Кризисы дают возможность по-новому посмотреть абсолютно на все

Первый заместитель генерального директора — главный инженер Трубной металлургической компании (ТМК) Вячеслав Попков — о том, как построить работу огромного холдинга во время пандемии, о целях модернизации компании, об экологии и корпоративной культуре

ПРЕДОСТАВЛЕНО КОМПАНИЕЙ ТМК
Первый заместитель генерального директора — главный инженер Трубной металлургической компании (ТМК) Вячеслав Попков

Трубная металлургическая компания — один из крупнейших мировых игроков на рынке трубного бизнеса. Сегодня это основной российский поставщик премиальной продукции для крупнейших нефтегазовых компаний, таких как Shell, Exxon Mobil, «Газпром». Несмотря на падение рынка, ТМК на фоне пандемии не остановила ни одного бизнес-процесса, сохранила персонал и продолжает активную социальную и экологическую политику. О том, как компания пережила пандемию, зачем бизнесу поддерживать общество и почему главный капитал — это люди, «Эксперту» рассказал первый заместитель генерального директора — главный инженер ТМК Вячеслав Попков.

— Как компания встретила пандемию?

— У нас давно создана система управления рисками. Ее смысл в том, что мы на постоянной основе анализируем возможные угрозы и думаем, как предотвратить риски их возникновения. Первые сообщения о новом вирусе поступили из Китая в январе 2020-го. Мы встретили их с тревогой, начали оценивать риски и в конце февраля создали оперативный штаб. С какой целью? Все наши заводы, выпускающие трубную продукцию, относятся к предприятиям непрерывного производственного цикла. Главных задач было две: защитить людей и не останавливать производство.

— С чего вы начали?

— С планов мероприятий. Было понятно, что офисных сотрудников нужно переводить на дистанционную работу. В марте–апреле наша IT-служба организовала удаленный доступ для девяти тысяч человек из 36 тысяч работников компании, это огромная цифра. Но как обезопасить сотрудников на производстве? Во-первых, мы ограничили их контакты, в отдельных случаях — до ста процентов. В цехах, конечно, основная нагрузка пришлась на линейный персонал, на мастеров. Работникам нужно ставить задачи и обсуждать их выполнение, а в новых реалиях это нужно было делать индивидуально с каждым. Мы также исключили «пересечения» сотрудников при передаче смены. Увеличили часы работы столовых, чтобы в них одновременно было меньше людей. Нанесли разметку, чтобы обеспечить социальную дистанцию. Конечно, закупили тепловизоры, маски и перчатки, несколько раз в день обрабатывали поверхности в помещениях — а их просто огромное количество. Это лестничные пролеты, перила, ограждения, дверные ручки, пультовые, диспетчерские — все, к чему прикасается человек.

На наших основных предприятиях работает от шести до десяти тысяч человек. Но любой крупный завод не живет сам по себе. У нас много подрядчиков, и мы с ними тоже работали. Все это было сложно, но целей удалось достичь. В этом режиме мы продолжаем работать и по сей день.

— Во сколько обходятся такие меры?

— В сотни миллионов рублей. СИЗы, средства дезинфекции — это далеко не все. IT-затраты также существенны. Например, пришлось в короткие сроки закупить ноутбуки, чтобы все, кто перешел на удаленку, могли работать дистанционно.

Наши заводы еще и значимые предприятия для регионов. Мы это прекрасно понимаем и взаимодействуем с медицинскими учреждениями, местными органами власти. Вы помните, как остро не хватало масок, а потом — аппаратов ИВЛ. Мы подключились здесь сразу же и помогали. Через благотворительный фонд «Синара» перечислили более ста миллионов рублей на закупку оборудования и медикаментов. И еще столько же собрал Свердловский областной союз промышленников и предпринимателей, который возглавляет председатель совета директоров ТМК Дмитрий Пумпянский. Эта работа продолжается.

— Нашли ли вы какие-то плюсы во всех этих процессах? Возможно, вы сохраните дистанционку навсегда? Или, как только угроза спадет, вернете все как было?

— Мы смотрим на этот вопрос, конечно, шире, чем просто как на режим дистанционной работы. Это же не единственный кризис в последние годы, и любой из них — нефтяной, пандемия, инфляция — всегда вызов. Сейчас многие — и люди, и компании — «закрываются в раковинах», стараются как-то пережить, перетерпеть. Однако всегда есть возможность открыть для себя какие-то новые перспективы развития. Пандемия показала, что есть возможность организовать работу и очень многие процессы абсолютно по-другому.

Нефтяной кризис дал импульс выработке новых идей, направлений деятельности. Еще до недавнего времени мы просто производили трубы по заказу потребителей. Но сейчас мы понимаем, что им гораздо интереснее получить комплексный сервис: сборку трубных колонн для спуска в скважину, ремонт, монтаж трубопроводов вплоть до строительства.

Знаете, что интересно? Любой продукт конечен, но улучшать сервис продукта можно до бесконечности. Почему, допустим, Amazon даже в период кризиса нарастил объем рынка? Он все время предлагает новые сервисы. В этом преимущество компаний, которые задумываются о таких вещах. Поэтому кризисы дают возможность по-новому посмотреть абсолютно на все.

Паровая воздуходувная машина доменного цеха XIX века в музейном комплексе «Северская домна» на Северском трубном заводе, входящем в ТМК 82-02.jpg ПРЕДОСТАВЛЕНО КОМПАНИЕЙ ТМК
Паровая воздуходувная машина доменного цеха XIX века в музейном комплексе «Северская домна» на Северском трубном заводе, входящем в ТМК
ПРЕДОСТАВЛЕНО КОМПАНИЕЙ ТМК

В поисках спецов и поставщиков

— Если говорить об Amazon, там мало капитальных вложений. Такие компании гораздо более гибкие, чем крупные производственные холдинги. Как изменить традиционные настройки, подготовить сотрудников к такой трансформации?

 Наша компания, в первую очередь, строится на квалифицированных, высококлассных специалистах. У нас есть и свой корпоративный университет ТМК2U со штаб-квартирой в инновационном центре в Сколково, где читают лекции внутренние и приглашенные преподаватели. Мы тесно сотрудничаем с крупнейшими профильными вузами, среди которых Уральский федеральный университет, МИСиС, НИУ имени И. М. Губкина, Уральский государственный экономический университет.

Что касается корпоративного университета, то у нас обучение ведется более чем по 150 профессиям. Причем это не только теория: на предприятиях созданы профильные учебные центры с классами мехатроники, гидравлики, роботизации, с учебными полигонами, которые имитируют цех.

Представьте: в учебном классе стоит вагон, кран, станки, столы инспекции для работников, которые учатся техническому контролю, и так далее. Кроме того, мы широко внедряем систему виртуальных тренажеров.

Например, чтобы обучить человека профессии резчика на автоматических станках, где нарезается наша резьба, мы создаем виртуальные тренажеры, полностью имитирующие рабочий процесс. На тренажере представлена панель управления станком, на экране демонстрируются операции. У нас несколько лет функционируют программы, которые позволяют серьезно повышать квалификацию, обучать новых студентов. Отмечу, что совсем недавно несколько наших молодых ученых получили премию правительства РФ за разработку цифровых двойников. Компания очень гордится ими.

— Все эти тренажеры — вложения ТМК?

— Да, практически все сегодня делается за счет нашей инвестиционной программы. Есть также ряд соглашений о сотрудничестве в образовательной сфере с регионами, в частности со Свердловской областью.

— Поддержка — это не только образование. Как вы взаимодействуете с подрядчиками из малого и среднего бизнеса?

— Мы активно участвуем в регионах в разработке программ поддержки МСП. Всегда пытаемся просчитать, что им необходимо. Чаще всего малому бизнесу не хватает оборотных средств для развития. Если у крупной компании больше возможностей обеспечить финансовую устойчивость, то для малого предпринимателя отсрочка платежа может стать катастрофической. Мы учитываем все эти факторы в работе с этими организациями.

Но речь не идет об иждивенческом подходе, наше взаимодействие с МСП направлено на возможное развитие, ведь человеку важно не просто дать удочку — лучше научить его ловить рыбу. При этом будем объективными: в бизнесе всегда идет отсев, и едва ли реалистично ставить задачу сохранить сто процентов малых и средних предприятий, которые появились с нуля.

Что касается объема закупки сырья и материалов у МСП, то в ТМК этот показатель составляет около 25 процентов. Это серьезная цифра. Процесс максимально прозрачен: мы развиваем свою систему закупок, торги идут через нашу собственную цифровую платформу.

ECO HOUSE ТМК для экологической службы Волжского трубного завода — современный лабораторный комплекс, который также станет площадкой встреч экологов региона 82-03.jpg ПРЕДОСТАВЛЕНО КОМПАНИЕЙ ТМК
ECO HOUSE ТМК для экологической службы Волжского трубного завода — современный лабораторный комплекс, который также станет площадкой встреч экологов региона
ПРЕДОСТАВЛЕНО КОМПАНИЕЙ ТМК

Экология производства

— Важным аспектом работы любого предприятия в последние годы становится экология. Вы достаточно много вложили в модернизацию производств. Это чувствуется?

— Действительно, с 2006 года ТМК вложила в модернизацию своих заводов около 160 миллиардов рублей. Из них порядка 17 миллиардов — в экологию. Мы на трех заводах полностью заменили мартеновские печи на электросталеплавильное производство. Наряду с этим модернизировано и трубопрокатное производство. Установили современные системы газоочистки: так, на СТЗ эффективность очистки составляет 99 процентов, в результате показатели завода в 1,3 раза лучше европейских нормативов. Это существенно улучшает экологию, повышает качество жизни в регионах нашего присутствия.

— При этом металлургия считается грязным производством. Насколько это справедливо, на ваш взгляд?

— Безусловно, любое производство так или иначе влияет на окружающую среду. Мы осознаем свою ответственность за сохранение экологии и решаем этот вопрос в рамках стратегии. Выстраиваем долгосрочную инвестиционную политику модернизации наших мощностей, сокращения негативного воздействия на экологию. В результате сегодня там, где мы производим сталь, мы минимально влияем на природу. Работаем на стопроцентном потреблении лома, утилизируем его через переплавку.

Ввели замкнутый оборотный цикл потребления воды: после использования вода поступает в систему охлаждения, градирования и очистки, затем — в отстойники и снова запускается в производство.

Вообще, за последние пять лет мы достигли впечатляющих результатов. Уровень оборотного водоснабжения по ТМК в среднем вырос до 96 процентов, и мы планируем довести его до 98 процентов. Потребление воды сократилось на 14 процентов, а сброс в водные объекты — на 32. Объем валовых выбросов наших предприятий в атмосферу снизился на 22 процента, а общий объем отходов компании — на 40 процентов.

При этом надо помнить, что наши предприятия обеспечивают работу ключевой социальной инфраструктуры: у нас на балансе находятся ТЭЦ, станции биологической очистки, системы аэрации, фильтровальные станции. Это оборудование на 70 процентов работает на город, обеспечивая население питьевой водой, теплом, горячей водой и обрабатывая промышленные ливневые, канализационные стоки.

— Такие программы эффективны с финансовой точки зрения? Они позволяют, например, снизить себестоимость?

— Здесь эффект в первую очередь косвенный. Такая политика позволяет не только повысить безопасность труда и качество жизни, но и обеспечить доверие к нашему бизнесу со стороны партнеров ТМК. Сегодня к производственным компаниям предъявляются высокие требования по стандартам в области экологии и охраны труда, и забота об окружающей среде становится одним из конкурентных преимуществ.

Поддержка коллективов

— Давайте ненадолго забудем про кризисы, пандемии. В любом случае города жили, живут и будут жить. И в этом плане социальная нагрузка в регионах у вас всегда была. Расскажите, что вы делаете для своих сотрудников, какие у вас есть элементы внутрикорпоративной социальной системы?

— Я начинал трудовой путь инженером на Синарском трубном заводе и прошел его до управляющего директора. На моих глазах за этот период происходило становление и развитие корпоративной культуры. Без нее не может жить ни одно крупное предприятие. Создавать ее нужно камень за камнем. А разрушить, к сожалению, очень легко.

Первое, что лежит в ее основе, — взаимоотношения руководства предприятия и компании с сотрудниками. Нам очень важно, чтобы как можно больше людей участвовало в процессах развития. Речь идет в первую очередь о таких направлениях, как развитие производственной системы улучшений. Важно вовлекать как можно больше людей в эти процессы.

Это определяющий фактор успеха: когда можно человеку передавать ответственность. Он становится не просто исполнителем, а полноценным участником всех процессов планирования производства, организации работы в цехе. Это большая задача, которую мы решаем и с помощью своего корпоративного университета. Кроме того, мы каждый год проводим молодежную научно-практическую конференцию для 800 сотрудников в Сочи, в своем пансионате «Бургас». Сначала такие конференции проходят на каждом заводе, и победители приезжают на итоговое мероприятие — форум «Горизонты». Параллельно проводим турниры по футболу, баскетболу.

Внутри заводов мы постоянно проводим спартакиады, соревнования между цехами по нескольким видам спорта. Как правило, это бег, плавание, лыжи, волейбол, баскетбол, футбол, хоккей. Далее мы выступаем на областном уровне — от лица профсоюзов. Люди занимаются спортом очень активно. У нас действуют на постоянной основе серьезные команды, которые участвуют в соревнованиях российского уровня: футбольные, по настольному теннису, по стендовой стрельбе.

Отдельное направление — корпоративный турнир Клуба веселых и находчивых.

— Но в этом году такое массовое мероприятие провести, наверное, не удалось?

— Почему же, мы впервые провели и конференцию, и КВН полностью в дистанционном формате. Мы, по сути, первыми в России организовали полноформатный онлайн-фестиваль КВН с участием команд из шести городов. Причем мы не потеряли драйва. В ТМК активно развивается внутрикорпоративный портал, где есть новости, чаты. И, конечно же, ведем там летопись наших трудовых династий.

— У вас на заводах много династий?

— К примеру, на Синарском трубном заводе 104 династии. Предприятию в этом году исполнилось 86 лет — его строили в 1930-х, со всего Советского союза съехались семьи, работники, которые возводили этот завод. Из 104 династий 43 ведут летопись именно с начала 1930-х годов.

«Тагмет», Таганрогский металлургический завод, в этом году отпраздновал 124-летие. На предприятии насчитывается 150 династий. Это уникальная ценность. Мы выпускаем книги, летописи династий, в которых рассказываем о людях, их историях, публикуем фотографии.

— У компании большое историческое наследие. Что делается для того, чтобы его сохранить?

— Наше старейшее предприятие, Северский трубный завод, работает с 1739 года. Там мы создали музейный комплекс «Северская домна» — единственный в Европе шедевр уральской промышленной архитектуры середины девятнадцатого века. Он дает полное представление о процессе выплавки чугуна тех времен, там сохранилась историческая домна. Инфраструктура поддерживается в таком состоянии, что ты как будто попадаешь в реально действующий цех. Это архитектурное наследие охраняется государством, и мы его поддерживаем и развиваем. Наш музей участвует в Ночи музеев, там проводятся культурные мероприятия, выставки. Это реальный центр притяжения. Туда ребята, школьники любят приезжать, их водят целыми классами. Как человеку после этого не захочется работать на заводе?