«Оседлать волну» — мечта каждого предпринимателя, обладающего большими амбициями и далеко идущими планами. Всегда интересен опыт компаний, которые с такой задачей удачно справились и продолжают укреплять свои позиции на рынке. Их успех — результат не только удачного попадания в цель, но и грамотного использования имеющихся ресурсов, как накопленных самостоятельно, так и доставшихся по наследству.

Основанная в 1996 году, когда рынок благодушно принимал новаторские идеи, сейчас «Сибирская Лизинговая Компания» является одним из лидеров в области оказания услуг финансовой аренды. Не только в Новосибирске, но и в Сибири. Лизинг — благодатная сфера, поскольку он безусловно выгоден всем участникам сделки. Но донести эту идею до потребителей, привить интерес к новому продукту — вот главная сложность малообразованного рынка. И если с этой задачей вы успешно справитесь и всегда будете держать руку на пульсе спроса — уверенная стабильная позиция в рыночной иерархии гарантирована. О развитии ЗАО «Сибирская Лизинговая Компания» рассказывает ее генеральный директор Дмитрий Малахов.

— Дмитрий Олегович, как и в связи с чем возникла идея создания компании? Вы были пионерами в этой области на сибирском рынке, или становление происходило на общей волне?

— Как людям молодым и верящим в «светлое будущее», нам в то время очень хотелось сделать нечто отличное от общепринятого. В первой половине девяностых все были заняты торговлей или создавали банки. Хорошее образование подсказывало необходимость поиска новых идей, ведь делая то же, что и все, мы не смогли бы получить достаточного морального и материального удовлетворения. А низкие текущие потребности (кому много надо в 25 лет?) позволили нам подальше заглянуть в будущее.

У нас с партнерами много спонтанных разговоров, но нет спонтанных решений

Понимание того, что экономика развивается по синусоиде, дало веру в то, что предпринимательский и производственный подъем не за горами. А то, что мы нашли общий язык с руководством одного из крупнейших банков России (Сибирский торговый банк, далее СТБ — Ред.), помогло сформулировать все вышеназванные мысли в идею создания лизинговой компании. Выбор пал именно на СТБ, потому что на тот момент это был единственный современный региональный банк федерального масштаба, и его руководство, которое было чуть старше нас, смогло осмыслить наши идеи и перспективы.

Конечно, мы не были создателями первой лизинговой компании как таковой. Но как классический лизингодатель со всеми его атрибутами мы, конечно, в числе пионеров даже в масштабах России. В то время единицы, которые и сейчас на коне (например, «Глобус-лизинг», «Балтийский лизинг») могли считаться лизинговыми компаниями. Многие, имея слово «лизинг» лишь в названии, занимались большей частью торговлей основными средствами.

Волна пришла гораздо позже, после трех лет нашего, как говорится, «хождения в народ» — привнесения идеи лизинга в массы. К тому моменту мы уже были готовы эту волну оседлать и полноценно работать над реализацией совместных с партнерами планов, а не плыть по течению.

В то время лизинг был из разряда явлений новомодных, и поэтому относились к нему с достаточным пиететом. Правда, мало понимая, что это такое. Насколько продукт быстро прижился, свидетельствует тот факт, что с начала работы было только два года, когда наш портфель не рос. В остальное время он постоянно увеличивался, иногда в два и в три раза.

— Первоначально вы работали с определенными видами оборудования или «подгоняли» предметы лизинга под клиентов?

— Мы никогда не специализировались и действовали по классической схеме, когда предмет лизинга покупается по заявке лизингополучателя при полной его ответственности за выбор. Только сравнительно недавно мы стали выделять структурно отдельные направления, такие как, например, автолизинг и лизинг недвижимости.

Первыми объектами под крылом СТБ были 10 комбайнов Dominator фирмы Klaas, а позже, когда мы стали абсолютно самостоятельными, — 50 автобусов ПАЗ для новосибирского Управления пассажирских перевозок. В целом среди клиентов тогда особых предпочтений по предметам лизинга не наблюдалось — просто периодически те или иные отрасли находились на подъеме, и мы их обслуживали: это были полиграфические предприятия, железные дороги, сотовые компании и так далее.

— В 2002 году была организована дочерняя компания ЗАО «СЛК-авто». В связи с чем возникло такое решение?

— Оно определялось двумя тенденциями. Во-первых, автолизинг — это розничный продукт со своими особенностями администрирования и ведения учета, соответственно, его нужно выделять в отдельную организацию. Во-вторых, к нам перешла целая «автолизинговая» команда во главе с Натальей Макаренко (сейчас генеральный директор ЗАО «СЛК-Моторс» — Ред.). А когда желания совпадают с возможностями, получается хороший продукт.

Особых трудностей в работе с новым коллективом, кроме привыкания к разным принципам организации труда, не возникало. А так как работы был непочатый край, то и на какие-то интриги времени ни у кого не было. С офисными помещениями вопрос решался просто — если надо для дела, можно и потесниться.

Все дети вырастают на ресурсах родителей и на своих природных задатках. Вот и у нас сложились собственная мощь и талант людей, взявших на себя это дело. Здесь мы тоже оказались в пионерах, поэтому сложностей не было. Я бы сказал, что это принцип всей группы, в том числе и мой, и моего партнера Андрея (председателя совета директоров ЗАО «Сибирская Лизинговая Компания» Андрея Андреева — Ред.), а теперь и Натальи (Натальи Макаренко — Ред.). Он звучит так: «У нас нет сложностей — у нас есть задача, которую нужно решить».

— В связи с чем в компании появился интерес к прямым продажам автомобилей? По какому принципу выбирались марки?

— Развитие лизинга автотранспорта внутри нашей компании, анализ рынка, общие тенденции в экономике страны плюс достаточный человеческий капитал позволили нам посмотреть шире на бизнес. В результате возникло разумное решение сконцентрировать весь процесс в своих руках, при котором выиграли все. Теперь клиенты, придя в лизинговую компанию, получают автомобиль в нашем шоу-руме и обслуживаются в нашем сервисе. В результате — исключение рисков непоставки и снижения ликвидности из-за неправильного обслуживания. Что касается компании, то если раньше она зарабатывала на одном сегменте — лизинге, то теперь к нему прибавились как минимум два — продажа и сервис.

Выбор марки определялся двояко. Во-первых, эмоционально — наши люди уже давно знали, что такое Toyota и Lexus. Во-вторых, рационально — за Уралом в силу ряда исторических тенденций Toyota является самой популярной маркой. Этому же принципу соответствовал выбор марки Nissan.

— Покупка «Рено-Сибирь» компанией «СЛК-Моторс» была спонтанным решением, или вы заранее планировали этот шаг?

— У нас с партнерами много спонтанных разговоров, но нет спонтанных решений. Понятно, что имея в портфеле самые продаваемые марки в среднем классе — Toyota и Nissan, и в премиум-классе — Lexus, нам для сохранения политики доминирования на рынке не хватало недорогого бренда. На тот момент существовало два предложения: Ford и Renault. Последняя марка имела готовое решение (сервисный центр), а входить еще в одну стройку при существующих трех было достаточно трудоемко для нас как управленцев. Поэтому покупка была сделана вовремя и разумно.

— Каковы дальнейшие планы развития компании?

— Один из основных пунктов нашей стратегии развития — региональная экспансия. Отладив систему удаленного управления филиалами, мы сейчас можем открывать их в любой точке за Уралом. Что касается выхода на рынок европейской части страны, то при наличии «непаханого поля» у себя под боком просто нет смысла тратить силы. А о планах развития филиальной сети компании мы объявим после решения об открытии того или иного офиса в регионе. Это не суеверие, а объективные законы рынка.

На данном этапе темпы развития «Сибирской Лизинговой Компании» уже не позволяют работать в рамках старого офиса, а планы — тем более. Поэтому сейчас мы переезжаем в новые помещения, по тому же пути идут и все наши филиалы. Прежде всего это шаг был определен целями позиционирования компании на рынке. Как и у всех финансовых организаций, в том числе банков, собственный офис — это элемент капитализации компании, являющейся нашей текущей задачей. Мы готовимся выходить на новые рынки капиталов — это фонды, фондовый рынок, секьютеризация активов. Сейчас идет работа над созданием необходимой для этого базы, как то: перевод отчетности по МСФО, международный аудит, автоматизация и так далее.

Планы компании в области расширения линейки услуг связаны прежде всего с такими отраслями, как строительство и транспорт. Уже в ближайшее время появится лизинговый продукт нашего автомобильного бизнеса. Мы готовы его выпустить только сейчас, когда сформировалась вся система продаж группы «СЛК-Моторс». И мы, как обычно, не остановимся на достигнутом, а постараемся следовать рынку и даже опережать его требования.