Найди различия

Корпоративные стратегии, в которых не определены уникальные черты той или иной компании, по сути, бесполезны

Не советуем спрашивать сейчас российского управленца, какая у него стратегия. В лучшем случае он откроет стратегический меморандум компании и зачитает лозунги на тему устойчивого развития, создания стабильной команды профессионалов, достижения лидерских позиций и т.д. Если же менеджер попробует ответить честно и по делу, то, очевидно, запутает вас, запутается сам и погрузится в депрессию. По крайней мере корреспондент "Эксперта С-З", поставив целью описать корпоративные стратегии на Северо-Западе и общаясь с разными представителями регионального бизнеса, сталкивался в основном именно с такой реакцией.

Она обусловлена двумя причинами: во-первых, российский менеджер, который не врет сам себе, знает, что полноценной стратегии у него нет - все стратегии, разработанные (или хотя бы обдуманные) к данному моменту, фрагментарны. Во-вторых, он боится говорить о стратегии, потому что не вполне понимает, что это такое.

Понятийные затруднения естественны: определить стратегию сложно. Примерно 30 лет назад считалось, что она представляет собой долгосрочный план развития бизнеса, но потом ведущие корпорации отказались от этой трактовки как безнадежно устаревшей. Как выяснилось, на современных, чрезмерно изменчивых, рынках от долгосрочных планов мало пользы. Гуру стратегического управления, чьи подходы актуальны в данный момент, например, Хэмел и Прахалад ("Конкурируя за будущее" и другие книги), по большому счету, не определяют стратегии, а только ставят важные для стратегов вопросы.


Не углубляясь в терминологические споры, попробуем определить стратегические вопросы, важные для российских игроков. Видимо, речь должна идти о долгосрочной цели компании; о том, на каких продуктовых рынках и в каких регионах она будет работать; пойдет ли фирма по пути диверсификации или, наоборот, специализации; а также - каковы ключевые конкурентные преимущества данной организации и насколько они устойчивы. Список настолько очевиден, что, кажется, разработка стратегии - элементарное дело.

Тем не менее общение с руководителями северо-западных компаний показало, что большинство из них обращают внимание на отдельные пункты из списка, игнорируя остальные. Причем вне поля зрения лидеров зачастую остаются ключевые вопросы с точки зрения конкурентоспособности бизнеса. Многие вообще не связывают стратегию с конкуренто способностью, что является драматическим просчетом: в отраслях, где идет жесткое соревнование между игроками, выигрывают стратегически сильные игроки, а остальные уходят из бизнеса. Доказательств этому правилу будет тем больше, чем меньше останется в России полупустых рынков.

Магия цифр

На первый взгляд, целеполагание - одно из самых благополучных направлений стратегической работы российских, в том числе северо-западных, игроков. Большинство региональных компаний задаются вопросом о долгосрочной цели своей деятельности и, так или иначе, на него отвечают, причем нередко ответ выражается в цифрах, что, теоретически, неплохо. Если цель измеряема - компания в любой момент может понять, насколько близко она к ней подошла. В частности, в последнее время немало игроков ставят целью повышение капитализации компании до определенного уровня - это касается, например, корпорации "Илим Палп". По словам главного управляющего директора по бизнесу корпорации Никиты Леонова, "нам нужно в течение примерно четырех лет удвоить стоимость компании".

Другой распространенный случай - числовая цель, выражаемая в определенной доле (как правило, 30-60%) рынка. Эта, казалось бы, внятная задача в реальности весьма уязвима. Игроки редко могут ответить на вопрос, что даст компании освоение значительной доли,- тем более что рынки находятся в постоянном движении. Как говорит декан факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Валерий Катькало, "цель, выраженная в достижении доли, подчас указывает на то, что компания не учитывает происходящее на растущих рынках изменение роли сегментов. Нередко фирма, занявшая доминирующее положение на рынке в целом, потом упускает наиболее динамичные и прибыльные сегменты, потому что невозможно одновременно удовлетворять потребности разных групп. Таких примеров немало, в частности - на российском рынке пива".

Во всяком случае, анализируя "долевые" задачи, надо понимать, что они уместны только для определенного типа компаний. Если такую задачу ставит сеть магазинов, то понятно, что она добивается снижения издержек в результате эффекта масштаба и, кроме того, стремится занять земельные участки и приучить к себе потребителей, пока этого не сделали конкуренты. Но та же политика будет неэффективна, например, для инвестиционной компании. Как отмечает генеральный директор "ПСБ-Инвест Групп" (инвестиции в недвижимость) Владимир Вишневский, "мы отказались от стремления к той или иной рыночной доле, потому что сказать, что вы занимаете, к примеру, 10% на рынке коммерческой недвижимости, - ничего не сказать. Сразу возникают вопросы: какой тип недвижимости вы будете приобретать, объекты какого класса выберете? Наша группа ставит задачу сформировать масштабный диверсифицированный портфель, включающий бизнес-центры, технопарки, гостиницы определенного класса, и доля на общем рынке не имеет для нас существенного значения".

Собственно, и с капитализацией не все просто. "Такая стратегически приоритетная цель - рост стоимости бизнеса, заставляет компанию видеть много других целей", - отмечает Валерий Катькало. Тем временем вопрос, как именно будет повышаться капитализация, вызывает у многих российских игроков замешательство. Оно нередко связано с тем, что акционеры собираются продавать компанию, а в этом случае пути повышения стоимости бизнеса не так важны. "Зачастую в течение нескольких лет все финансовые и прочие ресурсы вкладываются в краткосрочное повышение капитализации, - говорит Катькало, - а затем новый собственник, купивший компанию, видит, что у нее нет перспектив".

Цели ясны


Дэвид Келлерман

Пожалуй, можно говорить о водоразделе, наметившемся в российском бизнесе. Если не все, то очень многие компании в данный момент рассматривают вопрос, на который указывает генеральный директор Сегежского ЦБК Василий Преминин: "Надо решить - мы повышаем стоимость компании, желая подготовить ее к продаже, или же хотим обеспечить ее рост, стремясь стать лидерами в своей отрасли?" Намерение не продавать бизнес в ближайшие годы само по себе может быть стратегической целью или, во всяком случае, одной из целей. Так, в интервью корреспонденту "Эксперта С-З" председатель правления Вэб-инвест Банка Александр Винокуров отметил: "Мы размышляем над тем, чтобы попытаться остаться независимым инвестиционным банком, хотя продажа бизнеса крупным иностранным структурам - стандартный и самый простой способ развития для игроков нашей отрасли".

Указанный стратегический выбор порождает цепочку важных следствий: тот же Вэб-инвест Банк делает ставку на то, чтобы "сделать бизнес интересным для широкого круга акционеров, а не узкой группы западных стратегических инвесторов - банков и фондов". У Сегежского ЦБК следствия выбора будут другие: "Если мы не хотим продать бизнес быстро и по любой цене, то наша стратегическая цель - догонять лидеров". Как поясняет Преминин, "речь идет о том, чтобы догнать западных представителей целлюлозно-бумажной отрасли, прежде всего - выпускать продукцию, сопоставимую с той, что выпускают они".

Качественные стратегические цели компаний, упомянутые выше, кажутся слишком простыми по сравнению с задачами, выраженными числами, - зато они понятны с точки зрения путей реализации и поэтому вызывают большее доверие. Сформулированное Василием Премининым желание "догонять по уровню продукции", очевидно, влечет за собой необходимость масштабной модернизации производства, и в данный момент Сегежский ЦБК готовит инвестиционную программу стоимостью 300 млн евро. Поскольку объем предполагаемых инвестиций в два раза превышает стоимость компании, реализация такой программы выходит за рамки тактических задач, являясь стратегическим решением. "Наличие таких решений отличает нас от многих компаний отечественной ЦБП, которые не осуществляют серьезных инвестиций в свои предприятия, зато выходят на рынки IPO", - резюмирует Преминин.

Сегежский ЦБК, ставя свои цели, четко демонстрирует ориентацию на совершенствование продукта - в отличие от других возможных подходов, когда организация нацелена прежде всего на эффективность технологий продаж или на тесное партнерство с клиентами. Можно спорить, насколько такая политика выигрышна сегодня, но, во всяком случае, она ясна инвесторам и партнерам. Это важно подчеркнуть, поскольку ясность в отношении направлений развития бизнеса для всех заинтересованных сторон - одна из значимых причин того, почему бизнес во всем мире бьется над разработкой внятных стратегий.

В некотором смысле противоположные качественные цели формулирует игрок другой отрасли - "Первомайская Заря". Член совета директоров компании Дэвид Келлерманн подчеркнул в беседе с корреспондентом "Эксперта С-З": "В последние годы мы существенно корректируем стратегию, переориентируясь с оптовых продаж на ритейл. Наша цель - создать полноценные, эффективные концепции двух розничных сетей "Первомайской Зари" - "Зарины" и Befree и охватить этими сетями все крупные города России". Такая цель понятна с точки зрения дальнейших действий компании: она будет изучать спрос, наводить порядок в своих брэндах и увеличивать, причем значительно, число магазинов. Как пояснила руководитель отдела стратегического маркетинга "Первомайской Зари" Ольга Софронова, "мы стремимся построить примерно такую же разветвленную сеть, как Sela, но с поправкой на нашу специфику. Магазинов с ассортиментом, который предлагаем мы, должно быть несколько меньше на душу населения, чем торговых точек с ассортиментом Sela".

Ясность целей не исключает, впрочем, проблем с их реализацией - кстати, стратегического характера - о чем пойдет речь чуть ниже.

Сильное звено

Если цели можно отнести к стратегическим удачам региональных компаний с оговорками - кто-то реально умеет их ставить, а кому-то только кажется, что задачи поставлены (как в тех случаях, когда единственной целью является рыночная доля), - то бесспорно сильная сторона многих компаний - выбор рынков. Значительная часть отечественных предприятий (и Северо-Запад не составляет исключения) динамично развиваются только потому, что грамотно выбрали поле деятельности. "В данном случае можно говорить о специфике российской экономики, - отмечает Валерий Катькало. - Остается много незаполненных ниш, и компания, которая вовремя увидит перспективный рынок или сегмент, конечно, может получить существенные преимущества".

На Северо-Западе к игрокам такого рода однозначно относится группа "Пеноплэкс" - она первой в России стала производить продукцию из специфического материала - экструдированного пенополистирола, угадав, что у этой продукции большое будущее (см. "Эксперт С-З" 25 от 5 июля 2004 года). Пример из совсем другой области - уже упоминавшийся Вэб-инвест Банк. Несмотря на огромные отраслевые различия, в обоих случаях сделана ставка на грамотный выбор ниши, и эта ставка сыграла. Вэб-инвест Банк начинал как небольшая компания, занимавшаяся интернет-брокерскими операциями. "Стратегическое решение работать в этой специфической нише было верным, - комментирует Александр Винокуров. - Сейчас в ней действует порядка 40 компаний, но мы по-прежнему входим в первую десятку, и есть все основания полагать, что наши позиции будут только улучшаться. Однако еще более важным стратегическим решением был выход на рынок облигаций. У нас, как и у других российских игроков, не было никакого опыта работы в этой сфере - только некоторые знания и вера в то, что объем операций с облигациями будет постоянно расти. Сегодня мы лидируем на отечественном рынке облигаций - я думаю, и дальше будем лидировать".

Успех с облигациями позволил банку Александра Винокурова превратиться из маленького игрока в инвестиционно-банковскую группу, и теперь он осваивает все новые направления - управляет паевыми фондами, например, и занимает пятое место по темпам роста активов среди крупнейших банков России. Соответственно, Винокуров убежден, что "определение точек роста, продуктов и услуг, которые будут покупать люди или фирмы, - самая важная часть стратегии. Дальше вы можете ошибиться - приобрести плохую технологию или неграмотного менеджера, но растущий рынок все равно останется интересным местом, где вы заработаете неплохие деньги".

С Винокуровым согласятся те представители петербургского строительного бизнеса, которых называют управляющими проектами: компании RBI, "Стэп", "Невский синдикат" и другие. Некоторое время назад было неочевидно, что можно не владеть строительной техникой и не набирать в штат сотни рабочих, а зарабатывать на привлечении инвестиций и эффективной организации строительства, но в итоге идея оказалась выигрышной. Сейчас эти игроки продолжают искать неочевидные стратегические решения. Как сказал президент "Невского синдиката" Андрей Бакланов, "мы стремимся стать максимально мобильной структурой, которая сегодня осуществляет строительные проекты в Петербурге, а завтра - в Праге или Астане - в зависимости от того, где лучше условия. Поскольку сейчас условия в Петербурге неблагоприятны для строителей - администрация города не занимается эффективным регулированием отношений между участниками рынка, - мы начинаем работать в Греции". В данном случае речь идет об оригинальном подходе к выбору географических рынков.

Продолжая рассуждать о своей стратегии, Бакланов отметил: "Мы, возможно, станем латифундистами - будем покупать землю в городах и зарабатывать на росте ее стоимости. Зарабатывать можно как сдавая землю в аренду, так и осуществляя ее инженерную подготовку с последующей продажей. В любом случае, это выгодный бизнес, если вы ведете его за пределами России (в той же Греции, например), умеете анализировать рыночные тенденции и управлять ресурсами - финансовыми, человеческими, - приобретаемыми на открытом рынке". Таким образом, помимо новых географических рынков "Невский синдикат" ищет новые рынки услуг, и подходит к этому интересно.

Непосредственное отношение к выбору рынков имеет проблема диверсификации бизнеса, которая даже в рамках одной отрасли решается по-разному. Вэб-инвест Банк, как указывалось выше, развивает все новые направления бизнеса. В то же время "ПСБ-Инвест Групп", и так работая в довольно узкой нише - инвестиции в недвижимость, собирается дополнительно ее сузить. "Сейчас мы занимаемся в том числе девелопментом, но позже планируем отказаться от этого направления деятельности, - отмечает Владимир Вишневский, - сосредоточившись только на инвестиционных операциях и оттачивая их. Прочие услуги, связанные с нашим бизнесом, тот же девелопмент, можно и нужно покупать на рынке, то есть прибегать к аутсорсингу".

В принципе, путь специализации, сочетаемой с аутсорсингом, сегодня более распространен в мире, чем широкая диверсификация, но нельзя говорить, что этот подход единственно верный. Не возбраняется расширять бизнес, если расширение сопровождается соответствующими изменениями в управлении компанией - децентрализацией, переходом от линейной организационной структуры к дивизиональной и т.д. Пока ограничимся констатацией того, что решение проблем диверсификации не является сильным местом отечественных компаний - хорошо, что хотя бы некоторые игроки начинают размышлять над этими вопросами, - и оставим данную тему.

Важнее вернуться к тезису "грамотный выбор рынков - основной элемент успешной стратегии", поставив его под сомнение.

Тьма надвигается

Итак, компания выбрала рынки, сформулировала внятные цели (или наоборот - поставила цели, а затем выбрала рынки). Может быть, даже решила вопрос о диверсификации бизнеса. Стратегии российских игроков, включая самых успешных из них, этими элементами ограничиваются. Все бы ничего, если бы не возникал вопрос: а куда делись конкуренты? Они не хотят, подобно "Первомайской Заре", покрыть своими торговыми сетями всю Россию? Не видят перспективных ниш, как видит их Вэб-инвест Банк? Может, и не хотят, и не видят: до поры - до времени. Можно даже сказать, до какого именно времени - до развертывания полномасштабной экспансии международных игроков на российском рынке.

К сожалению для той группы отечественных компаний, которая не хочет продавать бизнес в ближайшие годы, глобализация рынков - не отдаленный прогноз, а жутковатая реальность. Международная конкуренция уже коснулась отечественной ЦБП, индустрии одежды, постепенно затрагивает финансовую и другие отрасли. "О, это больной вопрос, на который у меня нет ответа, - сказал Александр Винокуров, имея в виду соревнование с иностранным бизнесом. - Сюда уже пришел Сitibank, идут другие - по большому счету, с Запада надвигается тьма. Я не знаю, что ей противопоставить, но я об этом думаю".

Рецепта от этой болезни, естественно, нет, но есть некие общие подходы. Говоря коротко, они сводятся к тому, что компания обязана найти и развить в себе качества, которые выгодно отличают ее от конкурентов, даже международных. "С одной стороны, трудно придумать нечто уникальное, - констатирует Дэвид Келлерманн. - Технические приемы работы, такие как логистика, система поставки материалов, психология розничных продаж, у большинства фирм схожи, и кочуют с одного рынка на другой. Но в конце концов выживет только та компания, которая сумеет найти свое собственное оптимальное сочетание этих приемов и свое лицо".

Как следует из этой абсолютно справедливой ремарки, источники долгосрочного успеха компании находятся в основном не во внешней среде - в тех же перспективных нишах, а внутри фирмы. Соответственно, "сегодня важнейшим стратегическим вопросом становится определение уникальных конкурентных преимуществ компании - иными словами, таких преимуществ, которые не могут скопировать соперники", - подчеркивает Валерий Катькало. Он считает, что добиваться уникальности фирмы можно, в частности, путем технологических инноваций, но они еще не гарантируют получения долгосрочной прибыли. Прежде всего уникальность достигается за счет развития организационных способностей компании - поиска своего сочетания внутренних (например, формирование команды) и внешних ресурсов. Кстати, ценный внешний ресурс - создание стратегических альянсов. Скопировать его достаточно сложно.

Если смотреть на вещи с этой точки зрения, то все элементы стратегии - и цель, и способы ее реализации, и, безусловно, определение ключевых конкурентных преимуществ - ценны только в том случае, если хотя бы отчасти уникальны. Банальная стратегия становится бессмысленной, потому что не спасает ее авторов от тьмы.

Санкт-Петербург