Меньше тратить

Игорь Антонов: «Оптимизация расходов сегодня – одна из ключевых задач банков»

Фото: архив «Эксперта С-З»

Настроения в банковском ритейле более оптимистичные, чем в корпоративном сегменте. Если в кредитовании юрлиц банкиры уже ужесточили подходы к рискам в связи с неопределенностью в экономике, то в рознице они, напротив, готовы активно наращивать портфели. О том, когда тревожные сигналы зазвучат в банковской рознице и чем кредитным организациям может быть интересен рынок ЖКХ, «Эксперту С-З» рассказал первый заместитель председателя правления Росбанка Игорь Антонов.

– Когда было объявлено о грядущем объединении Росбанка и BSGV, эксперты высказывали опасения, что высок риск потери части розничных клиентов BSGV, которых могла смутить перспектива перемены банка, стандартов работы и обслуживания. Прогнозы оправдались?

– Подобные опасения, не скрою, были. Мотивация клиентов BSGV понятна. Ведь они в своем банке привыкли к определенным стандартам обслуживания и видели вполне четкие перспективы взаимодействия с ним. И когда им объявляют, что BSGV будет присоединен к Росбанку, появится другой бренд, произойдут структурные изменения, тревога вполне логична.

Мы не отрицаем того, что слияние двух кредитных учреждений – непростой и в определенных аспектах болезненный процесс, ведь происходит объединение информационно-банковских платформ, бизнес-процессов, организационных структур. В сжатые сроки нужно было перекачать и систематизировать очень большой объем информации. Более 1 млн счетов физических лиц успешно переведены из BSGV в объединенный Росбанк. Кроме того, за клиентами BSGV, а ныне – Росбанка, закреплены те же менеджеры, что и до реорганизации, поэтому для них ничего не изменилось. Клиенты BSGV также получили возможность пользоваться широкой филиальной и банкоматной сетью Росбанка, масштабы которой гораздо больше, чем у BSGV. Так что оттока клиентов, связанного с трудностями объединения, мы не фиксируем.

Вопрос полномочий

– Филиал BSGV в Санкт-Петербурге обладал достаточными полномочиями в принятии кредитных решений. Теперь ситуация изменится?

– Отмечу, что в корпоративном блоке решения относительно крупных кредитов как в прежнем Росбанке, так и в BSGV принимались на уровне головных офисов. Что касается средних и мелких ссуд, то, возможно, филиал BSGV имел некоторое преимущество, но так как его работа концентрировалась все-таки на средних и крупных проектах, заметной разницы в сфере самостоятельных решений все же не было.

При этом бизнес-процессы, связанные с продажей ипотечных кредитов, действительно были организованы по-разному. В Росбанке решения о выдаче ипотечных ссуд принимались на уровне головного офиса, тогда как в BSGV применялась так называемая децентрализованная система управления: руководители филиалов имели полномочия по принятию решений о выдаче ипотечных ссуд на местах. С точки зрения рисков оба подхода были эффективными, и мы обсуждаем с управлением рисков объединенного банка, как их адаптировать, чтобы сохранить эту эффективность, как организовать процесс принятия решений по ипотеке с января следующего года.

Скорее всего, остановимся на компромиссном варианте, когда в пределах определенной суммы кредита филиал может самостоятельно принимать решение о его выдаче, а более крупные заявки рассматриваются на уровне головного офиса. Лимит, в рамках которого филиалы сохраняют самостоятельность, будет определяться в зависимости от размера ипотечных ссуд, которые чаще всего выдает конкретный филиал. Если основная доля портфеля приходится на ссуды до 3-4 млн рублей, то руководитель филиала сможет принимать решения по одобрению сделок в этих границах.

– Росбанк, активно развивавший ипотеку до 2008 года, наверное, одним из последних возобновил ипотечное кредитование после кризиса. С чем это связано?

– До 2008 года мы были одним из основных игроков в сегменте ипотеки на первичном рынке недвижимости, а вторичным почти не занимались. В кризис первичный рынок рухнул, продажи остановились, а сделки, совершенные до кризиса, испытывали серьезное давление в плане окончания строительства, получения свидетельств на собственность и т.д. Поэтому нужно было время, чтобы, во-первых, разрешить ситуацию с продажами, которые у нас были до кризиса, во-вторых, разработать стратегию выхода и закрепления на вторичном рынке, выстроить технологии продаж, подготовить специалистов. На это ушло почти два года. В этот период возникали трудности с принятием тех или иных решений, связанных с нашими бизнес-процессами, и порой на одобрение конкретной ипотечной сделки уходили одна-две недели. С весны 2011 года банк отстроил свои технологии и в настоящее время активно работает на вторичном рынке, в том числе применяя большой опыт, накопленный в этом сегменте BSGV.

– В январе этого года Росбанк выкупил у группы Societe Generale банк DeltaCredit в рамках консолидации активов группы в России, и на данный момент он является вашим дочерним банком. Не составляете ли вы друг другу конкуренцию на ипотечном рынке?

– DeltaCredit – нишевый банк, специализирующийся исключительно на ипотечных кредитах, он является платформой группы Societe Generale для развития ипотечного бизнеса в России. Банк стал для нас, образно говоря, законодателем мод в создании линейки ипотечных продуктов, в выстраивании технологий и бизнес-процессов для развития на этом рынке. Хотя Росбанк проводит самостоятельную политику в сфере ипотечного бизнеса и мы не ставим себе целью копировать технологии DeltaCredit, так как работаем на разных ИT-платформах. В своих разработках ориентируемся на все лучшее, что есть у DeltaCredit, при этом координируем наши продукты и процесс их ценообразования, так как хотим избежать прямой конкуренции. DeltaCredit готов продавать часть своих продуктов через наши филиалы: таким образом он получает комиссионный доход за то, что содействует Росбанку в реализации ипотечных продуктов. А мы получаем ипотечные ссуды на баланс, тем самым обеспечивая себе доход от процентов, которые выплачивает заемщик.

Зайти в ЖКХ

– За последние два года банков с зарубежным капиталом на отечественном рынке стало меньше, так как часть игроков приняли решение о закрытии бизнеса в России. На ваш взгляд, это признак того, что иностранцы теряют интерес к нашему финансовому рынку?

– Что касается краткосрочной перспективы, то да, но причина скорее в общемировых событиях, нежели в российской специфике. Основная экспансия зарубежных игроков на наш рынок происходила в начале 2000-х годов, и тогда уже было ясно, что строить сеть с нуля дорого и долго, а целесообразнее покупать работающие крупные сетевые банки. И зарубежные структуры, которые сделали это примерно до середины 2000-х годов, успев внедрить свои технологии, относительно безболезненно прошли кризис 2008-го в том числе за счет устойчивости сетей купленных ими российских банков. И сейчас они вполне нормально развиваются.

Те же иностранные банки, которые начали развивать ритейл в России перед самым кризисом, в 2007-2008 годах, думаю, просчитались. Хотя мало кто тогда мог спрогнозировать, что финансовая ситуация в мире так сильно изменится. Игроки, которые не так давно ушли из России, скорее всего, сделали это в связи с экономическим положением своих структур в целом, стремясь сократить расходы. Розничный бизнес очень затратный, а окупаемость растянута во времени, и, видимо, зарубежные игроки решили, что в сложившейся ситуации им проще зафиксировать убытки и сконцентрироваться на бизнесе в тех странах, где они традиционно сильны, чем вкладываться в создание розничной сети у нас. Думаю, Россию они отложили на перспективу.

В итоге если в 2007-2008 годах иностранные банки были готовы платить за российский банк стоимость, равную его капиталу, умноженному на коэффициент 3-4, то теперь, боюсь, и капитала никто не заплатит. Те зарубежные игроки, которые продают банки в нашей стране, вынуждены делать это едва ли не с дисконтом к капиталу.

– Значит, не стоит рассчитывать на появление в России новых игроков с иностранным капиталом?

– Из Европы и Северной Америки в ближайшей перспективе – точно нет. Можно было бы ожидать прихода к нам азиатских финансово-банковских структур, но пока это маловероятно, учитывая их традиционный консерватизм. Однако у России есть одно глобальное преимущество: охват населения банковскими услугами крайне низок. За последние годы, конечно, многое изменилось, но до сих пор 30-40% населения не имеет счетов в банках или имеет по неким формальным признакам, не используя их функционал в полной мере. У банков высокий потенциал для роста: можно либо серьезно усилить работу с текущей клиентской базой, повысив ее активность, либо привлечь новых клиентов.

– Возможно, низкий уровень проникновения банковских услуг обусловлен невысокими доходами весомой доли населения, то есть такая аудитория неплатежеспособна и вряд ли интересна самим банкирам?

– Величина доходов граждан играет важную роль, но большее влияние оказывает слабое развитие финансовой грамотности. Актуальный пример: в последнее время люди активно производят различные расчеты за коммунальные услуги и телефонную связь через платежные терминалы, выплачивая при этом высокие комиссии. Почему бы в таком случае человеку не открыть счет в банке и не проводить те же операции с меньшими расходами?

– Но активно на рынке коммунальных платежей работает только Сбербанк.

– Это уже вопрос к кредитным организациям, почему они не развивают это направление. Мы серьезно изучаем данную нишу. Конечно, развитие здесь требует существенных инвестиций: необходимо выстраивать взаимодействие с предоставляющими услуги ЖКХ предприятиями, в том числе очень крупными, подключать их к своей информационно-технологической платформе, причем в каждом регионе. Но это разовые расходы для банка, хотя и значительные. Зато расчетные услуги, на мой взгляд, – весьма перспективный сегмент для банков, причем с точки зрения повышения доли комиссионных доходов. К чему теоретически российские банки стремятся не первый год.

Борьба с расходами

– Какого эффекта вы ожидали от объединения Росбанка и BSGV? Ведь и по отдельности это были две вполне успешные организации.

– Консолидация позволила в рамках одной структуры сконцентрировать преимущества обоих банков. Росбанк занимал сильные позиции на рынке в качестве многофилиального универсального банка, в розничном бизнесе основной его целевой аудиторией был массовый клиент с низкими и средними доходами. BSGV, в свою очередь, развивался в большей степени как бутиковый банк и в рознице был ориентирован на клиентов с доходами выше среднего. Соответственно, у нас были разные продуктовые линейки и технологии продаж. Росбанк специализировался в основном на кредитных продуктах, в структуре его доходов преобладали процентные, а не комиссионные, тогда как BSGV делал ставку на комплексное обслуживание, существенная доля в его доходах – комиссионные поступления.

В результате объединенный банк выиграл от синергетического эффекта: Росбанк получил технологии разработки и продвижения комплексного подхода в обслуживании клиентов, BSGV – возможность работы с более широкой линейкой кредитных продуктов и инструменты для их активных продаж.

– На какие розничные направления объединенный банк намерен делать акцент?

– У нас остается большой портфель автокредитов и потребительских ссуд, развитие этих направлений продолжится, но основной упор сделаем на ипотеку, а также на кредитные карты и привязанные к ним продукты.

Кроме того, одна из первоочередных задач, которую мы для себя ставим на данном этапе, – внедрение в объединенном банке клиентоориентированного подхода, который был характерен для BSGV и стал стратегическим для Росбанка только в последнее время. Цель нашего бизнеса – не продажа разового кредита клиенту, как это было в Росбанке несколько лет назад: мы активно развивали POS-кредитование в торговых центрах, в автосалонах, когда клиент, оформляя кредит, зачастую не обращал внимания, что это за банк. Тогда Росбанк генерировал доходы за счет постоянного притока новых заемщиков, и когда после первого кредита они уходили, банку было неважно, доволен клиент услугой или нет. По сути, банк существовал за счет оборота разовых клиентов.

Сейчас подход заключается в том, что человеку предлагается не просто кредит, а, если хотите, образ жизни с банком, набор услуг, отвечающий его потребностям. Сам по себе кредит – это некий входящий продукт, стартовая точка нашего взаимодействия.

– Почему решено сделать серьезный акцент именно на карточных продуктах?

– Потому что это наиболее универсальный инструмент взаимодействия банка с клиентом. Это как ключ от дома или от сейфа, который удобен и заемщику, и банку. Для нас кредитная карта – способ идентификации клиента и более широкие возможности для предложения ему различных кредитных продуктов. Банковской картой человек может пользоваться на протяжении длительного времени в целях получения как кредитных, так и расчетных услуг, тогда как кредит наличными ограничен конкретными сроками. Таким образом, банк может рассчитывать на долгосрочные взаимоотношения с клиентом.

Банковская карта также позволяет банку сократить расходы на обслуживание. Возьмем ситуацию, когда человек приходит в наш офис, не имея карты. Чтобы произвести, например, снятие наличных или их зачисление на счет, в процедуре придется задействовать клиентского менеджера, кассира-операциониста, возможно, контролера. Для той же операции по карте может потребоваться только содействие клиентского менеджера. А вообще, такие операции осуществляются в банкоматах.

Оптимизация расходов – одна из ключевых задач банков. Качество и ассортимент продуктов у лидеров рынка имеют примерно одинаковый уровень, ценовая политика также не может сильно отличаться. Поэтому конкурировать можно только за счет сервиса и скорости, а также сокращения издержек, которое дает возможность варьировать цену ресурсов для лояльных клиентов и сохранять приемлемый уровень маржи.

В ожидании сигнала

– В связи с турбулентностью на мировых рынках и кризисом ликвидности в нашей системе почти все банки уже подняли ставки по депозитам, а в корпоративном сегменте – и по кредитам. Когда ждать увеличения ставок по розничным ссудам?

– Думаю, до конца года заметного повышения их стоимости не произойдет. По вполне понятным причинам, связанным с предстоящими выборами, на это вряд ли пойдут госбанки. А они задают тон по ставкам, и другие крупные игроки, чтобы выдержать конкуренцию, вынуждены на них ориентироваться. Второй сдерживающий фактор – невысокий потребительский спрос на кредиты. Неопределенность в экономике и опасения по поводу усиления кризиса приводят к тому, что люди не спешат связывать себя кредитными обязательствами. А повышать цену при сдержанном спросе не совсем логично.

– Население осторожничает, а сами банки в связи с ростом рисков могут сознательно снизить темпы прироста портфелей?

– В настоящее время это маловероятно. Банкам нужно высокими темпами наращивать портфели, чтобы постараться удержать уровень доходов. Маржа сужается, а значит, нужно зарабатывать на объемах, если речь идет о ритейле. Мы полагаем, что в следующем году можно ожидать повышения потребительских расходов, хотя на излишние траты население не пойдет. Тем не менее увеличение выдачи ипотечных, авто- и потребительских кредитов в 2012 году нами прогнозируется, даже по сравнению с удачным в этом плане текущим годом.

– Ужесточение требований к заемщикам в ритейле вероятно?

– Термин «ужесточение» сегодня применим скорее к корпоративному банкингу. В связи с проблемами в мировой экономике банки стали строже анализировать проекты, которым требуется финансирование, особенно если инициаторы – экспортно ориентированные компании. Логично, что если проблемы начнутся у предприятий, то в перспективе это отразится и на доходах населения. Но это будет во вторую очередь, и в данном плане у розничного бизнеса есть временное преимущество перед корпоративным. Думаю, в ближайшие полгода в ритейле сохранится вполне адекватная ситуация, а далее с шагом в квартал нужно анализировать происходящее. В рознице банки начнут «закручивать» риски, если тревожные сигналы отчетливо зазвучат в корпоративном бизнесе.      

Москва – Санкт-Петербург