Часто говорится, что замедление роста российских рынков и ужесточение конкуренции заставило серьезные отечественные компании вводить режим строгой экономии, внедрять технологии снижения издержек. С этой точки зрения кажется шокирующей фраза председателя правления Инвестиционного банка "КИТ Финанс" (бывшего Вэб-инвест Банка) Александра Винокурова. "Пусть снижением издержек занимаются китайцы: это их ключевая компетенция, - сказал он в беседе с корреспондентом "Эксперта С-З". - Для многих российских компаний, включая нашу, такой путь скучен и бесперспективен".

Можно ли сказать, что Винокуров не думает об эффективности своей компании? На самом деле бизнес его банка и всей Группы "КИТ Финанс" эффективен, но по-своему. Как подчеркивает декан факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Валерий Катькало, "принято различать efficiency - операционную эффективность, которая предполагает оптимальное соотношение издержек и результатов в рамках имеющихся производственных возможностей, и effectiveness - управленческую эффективность, то есть способность компании достигать стоящих перед ней целей".

Хотя русский язык этой разницы пока не отражает, в практике отечественных компаний она ощущается все острее. Пытаясь примирить effectiveness и efficiency, фирмы приходят к индивидуальным формулам эффективности.

Обыграть грусть

Конфликт между двумя типами эффективности, обозначенными Валерием Катькало, возникает потому, что сегодняшней целью многих российских компаний является выход на новые рынки и расширение бизнеса в целом. Решая эти задачи, компании трудно параллельно увеличивать рентабельность текущих операций; как правило, появляется проблема выбора.

Александр Винокуров делает выбор между ростом и операционной эффективностью без колебаний. "Если рынок, на котором вы находитесь, близок к пределу роста, то, возможно, пора заняться сокращением издержек", - констатирует руководитель "КИТ Финанс" и добавляет: "Но очень грустно работать в бизнесе, который стагнирует". Группа Винокурова всегда искала рынки с высоким потенциалом роста и стремилась расширяться на них, не притормаживая даже тогда, когда динамика этих рынков временно замедлялась.

Например, рынок паевых фондов в последние годы рос медленнее, чем прогнозировала группа. По словам Винокурова, "в такой ситуации мы могли бы сократить инвестиции усилий и денег в этот бизнес, пытаясь повысить его текущую эффективность. Ряд компаний так и делает". Однако "КИТ Финанс" поступил противоположным образом - увеличил инвестиции, создавая федеральную сеть для реализации паев и дополняя их новыми продуктами, в том числе ипотечными кредитами, которые предполагает выдавать в больших объемах.

Логика поведения "КИТ Финанс" - придумывать "фишки", позволяющие избегать "грустной" работы. Появление дополнительных по отношению к паям продуктов создаст, по замыслу группы, синергетический эффект, обеспечив рост объема операций "КИТ Финанс". Возникающий в ходе такого роста эффект масштаба порой ведет к более заметной экономии на издержках, чем их целенаправленное снижение при "застывшем" объеме операций. Кроме того, расширение бизнеса, по убеждению Винокурова, положительно влияет на долгосрочные показатели эффективности.

"Если мы будем находиться, скажем, в первой пятерке компаний, управляющих паевыми фондами, то наши акции будут стоить больше и дорожать быстрее, чем в том случае, если компания экономно займет двадцатую позицию, - убежден руководитель "КИТ Финанс", - поэтому мы считаем, что остановки в росте противоречат интересам акционеров".

Впрочем, у подхода, избранного Винокуровым, немало противников.

Генеральный директор строительной компании "Петербургстрой-Сканска" Виталий Вотолевский считает слишком рискованным стремление к расширению доли рынка в любых условиях. "Если рынок, пусть и временно, стагнирует и вы начинаете на нем несколько новых проектов, - отмечает Вотолевский, - то, скорее всего, вы входите в зону убытков. Тогда вы должны быть уверены, что в будущем получите прибыль, позволяющую эти убытки покрыть. Во многих случаях такого рода оптимизм российских компаний бывает неоправданным".

Из этой цитаты нетрудно понять, что "Петербургстрой-Сканска" избежала конфликта между базовыми целями и необходимостью работать над издержками. Эффективность операций и есть базовая цель компании. "Рост и расширение для нас - задача второго уровня важности, - подчеркивает Вотолевский. - Расширяться на низкомаржинальном рынке, создавая себе убытки, мы никогда не будем". Поскольку сейчас уровень рентабельности строительных проектов в Петербурге низок, компания не планирует в ближайшие годы заметно расти, полностью сосредоточившись на задачах по увеличению экономической эффективности.

К этим задачам относится, по выражению Вотолевского, "совершенствование экономики стройки", а также продолжающееся внедрение системы качества QES (включающее оптимизацию бизнес-процессов), стабилизация затрат на персонал, снижение общекорпоративных издержек - на телефонные разговоры, служебный транспорт и т.д.

Любопытно, что хотя стагнация петербургского строительного рынка так или иначе затрагивает большинство действующих на нем игроков, не все они определяют свои приоритеты так же, как Виталий Вотолевский.

Метод чередования

Для холдинга RBI (девелопмент и строительство) конфликт между ростом и эффективностью является заметным и значимым. "Совмещать реализацию этих задач трудно уже потому, что топ-менеджмент не может распылить усилия и время по всем направлениям деятельности одновременно", - говорит генеральный директор холдинга Эдуард Тиктинский. Проблема решается с помощью чередования приоритетов.

В середине 2004 года, с наступлением кризиса на петербургском строительном рынке, холдинг, по словам Тиктинского, приостановил рост, чтобы погрузиться в работу по повышению операционной эффективности. За полтора года холдинг провел "десятки мероприятий, больших и малых, улучшающих нашу экономику", утверждает руководитель RBI. В числе важных шагов Тиктинский назвал созданную в компании инновационную систему ценообразования. По словам участника проекта, это "микс между тендерной процедурой и единичными расценками".

Однако, в отличие от Вотолевского, руководитель RBI не называет текущую эффективность "вечным" первым приоритетом компании. Как говорит Тиктинский, этап глубокого погружения холдинга в проблемы оптимизации затрат завершен, несмотря на то что ситуация на строительном рынке остается непростой. "Безусловно, многие процессы предстоит еще долго оттачивать, - рассказывает он. - Однако в целом я считаю, что мы подтянулись, собрали силы для продолжения роста. В следующем году мы будем заметно расширяться".

Модульная гармония

Принцип чередования приоритетов кажется логичным и простым, но этот рецепт применим не во всех случаях. Компания "Хлебный Дом", как отмечалось в наших предыдущих публикациях, преследует амбициозную цель - стать очень крупным федеральным игроком. "Совместить новые многомиллионные проекты с работой по снижению издержек крайне сложно, - признается директор производства компании Константин Мандельштам. - Мы не раз себе говорили: сейчас закончим несколько проектов и займемся деталями, улучшением операций. Но так не получается".

Не получается во многом из-за позиции акционера: концерн Fazer хочет видеть "Хлебный Дом" постоянно растущим. По той же причине не получается отложить "на потом" работу с текущими издержками. "Акционеры ждут от нас качественного, то есть прибыльного роста", - говорит Мандельштам. Кроме того, объективные условия не позволяют компании отвлечься от текущих издержек. "Ввиду тотальной экспансии сетей на продовольственном рынке наши наценки становятся все ниже", - продолжает представитель "Хлебного Дома".

В итоге лидер петербургского рынка хлебобулочных изделий пришел к пониманию, что ему придется придавать двум задачам - росту и текущей эффективности - равное значение. "Мы знаем, что совмещать рост бизнеса с максимальной текущей рентабельностью могут только великие компании, - отмечает Константин Мандельштам, - значит, будем стремиться стать великими". Открытие новых производств и производственных линий совмещается в "Хлебном Доме" с внедрением собственной системы качества, основанной на процессном подходе, и внутренней реорганизацией - выделением в отдельные бизнес-единицы службы логистики и ряда других подразделений. Кроме того, по словам Мандельштама, "мы приняли важнейшее решение - осуществить запуск ERP-системы в 2006-2007 годах и сейчас находимся в процессе ее выбора".

Представитель другого участника проекта - строительного холдинга "ЛенСпецСМУ" - вообще считает некорректным вопрос о выборе между двумя приоритетами. "Рост и операционная эффективность - это как Инь и Ян, - рассуждает вице-президент холдинга Антон Евдокимов. - Только вместе они обеспечивают гармоничное развитие компании". По его утверждению, холдинг с самого начала стремился развиваться гармонично, и это получилось. "Мы не можем расти любой ценой, с любыми издержками, но поставить перед собой барьер - будем строить, условно говоря, не более 10 тыс. кв. м жилья в год - тоже неверно, - продолжает представитель "ЛенСпецСМУ". - Сейчас у нас высокие показатели эффективности и один из самых высоких в Петербурге показателей объема строительства".

Мы не можем измерить уровень гармонии в "ЛенсСпецСМУ", но в любом случае стоит прислушаться к словам Антона Евдокимова о том, как можно достичь сочетания роста и операционной эффективности "в равных долях". По утверждению Евдокимова, "можно сказать, что мы применяем модульный вариант оптимизации - расставляем приоритеты и концентрируемся на важнейших направлениях. В каждый момент времени холдинг занимается одной крупной задачей или блоком смежных задач, связанных с эффективностью, и так продолжается уже много лет. То же касается вопросов экстенсивного развития. Благодаря такому подходу удается обеспечить равновесие двух важнейших составляющих".

Триумф воли

Безусловно, всем хочется достигать всего сразу - и роста, и текущей высокой рентабельности, и многого другого. Но не случайно представитель "Хлебного Дома" сказал о великих компаниях: большинству фирм полная гармония недоступна. Одна из компаний, общаясь с корреспондентом "Эксперта С-З" в рамках проекта "Петербургский менеджмент: модели роста", постоянно "путалась в показаниях", называя то один приоритет развития, то другой. "Мы мечемся, - признались наконец представители фирмы, - нам важно и расти, и снижать издержки, а ресурсов не хватает".

Топ-менеджмент другой компании обеспокоен ее перспективами из-за позиции акционеров: они одобрили программу роста фирмы, но могут ее остановить в будущем году, желая улучшить показатели текущей эффективности.

В итоге компания, возможно, не успеет занять на рынке позиции, которые позволят окупить инвестиции, вложенные в расширение деятельности. Если фирма знает, что ее ресурсы ограничены, очень важно выбрать более значимый на данный момент "тип" эффективности. Неприятно оказаться между двумя стульями.

Что касается подходов компаний, приведенных в данной публикации, то им невозможно дать однозначную оценку, потому что приоритет развития, как уже отмечалось, в значительной степени зависит от характеристик рынка. Причем речь идет не только о его сегодняшнем состоянии, но и о перспективах.

Александр Винокуров считает, что рынки паев, кредитов населению и ряда других услуг, которые развивает "КИТ Финанс", находятся "на низком старте": они еще будут заметно расти. А на строительном рынке, по мнению Антона Евдокимова, "интенсивного роста, который наблюдался еще два года назад, уже не будет: рынок вошел в фазу здорового медленного развития, и она может длиться неопределенно долго". Понятно, что игроки строительной отрасли уделяют большее внимание повышению операционной эффективности, чем "КИТ Финанс".

В то же время мы увидели, что строители придерживаются несколько разных моделей поведения, то есть любой рынок оставляет место для проявления воли компании. Председатель правления ПО "Ленстройматериалы" Дмитрий Игнатьев, говоря о том, почему фирмы по-разному относятся к эффективности, делает акцент на степени их консервативности. "Минимально консервативен венчурный бизнес, - отмечает Игнатьев, - где риск крайне велик, но зато, увидев на рынке новые возможности, можно достичь рентабельности 100%". Нужно ли погружаться в снижение текущих издержек при рентабельности в 100%? Вопрос риторический. Нетрудно понять Винокурова, который ведет бизнес, по типу близкий к венчурному, связанный с поиском на рынке новых возможностей, и оставляет снижение издержек за китайцами.

Резюмируя сказанное, стоит привести слова генерального директора "Аладушкин Групп", консультанта проекта Александра Аладушкина: "В семьях часто возникают споры: муж говорит, что надо меньше тратить, а жена - что надо больше зарабатывать, или наоборот. В итоге семья приходит к тому, что она больше умеет". Политика увеличения доходов за счет роста бизнеса и сокращения расходов через технологии снижения издержек может быть одинаково эффективной. В силу личностных особенностей и навыков акционеров и менеджеров, сложившихся традиций и структуры компании она более способна к развитию по первому или второму варианту, - важно разобраться в собственных способностях.

Просто культура

В заключение - еще одна ремарка. Определение приоритета не означает полного отказа от работы по другим направлениям. Если у фирмы нет ресурсов на внедрение технологий снижения издержек, она может по крайней мере прививать персоналу привычку работать экономно. Тиктинский считает укоренение такой привычки одим из главных результатов работы по повышению эффективности. "За полтора года мы смогли сформировать в компании культуру контроля издержек, - говорит Тиктинский. - Очень важно, чтобы политику компании понимали не только топ-менеджеры, но и линейный персонал. Сейчас люди осознают, что надо решать задачу не любой ценой, а наименее затратным способом. С теми, кто не принял новую философию, пришлось расстаться, - это был болезненный, но необходимый процесс".

Примерно о том же говорит Константин Мандельштам: "Главное правило, которое мы для себя приняли и постоянно объясняем коллективу, - не делать лишних движений. Дорогие системы автоматизации и сложная внутренняя реорганизация не дадут эффекта, если вы будете принимать на работу людей, в которых нет необходимости, или выводить на рынок товар, в будущем успехе которого не уверены".

Падение рентабельности операций на рынке порой происходит внезапно, а корпоративная культура меняется долго, поэтому формирование привычек - пожалуй, тот аспект эффективности, которым стоит заниматься компаниям любого типа.

Санкт-Петербург