Задачи для лидеров

Русский бизнес
Москва, 28.10.2013
«Эксперт Северо-Запад» №43 (640)
Сергей Торопов: «Нужно доказать всем, что мы можем сжаться, как пружина, чтобы распрямиться в подходящий момент»

Фото: архив «Эксперт С-З»

На должность генерального директора дивизиона «Северсталь Российская сталь» – директора ЧерМК ОАО «Северсталь» назначен Сергей Торопов. Алексей Мордашов вернул его в Череповец, чтобы «активно вести работу по повышению эффективности, сокращению издержек и осуществлять другие мероприятия по усилению конкурентоспособности ОАО “Северсталь”». В первую очередь ему поручено задействовать главный ресурс компании – людей. Остальное у «Северстали» есть: техника, технологии, мощности, маркетинг, инструменты собственной бизнес-системы. Но без людей это мертвый и малоэффективный груз.

Сергей Торопов видит свою основную цель в том, чтобы обеспечить более гибкую реакцию компании на вызовы рынка. «Наша стратегия осталась прежней, но темпы изменений должны быть другими», – говорит он.

– Вы анализировали ситуацию со сменой руководителя «Российской стали», сделали работу над ошибками своего предшественника?

– Я бы не хотел оценивать предшественника: меня не было в Череповце почти полтора года. К тому же, наверное, это не очень корректно: у каждого руководителя есть свои плюсы и минусы, заслуги и неудачи. Поэтому лучше всего обратить ваш вопрос к генеральному директору «Северстали». Все структурные изменения, перестановка конкретных людей – это видение руководителя: он видит расстановку именно так.

– Тогда перейдем к задачам, которые вам предстоит решить на новом посту: каковы приоритеты?

– Все задачи связаны с адекватной реакцией «Северстали» на вызовы, которые ставит перед нами жизнь. В принципе, стратегия осталась прежней, только темпы наших действий, изменений должны быть другими. Реагировать надо быстрее. Перспективы дивизиона во многом будут определяться изменениями на рынке металлопроката. Мы постоянно оцениваем разные сценарии развития ситуации и стараемся адаптироваться к ним, сбалансировать свою инвестиционную и производственную программу. На внешнем рынке сегодня стагнация – ситуация непростая даже в тех развитых странах, которые всегда были образцом стабильности. На внутреннем рынке, традиционно приоритетном для «Российской стали», нас «поджимают» конкуренты. И Магнитка, и Липецк (Магнитогорский и Новолипецкий металлургические комбинаты. – «Эксперт С-З») серьезно прибавили в последнее время. Это вызов, потому что наша задача – всегда быть выше конкурентов. Всегда. По всем показателям: качество, издержки, расходные коэффициенты, работа с людьми. В существующих условиях выиграет тот, кто сможет производить качественную продукцию с наименьшими затратами. Поэтому мы, к примеру, ориентируемся на интенсивный путь развития, когда главное – не объемы, а рентабельность производства. Еще один важный шаг – повышение доходности. Нам хочется зарабатывать больше и иметь прибыль выше, чем в других отраслях. Итак, конкурентоспособность, доходность и лидерство – вот три основные задачи на ближайшую перспективу.

 – Как вы намерены их решать?

– Нужно закончить строительство и запустить новый сортовой завод в городе Балаково в Саратовской области. В числе приоритетных задач – реализация экологических мероприятий на ЧерМК: строительство установки для улавливания выбросов на конвертерах и реконструкция газоочистки на шахтной печи №1. Мы планируем реконструировать прокатный стан 1700 (холодная прокатка) и – частично – стан 2000 (горячая прокатка) с внедрением там автоматизированной системы управления. Продолжим поиск и реализацию способов сокращения издержек – через улучшение качества, снижение расходных норм, разработку новых видов продукции. За первое полугодие такой экономии дивизион сумел получить дополнительный эффект – 66 млн долларов. Мы внимательно относимся к работе с клиентами. Это позволило нам за семь месяцев на 8% увеличить поставку металлопроката на российский рынок.

В первую очередь это наши ключевые клиенты в таких приоритетных отраслях, как автопром, нефтегазовый сектор, крупные машиностроительные компании. Кроме того, мы стремимся стать основным поставщиком конструкционных материалов для крупнейших инфраструктурных проектов в стране, включая, естественно, и те, что реализуются на территории Северо-Западного федерального округа. Речь здесь идет, с одной стороны, о развитии дистрибуционной сети и сервисных металлоцентров – в последнее время они выиграли несколько серьезных тендеров, в частности конкурс на поставку арматуры для строительства «Зенит-Арены» в Санкт-Петербурге. В этом году мы уже увеличили поставки в строительную отрасль на 15%.

С другой стороны, «Российская сталь» сосредоточена на интенсификации своего продуктового портфеля, увеличении в нем доли продукции с высокой добавленной стоимостью. Сейчас она составляет 45%, и здесь мы лидеры среди российских коллег.

Мы предлагаем клиентам более дорогие продукты, но они полностью отвечают требованиям потребителя, потому что созданы с пониманием назначения и условий эксплуатации. Мы постоянно сокращаем время поставки продуктов, предлагаем дополнительные сервисы. Оптимизируя бизнес-процессы, мы привлекаем клиентов и кратно увеличиваем объемы поставок.

Люди у нас хорошие

– Все это очень интересно. И все-таки: есть ли то самое приоритетное звено, за которое вы будете тянуть цепочку задач, чтобы все остальное логично выстраивалось следом и начинало работать? Что главное?

 – Главное – люди. Наверное, это понятно всем. Ничего не получится, если не вернуть наших работников к процессу глобальных улучшений на «Северстали». Сделать коллектив единым целым – вот главная задача. И сейчас упор делается на встречи с сотрудниками – официальные и неофициальные. Общаемся с руководителями, смотрим на предложения «Фабрики идей», на то, как и с каким эффектом они реализуются. Идет всесторонняя работа, направленная на то, чтобы люди поверили: в компании не все плохо. Нужно доказать всем, что у нас есть потенциал, что мы можем сжаться, съежиться, как это уже было в кризис 2008-2009 годов, чтобы потом разжаться в подходящий момент, как пружина. Нужно общаться с людьми, идти вместе с ними, реализовывать идеи, поощрять их.

– Вас не было в Череповце полтора года – как изменились климат в коллективе, сами люди? Есть прогресс или же произошел какой-то откат назад?

– Вы снова пытаетесь вернуть меня к первому вопросу…

– Просто строительство бизнес-системы, новой корпоративной культуры идет уже достаточно долго. Все упорно строится. А затем как-то замывается со временем, как река замывает берега. Нет ощущения, что каждый раз все приходится начинать сначала?

– Попробую ответить. Перемены – заметные, хорошие – произошли за эти полтора года. Безразличные люди есть, но у большинства глаза горят. Даже несмотря на ухудшение показателей компании. Люди у нас хорошие. Некое обновление в коллективе произошло, но основа сохранилась. Это говорит о многом. О том, например, что лучшие работники верят в компанию. Если мы добавим к тем, кто вовлечен или скорее всего вовлечен в происходящие процессы, новый пласт потенциальных сторонников, примерно 30% коллектива, в сумме это будет 70% – уже большая сила. У нас есть обратная связь, которая показывает, где плохо, где, как вы говорите, «замываются берега» – исчез некий внешний стимул. Но есть и радостные моменты, когда люди говорят: мы видим изменения, к примеру в культуре руководителей. Идет диалог. Мы говорим о проблемах, не скрываем их. Перемены видны. Люди привыкли сами, без принуждения использовать средства индивидуальной защиты. Соблюдают скоростной режим. Приятно зайти в столовые, бытовые помещения. Может быть, сейчас рождается новая культура, когда мы, с одной стороны, требуем и спрашиваем с работника, а с другой – создаем ему определенные условия труда, даем достойную зарплату, социальный пакет. Вернее, целый социальный блок: мы не прекратили корпоративную жилищную программу, продолжаем строить аквапарк, спонсируем хоккейную команду, поддерживаем другие социальные и культурные проекты в регионе. Хотя, повторю еще раз, существуют и перекосы – факты домогательств, оскорблений, невнимания к нуждам людей. Это точно надо победить. И раз сейчас такая сложная ситуация, нужно объединение всего коллектива, вовлечение его в процессы на «Северстали». Мне кажется, сделан хороший шаг вперед – люди видят изменения в ответ на вызовы и соглашаются с этим.

Влияние на административный ресурс

– Хотелось бы задать еще один вопрос, который родился именно сейчас – в связи с бюджетными проблемами региона и города. Наверное, вам как руководителю компании градо- и регионообразующего уровня уже довелось пообщаться на эту тему с губернатором, мэром?

– Встречи были. Действительно, существует дефицит бюджетов. Естественно, во многом свои ожидания правительство области и руководство Череповца связывают с тем, какими будут годовые результаты «Северстали» и какими будут рынки. От этого зависит бюджетирование региона в следующем году. Хотя определение «моногород» применительно к Череповцу и его металлургическому комбинату нужно использовать осторожно. На нашей площадке сейчас работает уже значительно меньше людей, чем на предприятиях малого и среднего бизнеса. Правда, этот малый бизнес работает в основном у нас: аутсорсинг, ремонт и т.д. Есть и вторая задача, не менее сложная, чем первая, – надо больше зарабатывать. Будем больше зарабатывать – будем платить больше налогов. Это важно для города и области. Для этого-то и нужно с помощью всех внутренних изменений зажечь в людях огонь и сообща увеличить прибыль. Если увеличим прибыль, тогда точно поможем и городу, и области.

Вологодская область

Новости партнеров

«Эксперт Северо-Запад»
№43 (640) 28 октября 2013
Ритейл
Содержание:
Город в торговых сетях

Засилье сетевых магазинов в сегменте розничной торговли Петербурга порождает конкуренцию между операторами, которая, однако, не выливается в снижение цен или улучшение обслуживания покупателя

Реклама