культура ведения бизнеса, позволяющая им решать сложные стратегические задачи так, чтобы ни одно из направлений деятельности не вырывалось из общего контекста развития. В частности, снижение себестоимости рассматривается не как самоцель, вариант кризисного управления, а как фоновая работа, пронизывающая весь бизнес и обеспечивающая его конкурентоспособность в долгосрочном плане.

«Оптимизация затрат не является для нас сиюминутной задачей, — говорит Андрей Романенко, гендиректор компании Qiwi, оператора моментальных платежей. — Мы работаем на инновационном рынке с высоким уровнем конкуренции, и предлагать дорогостоящие или высокомаржинальные услуги мы не можем».

Эльмар Агаев expert_785_067-4.jpg
Эльмар Агаев

Отсюда — комплексный подход к выбору средств повышения эффективности. «Нам надо укреплять свои позиции перед лицом транснациональных компаний, которые специализируются на растворимом кофе, мы же — на натуральном», — рассказывает Эльмар Агаев, коммерческий директор «Куппо». В компании принят пакет мер — от ускорения разработки новых продуктов, расширения и модернизации производства до совершенствования методов продвижения на рынке. Все это, по мысли руководства, должно дать двойной эффект — увеличение продаж и снижение операционных расходов за счет масштаба. В «Астарте» кроме перевода производства на новые площади, где можно его оптимизировать, вводят систему KPI — сначала для менеджеров, а к концу 2012 года — для всех сотрудников. «Нева металл посуда» за счет модернизации оборудования почти полностью освободит производство от людей, а также радикально снизит энергозатраты. В ряде компаний комплексный подход к эффективности осуществляется в виде собственной производственной системы.

Рубен Симонян (Бентус лаборатории) expert_785_067-5.jpg
Рубен Симонян (Бентус лаборатории)

Отдельным пунктом у многих участников опроса записана оптимизация закупок. Если раньше менеджеры в лучшем случае мониторили поставки с точки зрения цен и качества, то сейчас коммерческой службе ставится задача постоянного поиска лучших поставщиков. «В нашем продукте есть комплектующий софт, например криптогенная защита, плюс материальные носители. Раньше на это не смотрели, а теперь стали этим заниматься», — подчеркивают в компании «СКБ Контур».

Постоянная работа над рентабельностью создает благодатную почву и для развития продукта — то есть для решения главной задачи, которую ставит перед собой большинство компаний. Речь идет о повышении качества, расширении ассортимента, усложнении продуктов и услуг. Так, «Астарта» уже начала зарабатывать на генподряде, связанном с дизайном и реконструкцией помещений, «Экоокна» выходят на рынок проектирования фасадов. PocketBook, конкурентным преимуществом которого до сих пор была широкая линейка ридеров, в конце года выпустил свой планшетник. «Нева металл посуда», отвечая на вызов со стороны производителей посуды с керамическим покрытием, будет внедрять собственные разработки покрытий с повышенной износостойкостью.

Новым в подходе к продукту является жесткое увязывание его развития с эффективностью инфраструктуры по продвижению. Без отлаженной логистики, системы продаж практически никто не мыслит выходить на новые рынки, как и расширять свое присутствие на старых. Учебник освоили все, а кто-то уже готов к творческим решениям в этой области. В прошлом году примером такого решения стал альянс «Бентус лаборатории» с Johnson & Johnson: транснациональная корпорация выступила дистрибутором небольшого российского производителя. На текущий год заявку уже сделала «Астарта», пообещав полностью модернизировать свои продажи и уйти от традиционных схем. «Постараемся сломать систему изнутри и надеемся, что это даст положительные результаты», — говорят в компании.

Фото Олега Сердечникова, Алексея Майшева, Александра Иванюка