Hужно становиться узкоспециализированными компаниями и избавляться от всех непрофильных активов, рекомендуют многочисленные консультанты крупному российскому бизнесу. Только так, по их мнению, можно поднять качество продукции до мирового уровня. Опыт передовых стран мира (США, Италии, Германии и др.) красноречиво свидетельствует о том, что конгломераты крайне неэффективны: для излишне диверсифицированных компаний характерно распыление ресурсов, как финансовых, так и человеческих. В итоге каждый самостоятельный бизнес функционирует менее эффективно и проигрывает конкуренцию специализированным фирмам. Пример американской компании General Electric, которая построена по принципу инвестиционного фонда и имеет разношерстный, но успешно развивающийся бизнес, от финансовых услуг до производства электрооборудования и транспортного машиностроения, – скорее исключение из этого правила.

Однако большинство российских холдингов и групп не решаются на узкую специализацию. Они уверены, что пока для устойчивости должны иметь несколько направлений деятельности. «Практически для любого крупного российского холдинга характерна многопрофильность. Диверсификация позволяет минимизировать риски и повышать доходность бизнеса в целом за счет поиска новых инвестиционно привлекательных направлений», – уверен начальник управления стратегического маркетинга ХК «Фаэтон» Игорь Мосцеев. Такой подход исповедует не только крупный бизнес в России. Диверсифицированные компании достаточно жизнеспособны на любом развивающемся рынке. Будь то в Латинской Америке или Юго-Восточной Азии. Особенности таких рынков – высокая динамика роста во многих секторах экономики, доступные финансы, ориентация на административный ресурс (как следствие – коррупция).

Время монопродукта настанет позже, если будет устранен ряд препон, мешающих следовать глобальным тенденциям. Впрочем, и тогда на тех или иных рынках обязательно будут возникать ситуации, когда узкоспециализированные компании вдруг начинают покупать и продавать непрофильные активы, говорит генеральный директор консультационной фирмы «ПАКК» Сергей Романенко. «Мейнстрим – специализация крупных компаний, кроме тех периодов, когда обладание непрофильным бизнесом дает существенные преимущества основной деятельности. Такой момент, к примеру, переживают металлурги, инвестируя в горнорудные активы. Кто это сделал, защитил свой бизнес от роста цен. С исчезновением дефицита руды меткомбинаты продадут эти активы», – продолжает Романенко.

Кризис заставил

За 15-летнюю историю становления крупного российского бизнеса его отношение к непрофильным активам менялось несколько раз. Эти изменения были связаны с различными этапами развития экономики страны. Первый этап стартовал в начале 1990-х годов, в момент развала экономики и разрушения устоявшихся хозяйственных схем. Многим крупным промышленным предприятиям с советским прошлым в условиях схлопнувшегося госзаказа ничего другого не оставалось, как браться за любые случайные заказы, учреждать банки (для борьбы с кассовыми разрывами), сдавать в аренду мелким фирмам свое простаивающее оборудование. Большинство красных директоров понимало, что это не их дело, но другого способа выжить, кроме как заниматься непрофильной деятельностью, не было.

Наиболее эффективным из непрофильных направлений в те времена был примитивный девелопмент – сдача своих помещений в аренду стремительно растущему новому бизнесу, главным образом торговому, транспортному, но нередко и промышленному.

«В результате приватизации новые собственники предприятий получили в наследство имущество в виде складов и офисных помещений. Самым простым и, наверное, правильным тогда было сдавать эту недвижимость в аренду», – рассуждает председатель совета директоров консалтинговой группы «О.С.В.» Сергей Осутин. Недвижимость для заводов стала своеобразным тестом на выживание. Кто сумел ею грамотно распорядиться, дожил до лучших дней и сохранил при этом основное производство, неудачники разорились.

В свою очередь, банки скупали без разбора все, что могло генерировать движение денег на банковских счетах. «Этот период характеризовался низким уровнем конкуренции на рынках и высокой стоимостью капитала. В результате собирали не бизнесы, а финансовые потоки. Особенно преуспели в этом банковские группы, обладавшие самыми дефицитными ресурсами – финансами и экспертизой», – вспоминает генеральный директор компании «Финансовый и организационный консалтинг» Сергей Марков.

Так в стране стали появляться первые крупные финансово-промышленные группы (ФПГ). К примеру, на Северо-Западе РФ сформировалась крупнейшая финансово-промышленная группа «Банкирский дом Санкт-Петербург» (БД) во главе с Владимиром Коганом (ныне – заместителем главы Росстроя РФ). Основным активом БД стал Промышленно-строительный банк, который владел самыми разнообразными промышленными, портовыми и финансовыми активами.

Просто вынуждены были плодить непрофильные бизнесы монополисты – энергокомпании, железнодорожники, муниципальные водоканалы. Без этого они не могли исполнять основные функции. Экономическая целесообразность непрофильных сделок практически не рассматривалась. Монополии в первую очередь интересовали строительные, сервисные, банковские и даже топливные активы. По словам первого заместителя генерального директора Петербургской топливной компании (ПТК) Леонида Чурилова, в 1994 году соучредителями ПТК выступили авиапредприятие «Пулково», Октябрьская железная дорога, а также ряд пароходств. «Акционеры подстраховали себя от нехватки топлива и скачков цен на него в период повторяющихся топливных кризисов», – говорит Чурилов.

Ударники борьбы с излишками

В середине 1990-х годов по мере становления рыночной экономики и развития рынков формат финансово-промышленных групп начал себя изживать: усиливавшаяся конкуренция заставляла выбирать конкретные виды деятельности и направлять на них имеющиеся ресурсы. Кризис 1998 года, подкосивший тех, кто сидел исключительно на финансовых потоках, и давший мощный толчок развитию импортозамещения, значительно усилил эту тенденцию. После дефолта разнопрофильные ФПГ, не имевшие общей стратегии развития, стали проигрывать конкуренцию более эффективным вертикально интегрированным компаниям (ВИК). Начался второй этап – перетекание активов от финансово-промышленных групп к ВИК.

Первые ВИК были выстроены нефтяными компаниями и металлургами. Они имели существенные преимущества (прямой доступ к сырью, причем первые – сразу, вторые – после массовой скупки горно-обогатительных комбинатов) и их продукт был востребован на мировом рынке. Располагая наличностью, они могли покупать то, что нужно для вертикальной интеграции. Интеграция назад (в первые переделы) была необходима для защиты от монополизма поставщиков. Интеграция вперед объяснялась желанием увеличить добавленную стоимость, получать большую норму прибыли.

В 2002 году стартовал третий, последний этап развития бизнеса, который характеризуется новыми тенденциями, кардинально меняющими подход к управлению активами, в том числе непрофильными. «Во-первых, это возросший уровень конкуренции, побуждающий компании к более агрессивному поведению – монополизации рынков и повышению эффективности. Во-вторых, доступность денег позволяет компаниям привлекать средства для финансирования покупок активов, а также выводить отдельные бизнесы из состава основного. Наконец, управление активами инвесторы все чаще осуществляют не через холдинги (единые центры прибыли), а через управление фондами (портфелями независимых активов)», – говорит Марков.

Первым все этапы эволюции прошел топливно-энергетический комплекс. Для крупных нефтяных компаний акционерная стоимость зависит от того, насколько она эффективна в управлении и насколько прозрачна структура ее активов. По мнению Осутина, западным партнерам проще выстраивать отношения с отечественными нефтяниками, когда соответствующий баланс не обременен какими-либо производственными подразделениями, которые слабо, а подчас и вовсе не связаны с традиционным нефтегазовым бизнесом.

В поисках компромисса

Непрофильные активы – это краеугольный камень во взаимоотношениях акционеров и менеджмента. Как говорят эксперты, акционеры заинтересованы в управлении портфелем активов – профильными компаниями с понятными балансами. Напротив, менеджмент стремится управлять большими объемами, даже в ущерб прозрачности и экономике. Однако в последние годы в связи с улучшением корпоративного управления акционеры добиваются от менеджмента все большего прогресса и в управлении активами.

На текущий момент во многих крупных бизнесах зафиксирован компромисс между менеджментом и акционерами. Менеджмент согласился ограничить деятельность компании лишь несколькими близкими по профилю ключевыми направлениями, необходимыми для обеспечения устойчивости. А рост бизнеса идет за счет контроля над всей цепочкой создания того или иного продукта, то есть более глубокой вертикальной интеграции. Акционеров это устраивает, поскольку формат ВИК позволяет обеспечивать прозрачность.

Одним из последних примеров этой тенденции может служить стратегия группы «Черкизово». У нее три основных бизнеса – свиноводство, птицеводство и мясопереработка. Недавно группа приобрела в Тамбовской области 28 тыс. га сельхозугодий. Теперь она сможет самостоятельно выращивать корма и, следовательно, снизить затраты благодаря полной интеграции производственного цикла.

Вопреки сухой теории

Сегодня многие собственники крупных компаний рассматривают реструктуризацию бизнеса через призму роста его капитализации. На фондовом рынке структуры с незначительной долей непрофильных активов оцениваются выше, а диверсификация допустима только в случае существенного синергетического эффекта от объединения профильных и непрофильных направлений. Однако владельцы бизнесов не спешат отказываться от нажитого. Не говоря уже о том, чтобы двигаться в узкую специализацию. Для этого есть существенные причины. В мировой аудиторской компании KPMG перечисляют основные из них. Во-первых, рынок аутсорсинга в РФ до сих пор развит очень слабо. Поэтому есть опасение, что продажа непрофильных предприятий, являющихся поставщиками основного бизнеса, может в дальнейшем увеличить стоимость поставок, привести к снижению их качества или к перебоям. Во-вторых, на многих предприятиях есть балласт, но избавиться от него не так просто по разным социальным или политическим соображениям. В-третьих, для того чтобы продать непрофильный актив, часто требуется серьезная предпродажная подготовка. Сделать это может только высококвалифицированный менеджмент, а он есть далеко не везде.

Более того, многие крупные компании продолжают плодить непрофильный бизнес. И делают это весьма успешно, вопреки сухой теории о пользе специализации находя веские аргументы в свою пользу. Главный из них связан с самой природой предпринимательства – возможность искать новые пути развития крайне необходима для любой компании. По этой причине непрофильный бизнес как явление неискоренимо, утверждают сторонники такого подхода.

Вице-президент ХК «Феникс групп» Евгений Богданов приводит более приземленные доводы, перечисляя три основных причины для создания непрофильного бизнеса: «Если меняющиеся рыночные условия не гарантируют расширения или сохранения основного бизнеса. Например, такая ситуация стала складываться в 2006 году на топливном рынке. Если на фоне высокой доходности основного бизнеса появляются возможности инвестирования свободных средств в еще более перспективные направления. Если возникает необходимость создания дополнительных сервисных компаний для обеспечения основной деятельности без привлечения сторонних участников. Например, создание экологического направления в компаниях, работающих на топливном рынке». Одним из таких успешных неосновных направлений бизнеса «Феникс групп» стала аптечная сеть «Фармация» на базе приватизированных аптек.

Непрофильный бизнес зачастую может оказаться доходнее основного, согласен председатель совета директоров «ЭГО-Холдинга» Александр Кашин. «Но следует учитывать, что наличие мелких непрофильных бизнесов отвлекает собственника от решения главных стратегических задач, – предупреждает Кашин. – Если говорить о бизнесе ради дохода, то наше вхождение осуществляется при 30% годовых. Ниже этой ставки не опускаемся».

В качестве примера нового непрофильного бизнеса в Национальной резервной корпорации (НРК) вице-президент Национального резервного банка (входит в НРК) Сергей Ильченко приводит жилищное малоэтажное домостроение: «В 2004 году была создана Национальная жилищная корпорация, которая в основу своего бизнеса положила идеологию нацпроекта „Доступное и комфортное жилье – гражданам России“. С одной стороны, это направление является перспективным, так как спрос на жилье у среднего класса высокий, а с другой стороны, оно является социальным проектом, в реализации которого заинтересовано государство». Недвижимостью сегодня занимается большинство крупных компаний. Мотив очевиден: цены на недвижимость растут стремительно.

Показательно, что даже те компании, которые вкусили прелесть узкой специализации, не зарекаются от непрофильного бизнеса. «Под управлением Национальной контейнерной компании (НКК) в момент ее создания находились Первый контейнерный терминал, экспедиторская компания „Квантум Форвардинг“, перевозчик контейнеров по железной дороге „Контейнер Транс“. Ставилась задача стать национальным контейнерным оператором во всех областях, предоставлять полный спектр услуг, связанных с транспортировкой контейнеров. Однако практика показала, что для фирмы выгоднее концентрироваться только на развитии контейнерных терминалов в морских портах. Экспедиторская и железнодорожная компании были ликвидированы. Решение оправдало себя, терминалы НКК показывают в среднем рост контейнерооборота на 20% ежегодно, – говорит директор департамента PR и рекламы НКК Наталья Летнева. – Впрочем, не исключено, что для дальнейшего развития нам снова понадобится открытие непрофильных компаний. Все зависит от необходимости в конкретный момент».    

Санкт-Петербург