Увольняй или учи

Иван Комаров
9 апреля 2007, 00:00
  Сибирь

«Организационный талант у российских компаний не является сильно выраженным качеством». Эти слова немецкого директора «дочки» VEKA как нельзя лучше характеризуют российские компании. Он совершенно прав, когда говорит о неких компаниях, которые «действуют в глобальном масштабе и работают более чем эффективно». Действительно, есть рост, но есть и проблемы. К счастью, организационные трудности решаются как наймом зарубежных специалистов, так и обучением менеджеров. Ведь дело не в знаниях маркетинга или стратегического менеджмента. Здесь как раз у нас все нормально, как показывает обучение наших менеджеров по шведской методике (известная Стокгольмская школа экономики). Нужно всерьез заниматься организационными вопросами. Вот чего нам не хватает.

Другими словами, пора просто начать думать о том, как мы подходим к делу. Бернард Шоу сказал, что «немногие люди думают больше двух–трех раз в год; я заработал себе международную репутацию, думая раз или два в неделю». Это непросто, но пора начинать думать, хотя бы раз в месяц, о том, что делают наши менеджеры, как они это делают и, главное, зачем они это делают. А потом обучать их. Как определять приоритеты. Как ставить цели. Как цели превращать в задачи. Как планировать выполнение задач. Как контролировать выполнение задач. Как проводить совещания. Как справляться с потоком поступающей информации. Как определять, какие нужны физические действия, чтобы проект продвинулся. Какой результат нужно достигнуть на этой неделе.

Говоря про зарубежных менеджеров, нужно думать шире. Есть такое модное слово — «бенчмаркинг». Для некоторых компаний оно стало стимулом к действию, например, для создания специальных отделов, ведущих исследования для управления по образцам. Другие компании «охотятся» за «кока-кольщиками», «вимм-билль-даннщиками» или «топ-книжниками», чтобы сами люди привнесли рациональность в дистрибуцию, финансы или создание торговой сети. Для бенчмаркинга (организации управления по образцам) не так важно, будем ли мы именовать стиль управления «немецким» или «американским». Самое важное — это постоянно спрашивать людей «извне»: «Что у нас не так, и как это делается у вас?». Искать «третий путь» всегда представлялось мне затеей благородной, но сейчас не такой необходимой. Сейчас нужно учиться и заимствовать!

Вопрос, который сразу же возникнет, — нужно ли принимать во внимание «национальные особенности», с которыми мы туда-сюда носимся и пытаемся понять, влияют ли они на деятельность компании. И здесь я полностью солидарен: «в области менеджмента, скорее, нет, тут все, в принципе, очень похоже». Если наши национальные особенности — лень и дезорганизация, то стоит ли их защищать?

Вероятно, поэтому я не согласен с «национальными особенностями» американских и английских менеджеров. Мне как человеку, у которого половина семьи американская, причем из категории топ-менеджеров, видно, что ответственность и осторожность развиты в американских менеджерах в нужных пропорциях. И нам есть чему учиться у англичан и американцев: хотя бы той же персональной ответственности за свою работу и умению управлять рисками.

Последний важный комментарий касается наделения менеджеров полномочиями, ответственностью, то есть вопросов делегирования и доверия. Компания VEKA доверяет своим менеджерам важные решения. На каких принципах нужно строить эту политику? Несомненно, мы не должны забывать про принцип «Не руководи по мелочам». Задай менеджеру цель, направление: «Едем в Бердск». Но не досаждай ему указаниями: «Займи левый ряд, здесь вправо, следи за этой машиной». Если менеджер (водитель) — опытный, он сам привезет тебя в Бердск. Но если он не знает дорогу или не умеет водить автомобиль? Это выяснится после первой поездки, и тогда или увольнять, или учить.

В любом случае, делегируя задание, оставляй себе контроль. Важно знать, что будет служить мерилом движения к результату, как часто и о чем нужно спрашивать подчиненного. Какая будет система напоминания. И всему этому можно менеджера научить.

И последнее — горизонт планирования. Это действительно важное отличие немецкого производителя от большинства российских компаний. Короткий горизонт планирования не дает сформироваться репутации и приводит к тому, что выбранные стратегии развития рассчитываются с учетом быстрого закрытия. Многие российские компании вначале стараются заявить о себе. После того как их заметили, они перестают вкладывать ресурсы для поддержания качества и «проедают» репутацию, пока бренд полностью не исчерпает себя.

Такая «короткая» стратегия позволяет быстро вернуть деньги, но приносит много других проблем. Забвение будущего обходится зачастую очень дорого — большое количество сегодняшних проблем можно бы было решить, если бы о них подумали заранее, хотя бы пять лет назад. Например, строительство и расширение дорог в Новосибирске пятилетку назад могло бы подтолкнуть развитие города сейчас, когда экономика города терпит миллионные убытки из-за непреодолимых пробок.