Как построить R&D

Виталий Сараев
23 июля 2012, 00:00

Всего за шесть лет в «Сибуре» сумели создать систему управления R&D, в которой профессиональный энтузиазм и любопытство ученых подчинены прагматичным интересам бизнеса

Рисунок: Константин Батынков

В последние годы наш крупный бизнес все больше проявляет интерес к отечественной науке. Рост конкуренции заставляет компании заниматься новыми продуктами и модернизацией производства. При этом зарубежные технологии весьма дороги, да и не всегда продаются. Результатом стала реинкарнация отраслевой науки в корпоративном формате (см. «Что не продается, то разрабатывается», «Эксперт» № 44 за 2011 год) — стремление компаний к созданию собственных центров НИОКР. Опыт «Сибура» представляется нам одним из наиболее интересных примеров.

«Сибур» — редкий случай выращивания корпоративного R&D в «чистых» условиях: без государственного принуждения, политической ангажированности и останков замшелых НИИ. Но несмотря на это стройная система управления исследованиями и разработками, опирающаяся на прагматичные интересы бизнеса, рождалась путем проб и ошибок.

Год назад «Сибур» создал проектный офис «Разработка и коммерциализация технологий». Его руководитель Сергей Галибеев в беседе с нами заявил, что хочет превратить R&D-подразделение в центр прибыли компании. Для российской компании такое заявление звучало весьма амбициозно, если не вызывающе. Сейчас, год спустя, мы решили проверить, не остыла ли идея и насколько успешно развитие R&D «Сибура».

Интересно это еще и потому, что крупнотоннажная химия — отрасль весьма зрелая, новыми продуктами не блистающая. В нефтепереработке производство большинства базовых полимеров было освоено еще в 1970-е, сейчас же развитие идет по пути модификации имеющихся продуктов и повышения эффективности технологий производства.

«Большинство бизнесов “Сибура” находится не в том сегменте, где R&D — вопрос выживания. R&D “Сибура” никогда не будет таким, как у Dow Chemical или у DuPont. У нас другая бизнес-модель: ключевое конкурентное преимущество “Сибура” — умение находить источники дешевого сырья и эффективно конвертировать их в нужных точках географии в нужные продукты. То есть правильно выбирать инвестиционные проекты, эффективно их реализовывать, эффективно производить и грамотно продавать полученные продукты, — объяснял нам Василий Номоконов, член правления и управляющий директор “Сибура”. — Теоретически “Сибур” может существовать вообще без собственных исследований и разработок, потому что большинство нужных нам лицензий на рынке доступны. Но мы видим, как увеличить добавленную стоимость для акционеров за счет R&D, и поэтому активно развиваем это направление».

У Номоконова необычный бэкграунд: он четыре года работал научным сотрудником в Европейском центре ядерных исследований (ЦЕРН) в Женеве, затем пять лет — консультантом и менеджером проектов в McKinsey & Co. В «Сибуре» он отвечает за самую «креативную» часть: эффективность производства, энергетику, инновации и экологию. Помимо R&D Номоконов руководит еще внедрением производственной системы, которую отчасти подсмотрели у конкурента, а именно у DuPont. По его планам, ее полное внедрение прибавит к EBITDA холдинга еще как минимум 14–15 млрд рублей в год.

Пассивный фильтр

На момент прихода Василия Номоконова в «Сибур» там существовал департамент R&D, игравший роль пассивного фильтра: он отбирал идеи, принесенные сторонними учеными, и предлагал их своим производственникам. При этом единственным критерием отсева сторонних предложений была способность исполнителя их реализовать. В результате формировался лонг-лист, из которого производственные дирекции выбирали интересные им проекты, формируя программу НИОКР. Департамент выступал в роли заказчика, отслеживая выполнение технических заданий. Как правило, на этом все и заканчивалось.

Причиной тому было отсутствие драйвера, который был бы заинтересован в реализации. Производственники оправдывались: «Когда вы нас спрашивали, мы в принципе не против были, тем более что бюджет не наш. Но сейчас все бросить и инвестировать в этот проект мы не готовы — есть более важные приоритеты. Пускай пока полежит». А попытки сдвинуть проект с места упирались в его невостребованность на рынке, экономическую нецелесообразность или неприспособленность каналов продаж под новый продукт.

Ключевым шагом в формировании новой системы НИОКР стала радикальная перемена принципа формирования программы НИОКР. Главным источником идей теперь стали бизнесы корпорации.

Но перемена не была мгновенной. Бизнес-подразделениям нужно было время, чтобы лучше понять рынок, требования клиентов и сформулировать собственные запросы. А R&D пыталось воспринять логику и приоритеты бизнеса. Процесс «созревания» занял три-четыре года. На протяжении этого времени менялось и отношение бизнеса к корпоративному R&D: от полного отсутствия интереса до нетерпеливого ожидания результатов, необходимых для реализации бизнес-стратегий.

Изменение подхода сразу помогло продвинуться. Качество шин — описывается «магическим треугольником»: сопротивление качению, износостойкость и сцепление с дорогой; с использованием техуглерода в качестве наполнителя не удавалось улучшить какой-либо из этих показателей, не ухудшив другие. «Расширить» этот треугольник качества можно, лишь используя кремнезем и каучуки более высокого качества. Западные производители перешли на технологию «зеленых» шин, снижающих расход топлива, еще десять-пятнадцать лет назад.

В воронежском НТЦ тоже были разработаны две подобные марки ДССК (дивинил-стирольный синтетический каучук растворной полимеризации). Работы велись с 2002 года, но до 2008-го все попытки заканчивались партиями не больше двух тысяч тонн, отправленных на пробу на экспорт. С началом системного управления НИОКР подход изменился: запросили требования к каучуку у международной шинной компании. На их основании в 2008–2009 годах были проведены НИОКР Научно-исследовательским институтом синтетического каучука, филиал которого находится прямо на территории сибуровского «Воронежсинтезкаучука». В июне 2009 года было запущено их производство, пробную партию шинники откатали на полигоне, после чего в 2010 году «Сибур» получил разрешение поставлять коммерческие партии. Инвестиционный проект перевода части производства полибутадиеновых каучуков на новые марки обошелся в 800 млн рублей. При этом «Воронежсинтезкаучук» получил возможность производить 70 тыс. тонн каучуков по новой технологии. Правда, рыночное чутье подвело: российским шинникам премиум-каучук оказался ни к чему, работая в низшем ценовом сегменте, они не рассчитывают окупить качество наценкой. Сейчас «Сибур» производит лишь около 20 тыс. тонн каучуков новых марок, из них около 90% идет на экспорт. Однако подобные проекты — прекрасный способ застолбить рынок на будущее.

И свое, и чужое

На каждом сибуровском заводе существовали центральные заводские лаборатории (ЦЗЛ), но их функции традиционно сводились к контролю качества и оказанию «скорой технической помощи» — исправлению техпроцессов на ходу. К долгосрочным творческим задачам они были не приспособлены. «Сибур» к обычной деятельности ЦЗЛ стал добавлять плановые НИОКР. Изначально компания пыталась «переродить» 12 лабораторий, в итоге удалось сделать это в трех: ЦЗЛ на «Томскнефтехиме» и «Тольяттикаучук» были функционально включены в «Сибур технологии». А ЦЗЛ «Воронежсинтезкаучука» превращается в каучуковый R&D-центр, выделенный в самостоятельное юрлицо. И это не формальность, «кто R&D-центр кормит, тот его и танцует»: в статусе ЦЗЛ исследователей «съедает» текучка, подчиненная выполнению заводских планов.

Но потенциала заводских лабораторий все равно не хватало. Покупать старые НИИ было неинтересно, ценность их наработок и кадровый потенциал сомнительны, а перестраивать старые здания и лаборатории под современное оборудование дороже, чем строить новые. Поэтому было принято решение построить собственный исследовательский центр.

Нашлась удачная площадка: на граничащем с входящим в «Сибур» «Томскнефтехимом» участке располагался опытный завод по производству полимеров. Строить его начали еще в 1980-е, но запустили только первую в России опытную установку по синтезу сверхвысокомолекулярного полиэтилена. К 2006 году цеха уже находились в плачевном состоянии, их пришлось восстанавливать и оборудовать с нуля. Но удалось создать на этой площадке «филиал» томской ОЭЗ — в 2006 году НИОСТ стал первым в России резидентом особой экономической зоны технико-внедренческого типа. Это помогло только в 2006–2010 годах сэкономить на налогах около 400 млн рублей.

 expert_812_060-1.jpg

Сумму инвестиций в НИОСТ «Сибур» не раскрывает, но научный центр производит впечатление: четыре новых корпуса площадью более 10 тыс. кв. м, современное оборудование, многофункциональные пилотные установки для проведения процессов основного органического синтеза, эмульсионной и растворной полимеризации, технологические линии для получения и переработки композиционных материалов.

Год назад мы беседовали с Романом Ашировым, за две недели до этого назначенным генеральным директором НИОСТа. Свежесть должности чувствовалась: Роман отвечал на вопросы четко и старательно, как отличник на экзамене. Сам он даже не имеет химического образования: несмотря на победы в олимпиадах по химии, родители склонили его к поступлению в медицинский университет. Но тяга к химии возобладала, придя в НИОСТ четыре года назад, Роман Аширов в 31 год дорос до генерального директора. Под стать директору и молодой коллектив. Возможность поработать в современном научном центре и средняя зарплата более 40 тыс. рублей привлекают молодежь. НИОСТ — единственный известный нам институт, который может похвастаться тем, что молодежь отбирают по потоку резюме. Сложнее с руководителями направлений, люди в возрасте намного менее мобильны. Поэтому по академическим меркам и руководители в НИОСТе весьма молодые: 30–35 лет. Сейчас в НИОСТе около 200 сотрудников, более половины из них — приезжие, которых удалось собрать по всей России. При этом хедхантингом у сибуровских предприятий НИОСТ принципиально не занимается.

Исследователи, уходя в корпоративную науку, отнюдь не становятся потерянными для академической среды. В НИОСТе не просто разрешают публиковаться и получать ученые степени, а всячески поощряют это. Количество защитившихся в ключевых показателях эффективности (KPI) генерального директора центра идет отдельной строчкой. Для «Сибура» важно, чтобы их исследователи продолжали оставаться учеными, не теряли связь с научной средой.

Сейчас НИОСТ одновременно ведет около 30 исследовательских проектов. В нем есть лаборатории полимерных композиционных материалов, нефтехимического синтеза, гетерогенного катализа, синтеза пластмасс, синтеза каучуков.

Создание собственного исследовательского центра не привело к замыканию R&D на самом себе. «Сибур» остается открытым к предложениям со стороны, в том числе регулярно проводит открытые конкурсы лучших инновационных идей. Идущий сейчас, уже третий по счету, обладает призовым фондом в 6 млн рублей.

Не отказался «Сибур» и от работ со сторонними исполнителями. «Большую часть исследовательских проектов, конечно, легче и правильнее делать в своих центрах, потому что тем самым мы еще и развиваем у них соответствующие компетенции. У сторонних организаций своя специфика — иногда полгода уходит только на согласование технического задания, что для нас критично по срокам. Но ряд работ мы всегда будем делать на стороне, прежде всего это фундаментальные исследования. Они требуют слишком большого объема академических знаний, который есть в соответствующих академических институтах», — объясняет Сергей Галибеев, руководитель подразделения «Сибур технологии».

Сейчас «Сибур» совместно с МГУ разрабатывает технологию получения изопрена. В России всегда была потребность в нем из-за дефицита натурального каучука, но наиболее дешевый способ его получения путем пиролиза у нас не распространен: мало пиролизных установок, а «Сибур» еще и работает преимущественно на легком сырье, дающем мало изопрена. Альтернативой в СССР были технологии получения мономера либо из изопентана, либо из изобутана и формальдегида. Последнюю технологию, использующуюся в Тольятти, «Сибур» и планирует модернизировать. Ее недостаток — высокая энергоемкость двустадийного процесса. А в МГУ разработали катализатор, позволяющий осуществлять процесс в одну стадию. Подобные технологии уже есть в мире, но «Сибур» надеется получить в итоге одну из наиболее продвинутых. Сейчас партнеры переходят на стадию пилотирования.

Управиться с технологиями

Наличие собственного исследовательского потенциала и налаженная работа с внешним миром — еще не достаточное условие для поддержания технологической конкурентоспособности. Так, воронежцы сделали стирол-бутадиен-стирольный термоэластопласт, применяемый в изготовлении кровельных материалов и дорожного битума. Для его выпуска изначально была куплена лицензия у тайваньской фирмы TSFC на 50 тыс. тонн, но в это время в Европе компания Kraton выпустила более продвинутую марку Kraton-1192, которая значительно лучше растворялась в битуме. Воронежскому НТЦ удалось, самостоятельно пройдя все стадии от разработки концептуального НИОКР до опытно-промышленной и промышленной, получить полный аналог европейской марки. Однако продукт оказался далеко не так востребован, как ожидалось: сибуровцы жалуются на неразвитость рынка и отсталость дорожников.

Выводы были сделаны. С тех пор сибуровцы не любят рассказывать о разработках на ранних стадиях. Об анонсированных загодя «зеленых» шинах журналисты регулярно спрашивают до сих пор, хотя хвастаться уже нечем. Но главное, о приоритете бизнеса и рынка над наукой приходится помнить не только в момент принятия решения о запуске проекта, но и на каждой стадии его развития.

Когда первые проекты стали перерастать лабораторную стадию, в «Сибуре» поняли, что компании не хватает компетенций в создании опытно-промышленных установок, разработке лицензионной документации, работе с инжиниринговыми партнерами. Не было и системной работы с внешними идеями. В каждой из дирекций, отвечающих за отдельные направления бизнеса, существовали свои управления развития технологий. Взамен их для концентрации этих компетенций был создан проектный офис «Разработка и коммерциализация технологий», вскоре превращенный в подразделение «Сибур технологии». Его руководителем стал Сергей Галибеев, до этого возглавлявший НИОСТ.

В каждой дирекции остался тем не менее блок развития, анализирующий рыночную ситуацию и выявляющий потребности в новых продуктах. Но теперь блоки формулируют заявки и направляют их в «Сибур технологии», который оценивает и подбирает лучший вариант реализации: покупку технологии или ее разработку, исполнителем которой могут выступить как собственные корпоративные исследовательские центры, так и организации-партнеры. Планы НИОКР утверждаются на научно-техническом комитете «Сибура». В 2012 году ключевыми направлениями развития НИОКР станут новые продукты в сегменте органического синтеза, получение окиси пропилена и синтетических каучуков со специально заданными свойствами, а также переработка сухого отбензиненного газа в продукты с высокой добавленной стоимостью.

«Сибур» не поскупился на оборудование НИОСТа expert_812_060-2.jpg
«Сибур» не поскупился на оборудование НИОСТа

Все проекты R&D в «Сибуре» «двухголовые»: ими руководят одновременно научный руководитель из подразделения-исполнителя и менеджер проекта из «Сибур технологий». Исследовательские проекты проходят несколько стадий зрелости. На первой, пробирочной, требующей минимальных организационных усилий, — приоритет у специалистов R&D-центров. По мере вызревания проекта он требует все больше бизнес-компетенций: подготовки обоснования для инвесткомитета, организации строительства пилотной установки. На этой стадии основное руководство осуществляют сотрудники «Сибур технологий», с их участием проекты выводятся на инвестиционный комитет для принятия решения о финансировании опытно-промышленного и промышленного производств. Границей R&D-блока теперь стала выдача исходных данных на проектирование, которые поступают в департамент инвестиционных проектов.

Часть проектов гибнет в силу невозможности технологической реализации, например, в технологии полимеризации гексена, которая уже почти было у «Сибура» получилась, не смогли найти способ получения нужных фракций. Но все же большинство подобных проектов приходится хладнокровно «убивать» по экономическим причинам. «Разработчики технологии очень ревностно относятся к своему проекту. Если он закрывается — это целая проблема: объяснить человеку, потратившему на него в лаборатории целый год, почему мы его закрываем. С этим порой могут возникать конфликтные ситуации», — объясняет Сергей Галибеев.

Сейчас в «Сибур технологиях» чуть больше 20 человек, но, чтобы собрать их, Галибееву пришлось прочесать весь рынок: поднять списки победителей химических олимпиад, объехать все профильные вузы, мониторить конференции. На вопрос, откуда берутся менеджеры проектов, Сергей отвечает: «Сами бы хотели знать. За год поиска ни одного готового менеджера инновационных проектов мы не нашли. Приходится брать людей, которые имеют какой-то потенциал, соответствующее научное образование, навыки управления проектами, и потом просто учить. Другого выхода мы для себя не видим». И это неудивительно, так как под инновационные проекты «Сибуру», как говорит Галибеев, требуются «гибриды ученых и управленцев. Они должны быть достаточно креативны, чтобы действовать в рамках нечетких и меняющихся условий, но при этом уметь брать на себя ответственность за решения».

Один из подобных «гибридов» — Виталий Кашкин, менеджер проекта прямого синтеза диметилового эфира (ДМЭ). Проработав несколько лет в Институте катализа им. Г. К. Борескова СО РАН, он ушел в «Сибур». Как признается Виталий, причиной тому не только алчность, но и то, что он не научник в душе. Именно из таких специалистов, которым скучна чистая наука, получаются будущие менеджеры инновационных проектов.

ДМЭ — один из наиболее смелых и прорывных проектов, реализуемый совместно «Сибуром» и Институтом нефтехимического синтеза РАН, общая стоимость проекта около 140 млн рублей, из них половина софинансируется государством.

Проект предполагает получение олефинов из метана, что позволит использовать в качестве сырья для нефтехимии природный газ или синтез-газ, получаемый из угля. Подобная технология существует: используется цепочка метан—метанол—диметиловый эфир—олефины. Год назад подобный завод был запущен в Китае.

В планах «Сибура» снизить стоимость процесса за счет одностадийного синтеза диметилового эфира. Но риски очень высоки: если все остальные проекты запускаются с явной надеждой на реализацию, то синтез олефинов — проект во многом поисковый. Хотя некоторые разработчики утверждают, что им удалось реализовать технологию прямого синтеза ДМЭ, ни одной промышленной установки пока нет. Для России эта технология пока не актуальна, ее экономика даже в случае успеха все равно не будет лучше, чем у пиролиза. Но это хороший задел на будущее: цены на сырье нестабильны, и, главное, есть страны, для которых стратегически важно обеспечить себя альтернативным сырьем для нефтехимии. Например, Китай, где плохо с нефтью, зато хорошо с углем.

Деньги на НИОКР

Самое смелое в планах «Сибура» — превратить «Сибур технологии» в самостоятельный центр прибыли за счет продажи лицензий. Новые технологии, имеющие потенциал лицензирования, сейчас находятся на стадии перехода к самому напряженном этапу — пилотным установкам. Поэтому о том, удастся ли «Сибуру» заработать на продаже технологий, мы узнаем только через два-три года.

Пока в активе продажа двух лицензий: создано СП с индийской Reliance Industries Limited по производству бутилкаучука, которое будет базироваться в Индии; объем инвестиций составит около 450 млн долларов. «Сибур» предоставит в СП собственные технологии производства и выделения бутилкаучука. Кроме того, «Сибур» и китайская нефтехимическая корпорация Sinopec подписали соглашение о создании совместного предприятия по производству бутадиен-нитрильного каучука в Красноярске на основе технологий «Сибура». Пока речь идет о продаже разработанных ранее технологий, но это важный опыт их продажи. «Мы научились взаимодействовать с западными инжиниринговыми компаниями, — объясняет Василий Номоконов, — если ваши ученые создали технологию и вы хотите ее продать, лучше иметь западного партнера в качестве автора базового проекта. Даже если мы сами решим построить мощность, то с привлечением стороннего инжиниринга меньше рисков и больше гарантии качества. Эффективнее покупать эту услугу на стороне».

После множества организационных преобразований сибуровцы решили остановиться на полученном результате. Нынешняя система управления R&D еще не избавлена от недостатков, прежде всего от болезней быстрого роста: стремительное развитие сказывается на проблемах с набором и обучением сотрудников. Например, классический разрыв в понимании инноваций между продвинутым управляющим центром и региональными подразделениями в «Сибуре» планируют лечить массовым обучением сотрудников.

«Сибур» — крупнейшая нефтехимическая компания России и Восточной Европы. В состав холдинга входят четыре дирекции: углеводородного сырья, базовых полимеров, пластиков и органического синтеза, синтетических каучуков. Компания выпускает более 2000 наименований продукции. На российском рынке «Сибур» перерабатывает более половины попутного нефтяного газа и производит 34% синтетических каучуков, 38% ПЭВД, 27% полипропилена, 65% моноэтиленгликолей, 55% бутадиена, а также значительную часть других нефтехимических продуктов. Холдинг объединяет предприятия в 20 регионах России с общим числом сотрудников свыше 30 тыс. человек. В 2011 году выручка «Сибура» составила 248,66 млрд рублей, чистая прибыль — 62,8 млрд рублей.