Не бояться масштабов

Русский бизнес
Москва, 16.07.2007
«Эксперт Северо-Запад» №27 (329)
Дмитрий Астахов: «Сельское хозяйство России имеет огромные перспективы. Но базируются они преимущественно на экстенсивных факторах роста»

«Когда едешь по России, видишь очень маленькие городки, поселения, где неизвестно, что люди производят… Для того чтобы при современной технике привести это все в движение, большого количества людей не нужно. Нужны капиталы. Процесс урбанизации и укрупнения сельского хозяйства продолжится. И когда аграрный капитал насытит юг страны, он двинется сюда – в Центральную полосу и на Север. Это неизбежно», – утверждает генеральный директор группы компаний «Евросервис» Дмитрий Астахов, который оказался откровенным приверженцем индустриализации сельского хозяйства. Что, впрочем, неудивительно: возглавляемый им холдинг развивается много быстрее и энергичнее, чем отрасль в целом, демонстрируя на своем примере преимущества крупного агропромышленного капитала.

Агропромышленная группа «Евросервис» долго относилась к категории компаний-молчальников, избегающих частых контактов с прессой. Минувшей весной ее позиция кардинально изменилась – широкая читательская аудитория узнала, что «Евросервис», начавший в 1991 году с импорта и продаж продуктов питания, за полтора десятка лет дорос до крупного многопрофильного агрохолдинга. Петербургская компания, владеющая производственными мощностями и земельными угодьями во многих регионах страны (кроме, как ни парадоксально, Ленинградской области), а также на Украине и в Белоруссии, сегодня обеспечивает значительную долю импорта куриных окорочков в Россию, является вторым игроком на отечественном рынке сахара, а также заметным производителем зерна и муки.

«Евросервис» переживает этап бурного экстенсивного роста и одновременно – серьезных структурных преобразований. Он параллельно занят наращиванием мощностей, решением вопросов сырьевой безопасности, реструктуризацией и выходом на новые рынки (причем с новыми брендами). Только в текущем году в развитие бизнеса планируется вложить, по данным компании, 258 млн долларов собственных и привлеченных средств. Так что повышение прозрачности бизнеса – лишь один аспект модернизации агрохолдинга, о целях которой корреспонденту «Эксперта С-З» рассказал Дмитрий Астахов.

Не хайтек

– Есть такая примета: компания стала открытой – скоро выход на IPO.

– Выход на IPO никому не повредит, и это хороший стимул для развития компании, приведения к международным стандартам, резкого ускорения развития. Вообще, системная модернизация компании, конечно, открывает путь к IPO, но разве без IPO в этом нет необходимости? Конкуренция нарастает, пора пересматривать подходы к ведению бизнеса.

– Каким образом пересматриваются бизнес-подходы в вашем случае?

– Во-первых, «Евросервис» проводит масштабную реструктуризацию бизнеса, основной целью которой является построение современной, эффективной организации. Сейчас осуществляется переход от горизонтальной интеграции внутри холдинга к интеграции преимущественно вертикальной. Мы выделили три основных направления – сахарное, зерновое и мясное. От приобретения однородных, родственных предприятий мы переходим к созданию полного цикла переработки в каждом из названных направлений.

Во-вторых, идет системная модернизация корпоративной и управленческой структур компании. Наша цель – создание простой, ясной и понятной корпоративной структуры, чтобы ОАО «Группа компаний „Евросервис“» владело всеми предприятиями через базовые продуктовые компании. Если говорить о структуре управленческой, то будут созданы два основных блока – операционной деятельности и стратегического планирования. С начала 2007 года у нас выделены в отдельные структуры департаменты по стратегии, департамент по инвестициям, служба по связям с инвесторами. Раньше эти вопросы решали непосредственно директора предприятий. Сегодня это не проходит. При таких темпах роста, какие демонстрирует наша компания, управление инвестициями становится вопросом не операционного, а стратегического характера.

– Неужели до сих пор вы жили без стратегии?

– Как бы компания могла существовать, не имея стратегических установок? Как бы она превратилась из маленькой в большую? Просто сейчас вопросы стратегии ставятся на системную основу. Можно сказать, поведение компании как организма усложняется – от простой реакции на возможности, стимулы и раздражители мы переходим к анализу и долгосрочному прогнозированию ситуации, привлекая лучшие российские консалтинговые фирмы.

– По-моему, в других отраслях крупные компании уже прошли этап «актуализации» управленческих подходов. Почему вы так припозднились?

– Пищевая отрасль – не самая передовая. Тем более – сахарная промышленность. Я десять лет пытался выяснить у ученых, какова перспектива создания принципиально новой технологии изготовления сахара. Но нет этого! Конечно, отдельные механизмы и машины совершенствуются, но принципиально технология не меняется с первой половины XIX века. А управленческие технологии существуют не сами по себе, они «привязаны» к производственным технологиям, которые в «пищевке» отнюдь не хайтековские. Кроме того, уровень конкуренции на наших рынках позволял компаниям сосредоточиться на экстенсивном развитии, которое на быстрорастущих рынках приоритетно. Но все меняется. Сейчас, к примеру, для пищевой промышленности обострились проблемы логистики, дистрибуции, которые раньше были едва заметны.

Шире и глубже

– В пресс-релизах компании вы делаете упор на внедрение мирового опыта управления бизнесом в практику «Евросервиса». А разве для сельского хозяйства Европы характерны вертикально интегрированные структуры?

– Специально изучением этого вопроса я не занимался, но в нашем варианте – нехарактерны. Скорее там преобладает очень хорошо отлаженное, продуманное, исторически сложившееся сочетание малого и крупного бизнеса в сельском хозяйстве, существует многолетняя кооперация, объединения производственных циклов в рамках холдингов. Нельзя также забывать о западном антимонопольном законодательстве, накладывающем ограничения на масштабы производства.

У нас другая ситуация. Я много над этим думал – даже не как экономист, а просто как русский человек. Почему у нас фермерское хозяйство как основной тип исторически не сложилось? Ведь могло бы: едешь по Курской области, где мы много работаем, и там небольшие хозяйства, гуси гуляют почти у каждого двора. В принципе, если скооперировать эти «фермочки», создать эффективную логистическую систему сбора и сбыта продукции, то все бы получилось, как в Европе. Но не получается. Хотя, должен заметить, по некоторым видам продукции доля фермеров уже доходит до 10%. Думаю, дело в том, что из сельского хозяйства России была искусственным образом изъята индустриальная составляющая, село оказалось в последние годы лишено производственных мощностей. А личное подворье как основа сельского хозяйства было разрушено еще в советские годы. 

В России очень большое значение имеют экстенсивные факторы развития, в том числе большие площади сельхозугодий. И не надо их бояться. Если в промышленности факторы интенсификации должны иметь первоочередное значение, то в сельском хозяйстве экстенсивные факторы можно использовать. Пусть египетский фермер может собрать два, даже три урожая, а русский фермер – только один урожай. Но разве сравнишь размеры русского поля и египетского? И это наше преимущество. Думаю, что будущее сельского хозяйства России – за крупным бизнесом, который может решить как вопросы механизации, так и социальной организации. Я очень резко реагирую на разговоры о том, что сельское хозяйство России бесперспективно. Там огромные перспективы. Но базируются они преимущественно пока на экстенсивных факторах роста, и не надо этого бояться. У нас с вами земли больше, чем в Европе. Мы – богаче. Только надо это богатство правильно использовать.

– И вы продолжаете расширяться?

– Продолжаем, и по всем направлениям. По зерну – значительно увеличили посевные площади, строим мощности для его хранения (правильное хранение значительно повышает качество этой продукции). За 2007 год производство зерновых в компании должно вырасти почти на 60%. В мясном бизнесе – запускаем современный мясоперерабатывающий комбинат в Калининграде, строим в Пензенской и Курской областях в рамках нацпроекта комплексы по выращиванию и переработке мяса индейки и свинины. И это, замечу, хорошие, современные комплексы и мясокомбинаты. Не хуже европейских. Ведем о том же переговоры с правительством Ленинградской области и других регионов России. По сахару – завершаем сделку по приобретению сахарных заводов в Краснодарском крае, реконструируем остальные мощности. Пока только два наших завода выпускают сахарный песок и рафинад на уровне европейских стандартов, по завершении реконструкции и модернизации число предприятий мирового уровня в нашей группе возрастет. В планах корпорации запустить еще один сахарный завод, в разы мощнее любого российского – будет перерабатывать порядка 16-20 тыс. тонн свеклы в сутки. Решили не строить с нуля, а купить в Европе, уже присмотрели.

– По поводу масштабов понятно: чем больше, тем лучше. А зачем нужна вертикальная интеграция?

– Это тоже особенность ведения бизнеса в России: вертикальная интеграция обеспечивает в первую очередь сырьевую безопасность производителя. К примеру, растим мы зерновые, есть у нас мукомольные комбинаты. Значит, можем быть уверены, что избежим сюрпризов с комбикормами для наших свиноводческих хозяйств. Или свекловичная зона вокруг сахарного завода. Такие зоны и раньше создавались «Евросервисом», просто сейчас процесс идет интенсивнее, в ближайшей перспективе мы намерены довести долю собственного сырья с 25 до 70%. Конкуренции за сырье можно будет не бояться. Кроме того, сахарная свекла – самый эффективный продукт в растениеводстве, выращивать и перерабатывать его экономически выгодно. Зачем отдавать прибыль на сторону?

С другой стороны, углубляется переработка. Взять, к примеру, сахарное направление. Анализ показывает, что потребление сахара россиянами снижается с повышением уровня жизни. При этом растет потребление сахара в пищевой промышленности. Стали изучать, какие продукты можно производить из сахара. И зарубежный опыт смотрим – у нас в совете директоров есть профессора из Германии, которая очень хорошо работает с сахаром и с кондитерской промышленностью. Мы тоже будем обучать специалистов, инвестируем средства и откроем у себя производство продукции для кондитерской промышленности (например, сахарной глазури). Построение полной цепочки «свекла – заводы – сахар – конечная продукция» и есть наша цель. То же самое по мясному направлению – мы собираемся производить собственное сырье, которое со временем заменит импортное, будем перерабатывать его и производить конечную продукцию. Сегодня никого не удивишь выращиванием мяса, россияне научились это делать эффективно и добились неплохого качества. Сложность в том, чтобы готовая продукция была привлекательна для потребителя.

Проверка ВТО

  Фото: Александр Крупнов
Фото: Александр Крупнов

– Логическим завершением процесса вертикальной интеграции стало бы создание собственной розницы. У вас есть своя розница?

– Пока нет. На самом деле нам нужно сотрудничать с сетевым ритейлом. Мы сейчас этим и занимаемся.

– Сложно?

– Вы сами знаете проблематику работы сетей, но работать с ними можно. И нужно. Сети самим фактом существования и объемами продаж доказывают эффективность своей работы. Это современный ритейл, и понятно, что он требует от поставщиков соответствия довольно высокому уровню. Именно потребность выхода на сети сделала для нас актуальным вопрос брендирования продуктов. Уже работаем над брендами для мясной продукции и сахара.

– Довольно рискованная тактика, учитывая тесноту на рынке мясной продукции. А кого и как вы намерены теснить?

– Во-первых, наши рынки растущие: сахара – не быстро, но стабильно, мяса и мясопродукции – довольно интенсивно. Но мы планируем расти быстрее рынков. Во-вторых, на обоих рынках еще не завершен процесс импортозамещения. Это и есть наш потенциал роста. Кроме того, мы экспортируем продукцию (сахар) в страны СНГ, в первую очередь в Казахстан. Недавно проанализировали работу компании и увидели, что операции по экспорту сахара экономически очень эффективны, плюс – возвращается НДС. Поэтому всячески стимулирую этот процесс, хотя доля экспорта в объеме производства «Евросервиса» пока незначительна. Но я исхожу из того, что в России все чаще будет звучать слово «экспорт», в том числе – экспорт базовых сельскохозяйственных продуктов.

Сейчас в стране осуществляется политика импортозамещения. Вероятнее всего, наибольших успехов на этом пути Россия добьется как раз в сельском хозяйстве, так как делать конкурентоспособные автомобили сложнее, чем конкурентоспособный сахар. Следующим этапом непременно будет политика наращивания экспорта. И мы к этому готовимся: нарабатываем связи, оттачиваем технологии, получаем международные сертификаты качества. На рынках СНГ, конечно, можно работать и без сертификатов, но туда уже приходят иностранные производители, мы начинаем потихоньку с ними конкурировать.

– Настоящая конкуренция начнется в России, когда она вступит в ВТО и квоты на ввоз продукции и таможенные пошлины перестанут быть вам защитой. Боитесь?

– Не боюсь. В ВТО идти надо – это мое убеждение. Общее соображение состоит в том, что список членов ВТО примерно равен списку членов ООН. То есть нормальным для страны является вступление в ВТО, а не наоборот. Какие-то проблемы это, конечно, создаст, но зато другие – решит. Все сельское хозяйство будет вынуждено перестроиться, модернизироваться. Что же в этом плохого?

– Для выживших – ничего. Но вы не хуже меня знаете аргумент: наши производители окажутся в неравных условиях по сравнению с западными, которых очень поддерживает государство.

– В России тоже идет становление довольно эффективной системы поддержки сельского хозяйства. Раньше, в советский период, колхозам и совхозам давали деньги в виде кредитов, а они их не возвращали. Правительство периодически списывало убытки и долги. Сельхозпроизводитель привыкал к льготам. Сейчас совершенно по-другому этот вопрос решается. Субсидируется не производство продуктов, а производитель, который сумел привлечь банковский кредит. Компетентный подход, сочетающий ответственность бизнеса и государственную поддержку АПК.

Пока масштабы господдержки у нас и на Западе сравнивать трудно – в ЕС уровень поддержки сельхозпроизводителя достигает 40% от выручки, а у нас – всего 5-7%. Если масштабы поддержки увеличить, положение наше будет ничуть не хуже, чем у западных производителей, тем более что в ВТО не затихают споры о снижении дотаций сельскому хозяйству и производителям. Так что при вступлении в ВТО и у России есть возможность бороться за свои интересы. А в конечном итоге выстраивание конкурентоспособного бизнеса, который выдержит проверку ВТО, – задача самих сельхозпроизводителей. Думаю, мы справимся.

Санкт-Петербург

О компании

ОАО «Группа компаний „Евросервис“» основано в мае 1991 года в Санкт-Петербурге для импорта, оптовой и розничной продажи продуктов питания. Сегодня в структуре группы три направления – сахарное, мясное и зерновое. Первое представлено 16 сахарными заводами и 27 агрофирмами по производству сахарной свеклы в России и на Украине. Зерновое направление включает сельскохозяйственные угодья площадью 350 тыс. га, один мельничный комбинат, четыре комбината хлебопродуктов (один на Украине), две макаронные фабрики. Мясное направление – птицеводческие и свиноводческие комплексы и три мясоперерабатывающих комбината. Группа поставляет 15% импортного мяса птицы в Россию и занимает 15% российского рынка сахара. В 2005 году выручка предприятий холдинга составляла 720 млн долларов, а чистая прибыль – около 32 млн долларов. По результатам 2006 года выручка выросла до 1 млрд 100 млн долларов, чистая прибыль составила 51 млн долларов.

У партнеров

    «Эксперт Северо-Запад»
    №27 (329) 16 июля 2007
    Великий Новгород
    Содержание:
    Новгородская сеча

    Очередной всплеск борьбы с криминалом и коррупцией в Новгородской области может так и остаться разовым неэффективным мероприятием, если федеральная власть ограничится «зачисткой» неблагонадежных чиновников и бизнесменов. Области требуются серьезные структурные решения, чтобы вытащить ее из ямы, в которой она оказалась

    Реклама