Ищем стержень

Менеджмент
Москва, 31.05.2004
«Эксперт Северо-Запад» №20 (177)
Линейкам брэндов петербургских компаний не хватает объединяющей идеи

Упражнения в брэндинге становятся неотъемлемой частью операций российских компаний. Уважающая себя фирма, особенно - работающая для конечного потребителя, уже не хочет ограничиваться созданием и поддержкой одной марки, но стремится сформировать из них довольно пухлый портфель. К примеру, портфель " Вимм-Билль-Данна" уже включает несколько сотен наименований. С одной стороны, такой подход - признак зрелости отечественного бизнеса: игроки сегментируют клиентуру и хотят, чтобы каждая категория потребителей получила максимально подходящий для нее брэнд. Еще одна важная причина расширения марочных портфелей заключается в том, что значительная часть лидеров рынка ориентируется на покупателей - новаторов, чей интерес к продукции той или иной компании нужно постоянно подогревать.

В то же время чем больше марок, тем больше рисков: можно запутать клиентуру, распылить средства, выделяемые на маркетинговые мероприятия, и попасть в другие ловушки. Успех возможен только в том случае, если удастся выстроить систему, в которой все марки компании связаны между собой. Как сказал доцент факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета (СПбГУ) Сергей Старов, "марочный портфель должен обладать таким свойством, как целокупность". На примере нескольких петербургских корпораций видно, что пока бизнес только "нащупывает" принципы построения систем брэндов. Пройдет немало времени, пока эти системы оформятся и, что важнее всего, пока в них разберется потребитель.

Сложности обновления

Одна из самых ярких иллюстраций того, насколько труден путь создателя линейки марок, - опыт "Первомайской зари". Этот путь начался с отделения названия фирмы - другими словами, корпоративного брэнда - от продуктовой марки. "У нас никак не получалось пристроить "Первомайскую зарю" к одежде, - говорит генеральный директор компании Галина Синцова, - это и слишком длинное название, и какое-то советское - словом, не подходящее для новых рыночных условий". Решили использовать часть названия "Первомайская заря" - так появилась марка "Зарина". Потом стало ясно, что марка была названа не вполне удачно: во-первых, Зарина - таджикское имя, во-вторых, оно вызывает ассоциации с отравляющим газом. Из-за этого, вполне вероятно, компания потеряла часть потенциальных покупателей. Однако по прошествии нескольких лет кардинально менять брэнд было уже поздно - у него появились лояльные приверженцы. Постепенно марка расширялась - создавались так называемые суб-брэнды: "Зарина Плюс", "Зарина Бизнес" и т.д.

Параллельно у компании появились "иноязычные" брэнды - Kellermann и Ci mi. Рынок принял их хорошо, но самой успешной маркой все же оставалась "Зарина": уровень ее известности в Петербурге достиг 67,3%. Тем не менее недавно компания пошла на риск, решив модернизировать свой главный брэнд - марочное название стало писаться латинскими буквами: Zarina. Заметим, что если раньше ассоциативные связи между корпоративным и товарным брэндами сохранялись - так, при написании "Первомайской зари" и "Зарины" использовались сходные гарнитуры, то теперь связи исчезли. И это еще не самое главное преобразование в сфере брэндинга, предпринятое лидером петербургского рынка женской одежды.

Год назад "Первомайская заря" объявила о создании нового зонтичного брэнда Befree. При этом объяснялось, что компания осваивает Москву и российские регионы, где имя "Первомайской зари" известно гораздо меньше, чем в Петербурге, и там стоит продвигать абсолютно новый, современный брэнд. Заодно и петербургскому рынку будет дан сигнал, что компания постоянно обновляется.

В принципе, идея объединить все марки под одним "зонтиком" - здравая. Другое дело, что ее не удалось реализовать: если сначала Zarina и другие марки "Первомайской зари", включая совсем новую - Di piu, вместе продавались в магазинах и секциях, на-званных Befree, то потом главный брэнд компании пришлось из этих магазинов вывести. Многие покупательницы восприняли появление Befree, как некий "наезд" на Zarina - испугались, что "Первомайская заря" будет сокращать коллекции под этой маркой или существенно менять их стиль. Теперь марочный портфель компании разбит на две автономные части, и ясно, что как минимум придется распылять ресурсы на поддержку брэндов - составлять отдельные бюджеты для Zarina и Befree. При этом репутация одной линейки марок не будет добавлять очков другой линейке, поскольку в сознании потребителей они никак не связаны.

"Конечно, очень сложно работать с брэндами, - признается Галина Синцова. - Год назад мы чувствовали себя просто в непроходимом лесу: как выстроить марки, сделать так, чтобы и дизайнеры, и все наши менеджеры, и торговля понимали различия между ними? Как предотвратить ситуации, когда один брэнд "поедает" другие, оттягивает у них потребителей? Cейчас у нас разработана и новая концепция Zarina, и четкая концепция Befree. Конечно, если позвать покупательницу и сказать: а ну-ка, разберитесь в наших брэндах! - ей будет очень сложно. Но для нас самих все стало более-менее понятно".

Кажется, Галина Синцова определила принцип работы системы брэндов компании: сеть Befree ориентируется на молодых покупательниц, а Zarina - на активных женщин среднего возраста (в концепции марки говорится, что типичной посетительнице сети Zarina 32 года). Однако донести этот принцип до потребителя будет непросто - хотя бы потому, что роль Befree как брэнда не вполне ясна. Он рекламируется как марка одежды - достаточно посмотреть на размещенные в метро плакаты, чтобы в этом убедиться, но на деле является только маркой магазинов. К тому же в этих магазинах продается, в частности, одежда Kellermann, которая никогда не предназначалась для молодежи. В общем, налицо явные диссонансы, и "Первомайской заре" придется еще не раз серьезно корректировать свою марочную политику. Нередко в истории мультибрэндовых компаний бывает, что они сначала вкладывают средства в расширение линейки брэндов, а потом тратят гораздо больше денег на то, чтобы эту линейку сократить.

Как Volkswagen

Если "Первомайская заря" активно экспериментирует со своими брэндами, то ее коллега по петербургской индустрии одежды - производитель мужских костюмов ФОСП, наоборот, подходит к брэндингу достаточно консервативно. Только недавно он вывел на рынок новую марку - SP Fashion, рассчитанную на аудиторию более молодую, чем привычные покупатели компании, и пока эту марку не "раскручивал". В основном же ФОСП поддерживает короткую линейку брэндов, распределенную по разным ценовым сегментам - FOSP в сегменте массового костюма, Onegin в средней ценовой категории и лицензионную марку Bruno Saint Hilaire - в средне-высшей. Ни для одной из названных марок не создавались масштабные рекламные кампании, и тем не менее, они достаточно известны.

Генеральный директор компании Владимир Михеев так определил принципы своей работы в этой сфере: "Наша главная марка - корпоративный брэнд самого предприятия ФОСП. Все продуктовые марки, с точки зрения важности для компании и восприятия покупателя, равны и позиционируются через марку корпорации". Поясняя эти принципы, Михеев отметил, что "для нас было важно донести до потребителей следующую мысль: в Петербурге находится предприятие, производящее качественную мужскую одежду. Если человек воспринял эту идею, то дальше он постарается узнать, какие марки существуют у этого предприятия и найдет в себе силы в них разобраться. Слава богу, это нетрудно - марок немного". Не случайно марки, выпущенные ФОСПом, продаются в основном в фирменных магазинах и секциях этой компании, то есть их связь с производством, размещенным в Петербурге, подчеркивается.

Есть, правда, исключения - например, торговый партнер компании в Ижевске на-звал свой магазин, где продаются несколько марок петербургской компании, не ФОСП, а Onegin. Это важный сигнал: человек посчитал, что марка производителя ассоциируется с дешевой одеждой и не подходит для магазина, рассчитанного на более состоятельную клиентуру.

Если компания имеет несколько по-разному названных марок, то не очень хорошо, когда одна из них - причем размещенная в нижнем ценовом сегменте - совпадает с корпоративным брэндом. Однако Владимир Михеев не считает это большой проблемой. "Ничего страшного, - говорит он. - Во-первых, FOSP уже далеко не так дешево стоит, как раньше, - его цена в розничной торговле составляет сейчас больше 100 долларов. Во-вторых, скажем, Volkswagen начинал как производитель народного автомобиля - дешевого "жука", а теперь выпускает, в том числе, очень дорогой Phaeton, и никому это не кажется странным. Ассоциации потребителя развиваются вместе с компанией".

Все дело в лозунге

Есть отрасли, в которых брэндинг развит гораздо слабее, чем в индустрии одежды, причем не только в России, но и на Западе. К таким отраслям относится строительство - гуру маркетинга Дэвид Аакер, приезжавший недавно в Петербург по приглашению "Эксперта С-З" и факультета менеджмента СПбГУ, отметил, что знает очень мало сильных марок строительных компаний и поэтому считает интересными эксперименты петербургского бизнеса. Их осуществляет, например, холдинг RBI, занявшийся формированием линейки брэндов.

Несколько лет назад проблема компании с точки зрения маркетинга заключалась в том, что под маркой RBI продавалось и относительно недорогое жилье, и элитное. "В итоге потребители начали сомневаться: RBI - это дорогие квартиры или нет? - отмечает генеральный директор холдинга Эдуард Тиктинский. - Стало ясно, что надо "развести" покупателей по разным сегментам". Для реализации этой задачи потребовалось вывести на рынок новый брэнд, и надо отметить, что к его созданию компания подошла довольно серьезно - менеджеры рассматривали целый ряд марочных названий, потом эти названия тестировались на фокус-группах, то есть изучалась реакция потенциальных потребителей, а также их стереотипы поведения и ожидания.

"Первоначально названий, с которыми мы работали, было много - "Вира", "Республика" и т.д. Была даже идея использовать говорящие фамилии - например, создать брэнд "Добростроев" и принять на работу в компанию какого-нибудь реального Добростроева, чтобы его можно было показывать людям и таким образом персонифицировать марку, - рассказывает Тиктинский. - Потом мы сформировали линейку потенциальных марочных имен, связанных с городской тематикой, и остановились в итоге на имени "Северный город". Выяснилось, что оно вызывает у потребителей положительные ассоциации - например, как ни странно, с теплыми квартирами".

Пример RBI показывает, что брэндинг, если заниматься им серьезно, нередко помогает компании четче сформулировать свою стратегию. Размышляя над ценностями, которые должна отражать новая марка, команда менеджеров RBI решила, что под маркой "Северный город" будет реализовываться жилье более качественное и комфортное, чем на массовом рынке. Кроме того, компания сделала для себя вывод: ее предложение будет дороже, чем у конкурентов. В процессе этих размышлений был сформирован, по выражению Тиктинского, товарный брэнд "Квартиры для среднего класса", который уместнее назвать девизом брэнда "Северный город".

Продвижение нового брэнда, подкрепленного своевременно выбранным лозунгом - в России как раз началась "раскрутка" темы среднего класса, - позволило холдингу продавать жилье в среднем ценовом сегменте на 5-7% дороже, чем это делают конкуренты, то есть вложения в "Северный город" себя оправдали. Сейчас RBI продолжает расширять линейку брэндов - во-первых, появилась марка Prime Retail, под которой холдинг будет строить торговые и торгово-развлекательные центры. Во-вторых, в сегменте дорогого жилья, где работает компания "RBI - Элитные жилые комплексы", каждый дом позиционируется как марочный продукт - например, продвигается марка "Новая Звезда". Со временем, возможно, будет создан новый корпоративный брэнд, чтобы "развести" марку элитного жилья и название холдинга. По мнению Эдуарда Тиктинского, вся линейка марок RBI связана общей стратегией - "в каждом сегменте рынка мы создаем премиальные, то есть уникальные, продукты". Впрочем, эта стратегия четко выражена только при позиционировании брэнда RBI - хотя бы благодаря расширению марочного названия ("Элитные жилые комплексы"). Марка "Северный город", как и девиз "Квартиры для среднего класса", напрямую не ассоциируются с премиальностью и уникальностью. Кроме того, поскольку брэнды компании не имеют общих элементов, стратегическая связь между ними пока не заметна.

Правила безопасного брэндинга

В мире существуют разные взгляды на формирование марочных портфелей. В соответствии с так называемой азиатской моделью основные средства стоит вкладывать в корпоративный брэнд, который становится связующим звеном, превращая набор марок в систему. Как поясняет доцент факультета менеджмента СПбГУ Сергей Старов, "репутационный капитал компании автоматически переносится на марки ее отдельных товаров, и уже не надо нести серьезные затраты на их продвижение".

Противоположный подход называется западноевропейским и применяется, например, компанией Procter& Gamble, - он заключается в том, что отдельные марки не связаны с материнским брэндом. Этот подход - для богатых корпораций, потому что каждая марка требует значительного бюджета поддержки. Кроме того, его приверженцы не защищены от так называемого марочного паразитизма, который сейчас весьма распространен. "Функциональные достоинства отдельных марок, а также их отличительные знаки - элементы упаковки, слоганов - активно копируются конкурентами, - говорит Сергей Старов. - Скопировать историю компании, поведение ее лидеров, организационные ценности гораздо сложнее. Поэтому корпоративный брэнд во многих отношениях надежнее, и азиатская модель становится более распространенной. Даже Procter& Gamble сейчас сокращает свой марочный портфель и планирует вкладывать больше денег в родительский брэнд". Таким образом, Владимир Михеев хоть и говорит о себе, что "мы MBA не кончали и не слишком увлекаемся маркетингами, брэндингами и позиционированиями", движется в русле общемировой тенденции, делая ставку на марку компании. В свою очередь, "Первомайская заря", возможно, напрасно отказалась от использования названия фирмы в маркетинге; впрочем, вернуть его еще не поздно, поскольку у этого производителя хорошая репутация.

Если компания все же уверена, что надо позиционировать продуктовые брэнды отдельно от родительского, ей предстоит найти другой стержень, скрепляющий марочный портфель. "Нужно четко прописать миссию всех марок компании", - считает Сергей Старов. Эдуард Тиктинский, как говорилось выше, определил для себя эту миссию, но пока не нашел трансляторов, через которые она будет выражена. Роль таких трансляторов может сыграть, скажем, избранный для марок общий лозунг, или несколько схожих лозунгов, или единая цветовая гамма и графические элементы товарных знаков. Это позволит потребителю выделять компанию на рынке и более или менее четко разбираться в ее продукции. Также важно понять, какая марка станет ведущей - по крайней мере, на какой-то достаточно длительный промежуток времени (например, для ЛИВИЗа такой маркой стал "Дипломат"), и какие - дополнительными. В любом случае стоит прислушаться к совету западных гуру маркетинга, которые говорят: не создавайте новых брэндов, если для этого нет очень веских оснований. Такое утверждение вспоминается, в частности, при рассмотрении марки Befree.

Санкт-Петербург

У партнеров

    Реклама