Разговор о будущем

Спецвыпуск
Москва, 23.02.2004
«Эксперт Северо-Запад» №7 (164)
В России ИТ-стратегию пока больше обсуждают, чем применяют на практике

В последнее время ИТ-стратегия (или IT-стратегия; стратегия компании в области информационных технологий) стала, пожалуй, самой популярной темой для дискуссий среди профессионалов рынка информационных технологий. В классическом понимании, ИТ-стратегия - это то, что определяет долгосрочные цели и направление движения предприятия в сфере информационных технологий. На практике это означает, что в компании есть документ, в котором описываются управленческие решения в области ИТ на несколько лет вперед. Благодаря ИТ-стратегии генеральный директор знает, какие информационные системы наиболее важны для бизнеса сейчас, какие появятся в его компании через два года, сколько денег из бюджета он на них потратит и какое из направлений его бизнеса позволит это интенсифицировать. Но одним определением здесь нельзя ограничиться. Подходов к ИТ-стратегии немало.

Компьютеры, авангард и ключевой фактор

Чаще всего встречаются три подхода к развитию информационных технологий. Первый и самый частый - планирование технических и программных средств. Например, компания ставит задачу ежегодного увеличения производительности технических средств на 20-25%. Фактически это элементарная компьютеризация. И хотя о серьезной автоматизации речи не идет, четкое выполнение такой задачи может быть вполне оправданным. Чаще всего этим путем идут небольшие компании. Но интересно, что такой подход работает и в крупном бизнесе.

Один из примеров, которые приводит исследовательская компания Gartner, - медиа-империя Forbs. Все издания, входящие в группу, с 1997 года имеют свою ИТ-стратегию (срок ее действия должен закончиться в этом году), которая может показаться абсурдной. ИТ-стратегия предполагает, что издания группы ежегодно должны увеличивать число компьютерных рабочих мест не менее чем на 15%. И, как рассказывает в интервью американскому журналу CIO технический директор Forbs Magazine Стив Бэдли, это требование выполнялось: "Дело в том, что наши аналитики на основе прогноза развития рекламного рынка просчитали, что издания будут расширяться и, соответственно, число сотрудников увеличиваться. До этого вопрос с компьютерами решался в оперативном порядке. Пришел новый журналист, после этого бухгалтерия выделяет деньги, а системный администратор идет покупать компьютер. Это затягивало процесс. Теперь же новые сотрудники приходят на готовые рабочие места. Над нами многие смеются, но, уверяю, специфика медийного бизнеса (особенно в ежедневных изданиях) такова, что важна каждая минута".

Второй подход условно можно назвать авангардистским. Он заключается в периодических попытках внедрения достижений технологической мысли (в первую очередь в области электронной коммерции и мобильных технологий). Согласно исследованиям Gartner, все предприятия делятся на три группы: предприятия, пытающиеся внедрить самые последние достижения, опередив при этом своих конкурентов, предприятия, внедряющие новшества примерно одновременно с конкурентом, и предприятия, которые внедряют новые технологии уже после того, как их апробировали конкуренты.

Авангардистский подход может оказаться успешным во всех трех случаях. Но ясно, что лучше быть быстрее всех. Американская сеть магазинов товаров для дома Kmart первой среди компаний такого же профиля запустила в середине 1990-х интернет-магазин (тогда еще совсем простой, с элементарной формой удаленного заказа). Через несколько лет на волне интернет-бума, пользуясь позицией первопроходца, Kmart вырвался из середняков в лидеры рынка. Кстати говоря, молодой программист-студент, который тогда решил ради интереса сделать электронную торговую площадку для Kmart, сейчас стал техническим директором (CIO - chief information officer) компании - одним из ее ключевых топ-менеджеров.

Еще один распространенный подход к ИТ-стратегии - определение ключевых факторов успеха. Этот подход основан на теории ключевых факторов, то есть на выборе тех направлений деятельности фирмы, на которые она должна обращать самое пристальное внимание. Ключевые факторы зависят от рынка, на котором работает компания, а также от стратегии предприятия. Как отмечает эксперт по стратегическому менеджменту Александр Михайлов, согласно данному подходу, информатизировать надо бизнес-процессы, которые напрямую влияют на критические факторы успеха предприятия.

Соответственно, ключевые факторы успеха определяют стратегию, цели и задачи ИТ. Например, стратегия компании IKEA (в том числе и в России) основана на быстром приспособлении производства к требованиям рынка, широком ассортименте товаров. При этом одним из ключевых факторов успеха является быстрое и надежное снабжение. Следовательно, в первую очередь внедряются информационные системы, поддерживающие снабжение, например SCM (Supply Chain Management). Все остальные многочисленные направления информатизации в IKEA официально признаны второстепенными.

Как в автомобиле

Консультанты выделяют еще два новых подхода к построению ИТ-стратегии. Их появление связано с разработкой и внедрением комплексных информационных систем (в первую очередь ERP), автоматизирующих управление компанией. Суть в том, что ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса. Сначала надо определить миссию, цели, стратегию предприятия, а потом сделать такой же шаг для ИТ-службы. При этом предполагается, что ИТ на предприятии вторичны и поддерживают основной бизнес.

Наконец, самый продвинутый подход заключается в "выравнивании" ИТ-стратегии и стратегии бизнеса. Этот подход достаточно сложен, но делает возможной разработку наиболее эффективной ИТ-стратегии. "В этом случае предполагается, что ИТ могут дать стратегические преимущества для бизнеса, - говорит Александр Михайлов. - Проще говоря, ИТ-стратегия отвечает на вопрос - как используемые информационные технологии могут поддерживать текущую и будущую деятельность организации, поддерживать имеющиеся у организации конкурентные преимущества и дать новые".

Последний громкий пример - объявленная осенью прошлого года новая стратегия General Electric. Компания объявила о планах захватить через пять лет более 60% американского рынка двигателей для самолетов (сейчас у нее около 20%). Для этого она намерена купить ряд конкурирующих профильных предприятий и к концу этого года внедрить на своем производстве новую систему автоматизации управления конвейерным производством (собственной разработки) стоимостью около 1,5 млн долларов. Причем подчеркивается, что обе задачи для выполнения стратегии равнозначны.

"Суть любой ИТ-стратегии - создание и поддержка инфраструктуры принятия решений, направленных на достижение стратегических бизнес-целей компании. Поэтому и формулироваться она должна исключительно исходя из этих целей. Иными словами, принимая решение о приобретении персональных компьютеров, дорогого сервера или сложной ERP-системы, надо оценивать необходимость этого именно с точки зрения влияния на бизнес-стратегию компании, - говорит генеральный директор " КОРУС Консалтинг " Игорь Широков. - Если провести аналогию с автомобилем, то все верхние уровни регулярного менеджмента - это как бы чертежи двигателя автомобиля, а ИТ - сам двигатель. Чтобы он заработал, помимо чертежей нужно еще, конечно, топливо, роль которого играет управленческое воздействие, воля собственников, без нее - и в этом надо отдавать себе отчет - все равно не заработает ни одна, даже самая лучшая, система".

"Лоскутная" тактика

В России ИТ-стратегию пока больше обсуждают, чем применяют на практике. "Как показывает наш опыт, ИТ-стратегия встречается только в очень крупных холдингах. Но иногда даже в этих компаниях ИТ-стратегии понимаются как набор действий для решения оперативных задач и повышения управляемости предприятия. Это связано в первую очередь с уровнем развития бизнес-культуры в России", - считает президент Columbus IT Partner Russia Владимир Демин.

На большинстве российских предприятий не существует ИТ-стратегии и развитие информационных технологий финансируется по остаточному принципу. Предприятие, автоматизируя тот или иной бизнес-процесс, наиболее актуальный в конкретный момент времени, решает свои сиюминутные задачи", - утверждает генеральный директор Северо-Западного отделения корпорации "Галактика" Светлана Каплунова. Как считает руководитель службы информационных технологий Группы ЛСР Денис Сушко, часто не ИТ-стратегия, а ИТ-проекты являются инструментом проведения изменений на предприятии. "Это связано с неоптимизированными бизнес-процессами, подчас даже самыми элементарными. Например, может полностью отсутствовать документооборот по учету материальных ценностей. Причем это на достаточно прибыльном предприятии", - говорит Сушко. "Очень часто речь идет об авральном подходе к внедрению информационных систем, то есть предприятие выделяет средства на ИТ, лишь когда "прижмет". Здесь возможен переход к нормальному стратегическому планированию, но во многом это зависит от топ-менеджмента и наличия у компании общей стратегии развития", - отмечает главный эксперт компании " Компас" Игорь Якобсон.

Причины отставания российского бизнеса очевидны. Ему долго приходилось решать задачи, связанные с выживанием. Как отмечает генеральный директор компании "АНД Проджект" Илья Пантелеев, в этих условиях предприятия в основном использовали метод разумных приращений - достижение на определенных направлениях наиболее эффективных результатов путем минимальных усилий. В случае с ИТ это означает "лоскутную" автоматизацию, когда предприятие приобретало системы в случае появления в них острой необходимости (в основном это касается финансового и кадрового учета).

"Информационные технологии - одна из составляющих регулярного менеджмента. О построении регулярного менеджмента компания начинает задумываться только после того, как решены базовые задачи бизнеса: вопросы собственности и контроля финансовых потоков. Тогда перед собственником встает задача по созданию надежно работающего и прозрачного бизнес-механизма. Только построение регулярного менеджмента может позволить собственнику перераспределить свои усилия с задач текущего управления на развитие и новые проекты", - резюмирует Игорь Широков.

Как отмечает заместитель генерального директора аудиторско-консультационной фирмы "ПРИМА аудит" Константин Комаедов, для развивающихся компаний не стоит вопрос: внедрять информационные технологии для управления бизнесом или нет? Вопрос скорее в том, с чего начать, чтобы не поставить телегу впереди лошади. Тактика внедрения ИT-технологий в условиях беспорядка в процессах управления только увеличивает этот беспорядок. Поэтому наиболее успешно постановка автоматизированной системы управления проходит при правильно выстроенной системе управления, которую в дальнейшем лишь подстраивают под требования внедряемой АСУ.

Копим силы

По прогнозам Дениса Сушко, переход к рассмотрению ИТ-стратегии как части общего планирования у большинства средних и крупных российских компаний произойдет в течение трех-четырех лет. Уже сформировалось несколько отраслей, в которых ИТ-стратегия является частью общего планирования. К ним, в частности, относятся телекоммуникации. Это специфичный бизнес, тесно связанный с компьютерными технологиями: он предполагает сочетание огромного количества программных продуктов разных разработчиков - управленческие системы, системы учета звонков, расчета абонентской платы, трафика сети, программное обеспечение базовых станций, управление счетом через Интернет и т.д.

Другая отрасль, которой необходимы ИТ, - крупные машиностроительные предприятия. Информационную систему машиностроения составляют множество подсистем: PDM/PLM, САПР, ERP, архивы электронного документооборота, системы диспетчеризации производства и технологического оборудования. "Предприятия тех отраслей, которые уже несколько лет находятся на подъеме (например, предприятия пищевой, фармацевтической промышленности), концентрируют свои усилия на расширении ассортимента, улучшении качества продукции, расширении географических рынков сбыта, что приводит к необходимости решения более широкого спектра задач - от покупок современных производственных линий до приобретения родственных предприятий в регионах. Такие компании уже больше сконцентрированы на инвестициях в области ИТ, поскольку перед ними встают задачи "тонкой настройки" бизнеса, позволяющей быть более конкурентоспособными и мобильными, а также задачи управления и контроля удаленных филиалов и производственных площадок", - говорит Илья Пантелеев.

Стратегия здравого смысла

Пока же ИТ-стратегию в российских условиях понимают просто. Это долговременные более или менее осмысленные действия менеджмента по информационному обеспечению предприятия. Задача стратегии в таком случае - не столько планирование развития информационных технологий, сколько их позиционирование в структуре бизнеса. Что такое ИТ для компании - вспомогательный ресурс для управления финансами и бухгалтерией или ресурс ее конкурентного преимущества на рынке? Если руководитель бизнеса может ответить на этот вопрос, то можно считать, что ИТ-стратегия у него есть.

Интересно, что в отличие от поставщиков информационных решений руководители петербургских компаний неохотно обсуждали поставленную тему. Общий мотив: мы уделяем большое внимание информационным технологиям, но про ИТ-стратегию ничего не слышали. Есть и исключения. Генеральный директор сети магазинов "Лента" Олег Жеребцов отметил, что "информационная стратегия" у компании есть (даже в виде документа), но на его решения она не влияет: "Подходы к автоматизации определяю сам, в зависимости от текущих обстоятельств". А финансовый директор компании "Тинькофф" Вадим Стасовский ответил коротко: "ИТ-стратегия у меня в голове". В этих словах кроется ключ к пониманию ИТ-стратегии на данном этапе развития российского бизнеса. Именно топ-менеджеры являются ее единоличными носителями. Насколько верно эта стратегия была ими определена (часто это происходит на интуитивном уровне), станет ясно только через несколько лет.

Санкт-Петербург

Продукт всей компании, а не CIO и консультантов
Если руководство компании все-таки решилось опереться на некую формализованную ИТ-стратегию, кому оно должно поручить ее разработку? Велик соблазн отдать решение этого вопроса директору по информационным технологиям, но это неправильно: компания получит от него не ИТ-стратегию, а документ по технологическому развитию, который не будет учитывать потребности бизнеса. Важно помнить о том, что ИТ-стратегия - не продукт технического директора, а продукт всей компании, которая в рамках общей стратегии разрабатывает и стратегию развития информационных технологий. Вопреки распространенному (ошибочному) мнению, технический директор, как функционер компании, не может иметь собственной стратегии, стратегия нужна не столько ему, сколько высшему руководству.Компании довольно часто привлекают профессиональных консультантов для разработки ИТ-стратегии. Однако не стоит полагаться только на них. Консультант обладает ограниченным числом преимуществ. У него есть методология (знание, как разработать стратегию), опыт ("кто-то нечто подобное делал"). Еще одно преимущество в том, что консультант является "внешним" человеком, который в состоянии организовать обсуждение стратегии, - в большинстве случаев внутри компании формально организовать людей, просто посадив их в одну комнату, сложно. Все остальные преимущества консультантов не столь существенны. Руководители предприятий ошибаются, когда обращаются к консультантам с требованием разработать стратегию и передать ее в виде документа. Консультант не должен заниматься разработкой - стратегия должна существовать в голове заказчика. И никто не сможет придумать стратегию за него. Задача консультанта - оформить стратегию, предложить альтернативу, рассмотреть риски, выполнить все в соответствии с методологией. Он может помочь привести к общему знаменателю представления команды руководителей, поскольку бывает, что финансовый директор видит одну сторону развития компании, технический директор - другую, а у генерального директора собственное представление.

Новости партнеров

«Эксперт Северо-Запад»
№7 (164) 23 февраля 2004
Инвестиции в Прибалтику
Содержание:
Реклама