В предыдущей статье из цикла "Профессионал" мы рассказывали о программах и программных средствах, которые используют в своей работе коммерческие директоры. На этот раз в фокусе внимания - позиция финансового директора. Еще несколько лет назад во многих фирмах не было четкого представления о круге обязанностей финансового директора. Сейчас такое представление более или менее оформилось: считается, что менеджер, занимающий эту должность, анализирует и планирует финансово-хозяйственную деятельность, координирует разработку и исполнение бюджетов, контролирует выполнение обязательств, отслеживает состояние активов и задолженностей, оптимизирует кредитную, налоговую и учетную политику компании, работает с инвестициями.

Тем не менее типового пакета функций финансового директора не существует - в каждой компании его обязанности формируются на основе уже сложившейся управленческой практики и во многом зависят от специфики бизнеса. Отсюда и различия в автоматизации финансового управления.

Автоматизация реформы

На оборонном заводе "Северный пресс" автоматизация бизнес-процессов началась три года назад, одновременно со сменой управленческой команды. Завод, разрабатывающий и поставляющий электронику для крылатых ракет класса "Гранит", в тот момент находился в глубоком кризисе. Перед новым менеджментом была поставлена серьезная задача: поднять производство, восстановить трудовую дисциплину и трудовые навыки, постепенно подготовить завод к процедуре акционирования.

Как рассказал заместитель генерального директора "Северного пресса" по финансам и экономике Игорь Корсун, в условиях, когда все учетные функции были реализованы только на бумаге, внедрение информационной системы стало неизбежным. Из представленных на рынке вариантов было решено выбрать КИС "Галактика". Компания начала автоматизацию с бухгалтерского учета и за прошедшие три года постепенно автоматизировала планирование сбыта, производства, снабжения и трудовых ресурсов, а затем и бюджетирование.

Для Игоря Корсуна информационная система сразу стала незаменимым инструментом. Она позволяет одновременно держать на контроле несколько критических процессов: финансовое и налоговое планирование, работу финансовой службы и бухгалтерии, договорные отношения. Для того чтобы оперативно управлять бизнесом, необходимо постоянно отслеживать платежи, распределение трудовых ресурсов, составление и исполнение план-факта. Кроме того, отраслевая специфика (небольшие авансы) постоянно приводит к ситуации кассового разрыва, следовательно, нужно искать и привлекать кредитные средства.

Оптимизировать эти процессы, оказывается, вполне возможно, так как система дает доступ к необходимой управленческой информации. "У меня есть привязанный к бюджету реестр предстоящих платежей, - рассказывает Корсун. - Я могу проконтролировать, собраны ли все счета от поставщиков. Могу посмотреть, какие издержки уже прошли по заказу, в какой степени готовности он находится. Система позволяет мне анализировать планируемые и реальные затраты, фактические и прогнозируемые задолженности. Если я вижу нестыковку, то могу разобраться с ней оперативно или, если разрыв превышает 10%, созываю совещание со службами". Получая постоянно обновляющиеся данные по поставкам, легко установить, кто из контрагентов запаздывает с выполнением обязательств, после чего выйти на переговоры и добиться своевременного исполнения контракта. На основе всей этой информации Игорь Корсун представляет ежедневные отчеты о состоянии дел генеральному директору.

Для "Северного пресса" трудозатраты - важная часть себестоимости, а значит, компания не может обойтись без учета и анализа "человеческого фактора". Эта работа тоже во многом автоматизирована. "Мы знаем пооперационно и по людям, сколько и каких операций нам предстоит, можем рассчитать процент участия каждого работника в выполнении конкретного заказа", - поясняет Корсун. Финансовому директору приходится координировать политику стимулирования сотрудников, и КИС - вполне эффективный инструмент для выполнения этой задачи: можно "прописать" систему штрафов и премиальных в зависимости от срока выполнения работы. Хотя, признает Корсун, "порой это все-таки приходится делать на ходу и лично".

Часть служебной информации секретна, и это осложняет задачу автоматизации. Найти баланс между соблюдением тайны и эффективностью доступа к информации непросто, и с секретной частью финансовому директору приходится работать в бумажном виде. Вручную приходится отслеживать и другие данные, которые пока в информационной системе отразить сложно: конструкторские работы, потребление производственных ресурсов, состояние оборудования. Учет по этим сферам управления ведется в электронных таблицах MS Excel.

Конечно, система покрывает далеко не все потребности финансового директора, и поэтому процесс автоматизации еще не закончен. "Хотелось бы уметь анализировать производство на каждом этапе выполнения заказа, - говорит Корсун. - Понять, в какой точке заказ застрял, пока нельзя, а фактор времени для нас - один из самых серьезных. Планируем также расширить блок отчетов, а в конечном счете - объединить КИС с системой документооборота".

Однако без поставленного учета, системы планирования показателей планов и бюджетов сейчас управлять невозможно, заключает Игорь Корсун. Работа четко структурирована по участкам, и задача финансового директора в том, чтобы контролировать эти участки, анализировать причины отклонений, обеспечивать руководство достоверными отчетами и рекомендациями.

Сохранить статус-кво

Удобно внедрять программный комплекс одновременно с перестройкой управления: у руководства есть немало возможностей по подгонке бизнес-процессов к заложенным в ИТ-решение готовым моделям, и наоборот. Но что делать, если структура управления в компании уже отлажена и менеджмент не готов ее менять?

В "Генподрядной компании СТЭП" нет единой корпоративной системы: в бухгалтерии установлена система от 1С, а в финансовой службе и других отделах - собственная программная разработка. Финансовый директор компании Евгений Серебряков говорит, что этот выбор не случаен. Перед руководством стояло несколько альтернатив: взять относительно недорогую систему, но тратить время и деньги на дополнение ее необходимыми модулями, специфичными для строительства и принятой в компании модели управления; взять дорогую ERP-систему, но потратиться на ее настройку, понимая при этом, что существенная часть функционала останется невостребованной; изменить систему управления в компании, подстроив ее под стандартное ПО.

"Однако принятая у нас система финансового управления - результат долгой эволюции и многих неудачных попыток перенять чужой опыт, - говорит Евгений Серебряков, - поэтому я был категорически не готов от нее отказываться". В чем специфика этой системы? "В строительстве важно ценообразование, и каждый проект в этом смысле уникален. Основная задача поэтому - обеспечить возможность идентификации затрат по месту их возникновения".

Евгений Серебряков предупреждает, что такой вариант едва ли оптимален для большинства компаний, но в "СТЭПе" он сработал. Определенную роль в успехе проекта сыграло то, что Серебряков раньше и сам занимался разработкой программ, поэтому внедрение происходило в постоянном диалоге с программистом-исполнителем. "Мы добавили в уже работавшую систему аналитический разрез, позволяющий учитывать отдельные виды работ и по каждому из них контролировать затраты". Однако затем у системы появились и другие функции (к примеру, учет договорных отношений, управление бюджетами подразделений), и эти функции оказались интересны другим отделам компании. Так, узкоспециальная разработка для нужд финансовой службы и ее руководителя превратилась в комплекс управленческого учета на предприятии в целом.

Информационная система не дает стопроцентного покрытия бизнес-процессов, но другими программами учета и анализа Серебряков не пользуется: он считает, что на определенном уровне надо остановиться. "Что касается дел, которые я не доверяю программе, - это любые плохо алгоритмизируемые задачи". Но даже в тех процедурах, которые жестко "прошиты" в системе, роль человека остается значительной.

"К примеру, заказчик просит у меня отчет о расходовании средств. Можно просто вытащить этот отчет из системы, но заказчики не знают всего контекста и могут понять отдельные пункты не так. Поэтому я обычно просматриваю уже готовый материал, комментирую его и добавляю необходимую аналитику, чтобы избежать неверных интерпретаций", - говорит Серебряков. Программа изначально разрабатывалась с установкой на гибкость и в ней существует возможность обхода некоторых правил. Иногда приходится начинать работу по проекту без бюджета, и если бы все подобные действия блокировались автоматически, то о мобильности предприятия и его финансовой службы говорить бы не приходилось.

"Наличие ПО позволяет существенно экономить мое время и время моих сотрудников, - подытоживает Евгений Серебряков. - В нашем бизнесе управление финансами - это в первую очередь управление изменениями, а здесь автоматизация незаменима. Упрощаются процедуры планирования и анализа как внутри финансовой службы, так и за ее пределами. Наличие собственного разработчика позволяет обеспечить реализацию любых функций, востребованных в компании. Не всегда это происходит так быстро, как хотелось бы, но, в конце концов, это только вопрос денег - при необходимости можно взять дополнительных людей на разработку системы".

Оптимизация превыше всего

Большинство компаний, пользующихся собственными программными разработками, рано или поздно перерастают "самописные" продукты. Именно в такой ситуации оказалась компания "Сварог" - один из лидеров на рынке импорта винной продукции. Руководство предприятия приняло решение отказаться от множества разработок и надстроек для MS Excel, MS Access, 1С и заменить их единой системой класса ERP. Выбор пал на систему Axapta от Microsoft Business Solutions (внедрение реализовала компания Columbus IT Partner Russia). К нынешнему моменту в компании полностью автоматизирован блок закупок, на очереди - продажи и финансовое управление.

Для финансового директора Михаила Жукова и его подчиненных революционных изменений в системе управления пока не произошло. Сейчас Жуков получает данные сразу из двух информационных систем. Финансовое управление пока строится в основном на базе MS Access. Это решение позволяет анализировать данные по кредиторской задолженности (по кредиторам, по срокам исполнения обязательств, по схемам поставки), остатки товаров на складах, партии товара в пути.

У существующей системы, по словам Михаила Жукова, есть серьезные минусы, прежде всего - не очень высокая надежность. Финансовые данные приходится сводить из нескольких несинхронизированных баз данных, которые порой несопоставимы между собой. В итоге разные сотрудники могут получать разные цифры, что серьезно тормозит работу. Многие данные дублируются и вводятся неоднократно, а сама система плохо защищена от ошибок пользователей.

Решение о внедрении ERP-системы Михаил Жуков считает очень своевременным. Бизнес-процессы становятся более четкими и понятными, сокращается бумажный документооборот. Оптимизирована работа по закупкам, лишние процедуры упразднены. "Контролировать кредиторскую задолженность, логистику товаров и их себестоимость стало проще. Если раньше финансовая служба отслеживала соответствие размещаемых у поставщика заказов потребностям компании, то теперь в систему заложен алгоритм, который в большинстве случаев гарантирует оптимальность заказываемых партий", - говорит Жуков.

Еще одно отличие новой системы в том, что она каждый день выдает рекомендации по необходимым закупкам. В бизнесе "Сварога" есть своя специфика: нужно отслеживать и планировать отдельно движение товаров и отдельно - акцизных марок; кроме того, применяется нестандартный подход к расчету себестоимости. Программа позволяет отслеживать эти тонкости, а также автоматически рассчитывает себестоимость товаров с учетом цены закупки и логистических затрат.

Революционных изменений в финансовом управлении, однако, пока не произошло. Несколько "реформ" запланировано на момент внедрения финансового блока Axapta: это новая учетная политика, коррекция системы бюджетирования, введение второго плана счетов. Но и здесь задача автоматизации - не столько получить доступ к новым функциям (это можно было с определенными усилиями реализовать и в прежней системе), сколько добиться, чтобы все сотрудники компании пользовались единой технологией и единым языком описания данных.

Поэтому Михаил Жуков считает, что не стоит стремиться к автоматизации всего и вся. "Программа может контролировать любые параметры, которые мы захотим в нее заложить. Но она никогда не сможет принимать решения - эта задача всегда лежит на сотруднике или менеджере". Себя Жуков видит не столько стратегом проекта, сколько активным пользователем системы. Для него это источник оперативной информации о положении дел в компании. "Любому современному менеджеру, а тем более финансовому директору, приходится работать с огромными массивами данных в сжатые сроки, и здесь качественная информационная система просто незаменима".

Стратегия и тактика

Однако финансовый директор - едва ли рядовой пользователь корпоративного программного обеспечения. Нередко он выступает в роли руководителя ИТ-проекта, оказывается главным локомотивом и архитектором перемен. Тогда он воспринимает информационную систему не только как учетное и аналитическое средство, но и как мощный управленческий инструмент, который позволяет планировать, контролировать и оптимизировать всю финансовую и бюджетную политику предприятия. КИС становится средством реализации корпоративной стратегии, ответственность за которую берет на себя руководитель финансовой службы. Его цель - как повышение качества информационного обмена, так и четкое выстраивание бизнес-процессов в масштабе всего предприятия.

На заводе "Северный пресс" всеми проектами по автоматизации руководит финансовый директор Игорь Корсун. "ИТ-отдел поддерживает систему, но импульсы к развитию идут от финансового директора и финансовой службы", - поясняет Корсун. Поэтому каждый внедренный и четко работающий модуль - не только успех предприятия, но и личное достижение финансового директора.

Похожая картина в "Генподрядной компании СТЭП". "Я был заказчиком программного решения и перед собой же отвечал за его внедрение", - говорит Евгений Серебряков. Компания всегда опиралась на собственные разработки, и система, разработанная для финансового отдела, эволюционировала до уровня более сложного и масштабного продукта. Однако принципы ее построения сохранились, поэтому финансовый директор продолжает быть главным архитектором ИТ-решения.

Если бизнес-процессы на предприятии уже отлажены, то серьезно перестраивать их уже незачем. В этом случае главная задача финансового директора - обеспечить управленческой информацией собственную службу, скорректировать модели и алгоритмы, необходимые для автоматизации ее действий. К примеру, в компании "Сварог" все работы по внедрению Axapta координирует специально приглашенный менеджер. Активное участие финансового директора предполагается лишь на этапе автоматизации финансового управления: внедрение этого модуля Михаил Жуков будет курировать лично.

Стратегическая роль финансового директора в ИТ-проекте может быть разной, но есть одна задача, которая ложится на его плечи всегда. Большинство сотрудников и менеджеров компании рассматривают КИС в разрезе оптимизации труда: чем больше полезных функций будет реализовано, чем более тонко система будет подстроена под конкретного пользователя, тем лучше. Финансовый директор, однако, отвечает за "материальную" сторону проекта: он должен согласовать бюджет, обеспечить бесперебойное финансирование и проследить, укладывается ли работа в отведенные сроки. Ему приходится искать баланс между затратами на автоматизацию и эффектом, который она дает. Финансовый директор выступает в роли контролера, который отсекает все лишнее, а иногда вынужден резать по живому. Такое ограничение полезно, так как побуждает трезво оценивать возможности программного комплекса и реальную отдачу от внедрения.

С завершением внедрения работа финансового директора не заканчивается. Хотя основные алгоритмы взаимодействия отделов компании и ее отдельных сотрудников уже заложены в систему, отслеживать это взаимодействие все же необходимо. Так, в "Свароге" контроль за обоснованностью закупок во многом автоматизирован, но программа не может давать абсолютно точных и бесспорных оценок. Если коммерческий отдел не согласен с автоматической калькуляцией, последнее слово остается за финансовой службой.

Человеческий фактор остается и тогда, когда бизнес-процессы автоматизированы по максимуму: неверное понимание функций системы и собственных должностных функций, небрежность и элементарные ошибки пользователей сопровождают работу любого программного обеспечения. Поэтому, считает Михаил Жуков, "надо лично контролировать параметры, закладываемые в систему, самому проверять, насколько корректно она работает и как с ней работают пользователи. Информация, на основе которой принимаются управленческие решения, должна быть прежде всего достоверной".

Каждый финансовый директор решает задачу автоматизации по-своему, и это правильно: готовых, типовых ответов здесь нет. Верной будет не та стратегия, которая воспроизводит какой-то идеальный стандарт, а та, которая реально работает и позволяет финансовой службе добиваться нужных ей результатов.

Санкт-Петербург