Без резких движений

250 крупнейших компаний Северо-Запада
Москва, 11.02.2013
«Эксперт Северо-Запад» №6 (603)
Михаил Возиянов: «Ты просто должен действовать правильно в каждый момент времени, чтобы в итоге оказаться в правильном месте»

Фото: Александр Крупнов

Компания «ЮИТ Санкт-Петербург», региональное подразделение финского строительного концерна YIT, за 12 лет работы в Северо-Западном федеральном округе приобрела известность устойчивого к потрясениям игрока с взвешенной политикой управления. Компания работает в России уже более 50 лет и на сегодня стала крупнейшим иностранным застройщиком жилья. Она представлена региональными подразделениями в Петербурге, Москве, Московской области, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону и Казани.

На рынке Петербурга и Ленинградской области компания работает почти четверть века. Реализовано свыше 170 проектов различного назначения, в том числе по строительству промышленных зданий, торговых комплексов, гостиниц, учреждений культуры, спортивных объектов. Но ключевое направление деятельности «ЮИТ Санкт-Петербург» – жилищное строительство. В последнем рейтинге 250 крупнейших компаний Северо-Запада, подготовленном аналитическим центром журнала «Эксперт С-З», «дочка» финского строительного гиганта заняла 120-е место в общем списке и седьмое – среди строительных компаний. Об особенностях управления компанией с западным менталитетом на российском рынке рассказывает генеральный директор «ЮИТ Санкт-Петербург» Михаил Возиянов.

На уровне инстинктов

– Многие игроки строительного рынка восприняли экономический кризис 2008 года как вызов, на который они ответили ревизией стратегий, перестройкой внутренних структур и изменением позиционирования. Что помогло вам пережить трудное время?

– Для подавляющего большинства компаний естественная реакция на кризис – сокращение издержек, борьба с излишними затратами, увольнение части персонала, сокращение зарплат оставшимся. На мой взгляд, это эмоциональные шаги на уровне инстинктов, не приносяшие пользы бизнесу не только в долгосрочной, но и в среднесрочной перспективе. Подобные решения неизбежно выливаются в экономию на качестве продукции, в нарушение технологических процессов из-за секвестра вовлеченного в них персонала.

Но строительство жилья – это производство с длинным циклом. Мы не можем работать по одним стандартам, а через месяц принять антикризисное решение и начать возводить менее качественные дома, экономя на материалах или специалистах. В итоге получится продукт со странным качеством, которое определяется текущей экономической ситуацией в компании: были деньги – строили этажи из одних материалов, закончились – перешли на более дешевые. Или, например, инженерное оборудование поставили хорошее, а на фасадах сэкономили. Покупателю очень сложно объяснить такую логику, особенно в рамках одного проекта. Собственно, и в рамках всей деятельности компании трудно донести до рынка, что из-за тяжелой экономической ситуации решено снизить привычное качество продукта.

Мы пошли по другому пути. Не стали делать резких шагов по реструктуризации бизнеса, а просто приостановили ряд объектов из тех, что не были начаты или находились в самой начальной фазе реализации. Базовую группу проектов довели до завершения без всяких корректировок характеристик продукта. Да, рынок «просел». Но и цены на стройматериалы и услуги тоже уменьшились. Поэтому такого решения оказалось достаточно, чтобы нормально управляемая, операционно устойчивая компания прошла трудный период без потерь. В том числе – репутационных.

– Вероятно, замораживание объектов все же привело к сокращению штата и реорганизации каких-то отделов компании?

– Прямой связи с кризисом здесь нет – мы постоянно занимаемся оптимизацией внутренних бизнес-процессов и отказываемся от экономически нецелесообразных направлений. Недавно, например, закрыли транспортный отдел. Пришли к выводу, что иметь единый гараж, когда объекты строятся от Ленинского проспекта до Коломяг, и неудобно, и экономически невыгодно. Перевели транспортные услуги на аутсорсинг. Это в целом отвечает нашей политике. Задачи компании – девелопмент и строительство, а остальное, на мой взгляд, правильнее приобретать на рынке.

Мы не только широко используем субподряд на стройплощадке, как большинство строительных компаний, но и передали на аутсорсинг многие офисные функции. В России сформировалось множество небольших узкоспециализированных рынков услуг с высококонкурентной средой. И пользоваться услугами сторонних специалистов зачастую оказывается удобнее и дешевле, чем развивать излишние компетенции у себя.

Движение по шкале

– Многие крупные строительные организации, напротив, в последние год-два открывают или расширяют собственное производство стройматериалов – не только для своих нужд, но и для диверсификации бизнеса и выхода на сопредельные рынки. Это ошибочная стратегия?

– Не ошибочная, просто другая. Это принципиально иной подход. Можно заниматься всем самостоятельно – от изыскательских работ и проектирования до производства стройматериалов и строительства. Можно ограничиться исключительно девелопментом. Это крайние точки, между которыми надо найти место, соответствующее твоему представлению об оптимальной для строительного бизнеса стратегии в текущих российских условиях. Главное – определить количество компетенций, которые хотелось бы сосредоточить в своих руках и развивать.

– Какие компетенции выбрали вы?

– Наша стратегия – предоставлять покупателям качественное жилье. Мы для себя четко решили, что будем генподрядчиками на всех своих объектах, и развиваем эту компетенцию. Добиться качественного контроля и управления стройплощадкой в российских условиях по-другому невозможно. На Западе девелоперские компании, как правило, не выступают генподрядчиками, хотя конкретно у концерна YIT в Финляндии есть и такой опыт. Если говорить о подрядных мощностях, то мы оставили за собой строительство каркаса здания и отделку, так как это индикатор, на основании которого клиент судит о качестве продукта. Также наша сестринская компания «ЮИТ-Петер» занимается проектированием, монтажом и сервисным обслуживанием инженерных систем для наших домов. В этой части требования головной компании очень жесткие.

Однако то, что целесообразно отдать на аутсорсинг, мы отдаем. Например, пять лет назад у нас работало панельное производство, так как мы не могли найти на рынке стеновые панели необходимого качества. Потом пришла финская фирма, специализирующаяся на панельном производстве, и выкупила этот цех. Они обучают персонал в Эстонии и Финляндии, соблюдают все технологии, и мы покупаем их продукцию, что представляется нам более органичным путем, чем самостоятельное производство. Впрочем, это вовсе не значит, что мы готовы отдать на откуп все. Есть компетенции, которые мы считаем необходимым сохранить в своих руках вне зависимости от наличия на рынке адекватного предложения, так как хотим удержать внутри компании свои уникальные знания и умения в этой сфере. Например, маркетинговые решения.

– В чем сильная сторона строительных компаний с девелоперской стратегией по сравнению с холдингами?

– В ином образе мышления. Девелоперы мыслят финансовыми категориями, тщательнее просчитывают экономические аспекты своих шагов. Считать вообще мало кто умеет. Зачастую решения в бизнесе принимаются эмоционально. Например, исходя из не всегда верного посыла, что производить самостоятельно, внутри холдинга, дешевле, чем покупать товар или услугу на рынке. В результате у компаний оказывается слишком много капитала, связанного в тех областях деятельности, в которых они не очень-то конкурентоспособны.

Есть еще один момент, заставляющий сосредоточить как можно больше компетенций в одних руках, – вопрос качества. Зачастую у компании просто нет средств, чтобы приобрести услуги или продукцию лучших подрядчиков на рынке. Приходится все делать самим.

– Вам, судя по всему, хватает денег на привлечение лучших аутсорсинговых компаний?

– Хватает. Мы входим в крупный концерн, и это обеспечивает дополнительное конкурентное преимущество – большую финансовую устойчивость по сравнению со многими российскими компаниями. Даже если представить апокалипсическую картину, когда продажи на рынке остановились полностью, то собственных и заемных средств YIT хватит на то, чтобы завершить все начатые нами проекты.

Кроме того, в отличие от многих конкурентов, мы не испытываем проблем с финансированием проектов. Рассмотрение проекта занимает примерно месяц. Все проекты проходят экспертизу инвестиционного комитета концерна YIT, и в случае одобрения выделяется финансирование. Естественно, на возвратной основе, но на гораздо лучших условиях, чем на российском банковском рынке, – примерно под 8% годовых в рублях. Хотя в большей степени играет роль не ставка, а доступность финансов и возможность реструктуризировать кредит гораздо легче, чем при банковском займе.

Вызов соцкультбыта

– Какие вызовы вы видите сегодня?

– Сегодняшнюю ситуацию описывают несколько тенденций. Рынок после кризиса восстановился и по всем показателям – активность покупателей, объемы продаж, цена квадратного метра, оживление в ипотечном кредитовании – приблизился к уровню 2007 года. С этой точки зрения ожидания самые оптимистичные: рынок находится в весьма оживленном состоянии, благоприятном для запуска новых проектов. Но в регионах есть некие нюансы, связанные с регулированием строительной деятельности. В Петербурге, в частности, ситуация с согласованием градостроительной документации, и прежде всего с утверждением проектов планировки территорий, фактически так и не изменилась в конструктивном направлении. Проекты в течение года практически не согласовывались. Если проекты планировок по-прежнему не будут согласовываться, как в 2012-м, это приведет к приостановке запуска новых проектов и может повлиять в 2014-2015 годах на объемы ввода жилья в городе.

Впрочем, не исключено, что девелоперы сами будут меньше строить. Скажется прошлогоднее решение городских властей, касающееся социальной инфраструктуры, создание которой в конечном счете возложено на застройщиков. О том же говорят практически во всех регионах, просто в Петербурге заявили раньше и определеннее, чем в других субъектах федерации. Это стыкуется с политикой правительства страны. Оценки дополнительных затрат звучат самые разные. Нам наиболее реалистичной кажется цифра 15-20 тыс. рублей на 1 кв. м. Это сопоставимо с нашей рентабельностью – 15-20%. Значит, потребуются некие усилия для повышения эффективности компании.

– Какие конкретные решения исходя из этих подсчетов приняты? Опять приостановите какие-то проекты?

– Пока мы не видим ни одного нерентабельного проекта в своем портфеле, но процесс оценки не завершен. Очень трудно оценить рентабельность еще не спроектированных объектов. Думаю, крупный проект может «держать» соцкультбыт, если экономически грамотно сделан. Но есть ли смысл запускать его с рентабельностью 5-7%, зависит от инвестора. Будет ли город заинтересован в реализации новых качественных проектов, предсказать сложно, так как позиция его руководства все время меняется. Если окажется, что рентабельность низкая, предложим городу какие-то варианты по разделению затрат. Примет их город или нет – другой вопрос.

– Но на чем-то придется экономить, чтобы сохранить рентабельность?

– Но если реакцией бизнеса на навязывание соцкультбыта будет снижение качества, значит, что-то здесь не так. Рынок меняется, и у меня есть сомнения, что плохой проект, но при этом с детсадом и школой, в 2015 году удастся продать. Покупатель ориентируется на приобретение правильного продукта и не позволит снизить планку. Есть некоторое внутреннее противоречие в ситуации, выход из которой пока не ясен никому.

– Что такое в вашем понимании правильный продукт на рынке жилой недвижимости?

– Правильный продукт – максимально отвечающий параметрам спроса среднего класса, для которого мы, собственно, строим. В те деньги, которые может заплатить российский покупатель за квадратный метр недвижимости, невозможно уложить бесконечное число функций и дополнительных удобств. Поэтому приоритеты клиентов меняются: от каких-то функций они готовы отказаться, какие-то, наоборот, выдвигаются на первое место.

Так, внедрение энергоэффективных технологий мне кажется преждевременным: в России спрос на них пока не сформирован. Зато наличие парковки в жилом комплексе становится все более важной характеристикой, влияющей на скорость продаж. Самое правильное на данный момент – предлагать по адекватной цене просторные квартиры хорошего качества.

– Многие ваши конкуренты предлагают кварталы, обещая новое качество жизни. Как правило, это подразумевает не просто просторные качественные квартиры, но и дополнительные удобства и преимущества, вплоть до новых подходов к планировке и архитектурному облику квартала. По-вашему, это лишнее?

– Застройщики обещают новое качество жизни за счет некого набора дополнительных характеристик продукта: мы вам фасад покрасим, башенку построим, мрамором холл выложим. Вроде бы красиво. Но все эти обещания – чистый маркетинг, желание выделиться на фоне конкурентов, и к качеству жизни они имеют весьма опосредованное отношение. Куда важнее, грубо говоря, течет ли вода из крана, работает ли лифт, греют ли батареи и насколько быстро устраняются мелкие неполадки.

На мой взгляд, на первый план выходит обслуживание уже построенных домов. Все больше жителей предъявляют требования не только к характеристикам квартир, но и к качеству жизни: двору, подъезду, ландшафтному дизайну, обеспечению безопасности. Сами по себе эти функции не возникают – они должны быть поддержаны эксплуатирующей компанией, которая выполняет их профессионально. Современное инженерное оборудование также требует постоянного внимания эксплуатирующей компании.

Мы как девелоперская компания не снимаем с себя обязанность по обслуживанию домов после ввода в эксплуатацию (этим занимается компания «ЮИТ Сервис») и не собираемся отдавать эту функцию на аутсорсинг. От этого зависит качество жилья. В конечном итоге мы ведь продаем не панельную коробку, а жилье, обеспечивающее определенный стандарт жизни. Решимость не снижать стандарты качества помогла компании без потерь пережить экономический кризис. Эта стратегия себя оправдала, и мы намерены придерживаться ее впредь.

– Есть некое драматическое противоречие между длинным, до 10-15 лет, сроком реализации проектов и изменчивостью правил. Как можно строить даже среднесрочные планы в таких условиях?

– Наверное, нужны общечеловеческие качества – терпение, самодисциплина, философское отношение к миру. Не шучу. Совершенно точно, что выложить в excel и просчитать риски и перспективы проекта невозможно. Хотя все равно нужно. Четко понимая, что эти расчеты вилами по воде писаны. Получается, что ты просто должен действовать правильно в каждый момент времени, чтобы в итоге оказаться в правильном месте.

Будут выигрывать компании, у которых развиты определенные компетенции, связанные не столько с расчетами и умением угадать финансовый результат, сколько с производством и предложением правильного продукта. При этом, конечно, они не должны допускать грубых операционных и управленческих ошибок по ходу дела. Успешные игроки умеют вовремя остановиться. Подождать год или два, перегруппироваться и начать заново. Безусловно, это должна быть довольно крупная компания: маленькой трудно выдерживать потрясения, связанные с высокой степенью неопределенности для бизнеса.

Санкт-Петербург

У партнеров

    «Эксперт Северо-Запад»
    №6 (603) 11 февраля 2013
    Автомобильная промышленность
    Содержание:
    Рынок включает «желтый»

    Петербургский автокластер в прошлом году выпустил 0,5 млн автомобилей. В условиях стабилизации рынка сохранить достигнутые объемы производства будет непросто

    Реклама