Естественный дистрибьютор

Русский бизнес
Москва, 28.04.2008
«Эксперт Сибирь» №17-18 (206)
Для новых изданий инвестиции в систему дистрибуции вполне закономерны. Это плата за счастливый билет, по которому есть шанс вовремя добраться к своему читателю

ВИркутске стоит памятник Александру III, царю, который построил Транссибир­скую магистраль от Москвы до Владивостока. Дорогу жизни, которая связывает воедино российские девять тысяч километров. Это самое важное событие для восточных территорий России. «Наверное, когда у нас будет достаточно денег, мы поставим ему еще один памятник. С тех самых пор, как Гарин-Михай­ловский в 1893 году начал строительство железнодорожного моста через Обь, здесь возник город Новосибирск (Ново-Николаевск). В учебнике по физической географии за пятый класс есть такое понятие, как географическое положение. Так вот, у нашего города оно крайне благоприятное».

Генеральный директор ООО АРПИ «Сибирь» Сергей Гаврилов (эти слова принадлежат ему) не видит ничего уникального в развитии своей компании. Львиная доля успеха, по его мнению, в удачном географическом положении Новосибирска. И добавляет, что история его компании — «это смесь удачи и правильного образования». Таков краткий ответ на традиционный вопрос о секретах успеха. Правильное образование позволило ему вовремя найти свое место на рынке дистрибуции и продаж прессы. Место одного из ключевых элементов инфраструктурного сервиса.

Я хочу!

— Сергей Давидович, стоит ли в системе производства и распространения СМИ ожидать консолидации?

— Это в большей степени зависит от отношения к данному процессу издателей. Какие-то издательские дома целенаправленно работают на то, чтобы облегчить жизнь себе и своим партнерам, стараются упростить цепочку. В каких-то изданиях менеджеры считают, что должны работать со всеми, с любой булочной, забегаловкой самостоятельно. Как, например, «Комсомольская правда»: она в ряде регионов сама развозит свои газеты во все продуктовые магазины, заключает договоры, получает деньги.

Я считаю эту модель экономически нецелесообразной. Ведь когда вы приходите в кафе, не просчитываете экономическую целесообразность от того, одну или две чашки кофе вы выпили. Издатель зачастую поступает со своим продуктом точно так же, от посыла «я хочу». Я хочу, например, чтобы моя супруга занималась изданием журнала «Обои». Я буду давать ей деньги, она станет его издавать и что-то с экземплярами делать. Эта ситуация может показаться странной. Однако присутствуют на нашем рынке и такие игроки.

Есть те, кто приходит зарабатывать деньги. Они смотрят дальше тех, кто ориентируется лишь на посыл «я хочу», и используют модель «как надо» или «как это будет». Нам, скорее, по пути с теми, кто является приверженцем моделей «как это будет» и «как надо», чем с теми, кто говорит: «Я хочу!». 

Что касается тенденций нашего рынка, то совсем неважно, идет ли речь о рознице, опте или издательстве. Везде наблюдается тенденция к консолидации. Сегмент укрупняется, остаются все более профессиональные игроки. Сегодня уже нет той простейшей бизнес-модели, которая так привлекала людей: взял пачку газет, побежал на вокзал и продал их с наценкой в тысячу процентов. Сейчас все по-другому: иные наценки и потребности у людей. Рынок требует профессиональной работы. Помимо консолидации есть еще одна тенденция — бизнес становится более прозрачным. Еще совсем недавно вопросы распространителям, какими тиражами закупаются издания, где они распространяются, вызывали неприятие и встречный вопрос: а зачем вам эта информация? Сейчас все крупные профессиональные игроки не скрывают распределение тиражей, методы их распространения, свои прогнозы развития того или иного издания.

— Можно ли говорить о том, что у нас выстраивается некая модель рынка, близкая одной из зарубежных стран?

— Наша четырехзвенная цепочка похожа на французскую модель распространения. Потому что в Германии, например, дистрибуция не выделена в отдельное направление. Там издатели самостоятельно занимаются доставкой газет и журналов до оптового звена, а те, в свою очередь, до розничных точек. Французы, наверное, как более ленивая, чем немцы, нация, решили, что эту функцию за издателей должен исполнять кто-то другой. И сформировали отдельное звено. Я считаю, что на нашем рынке, при наших расстояниях просто невозможно применить немецкую модель распространения. Можно привезти в Сибирь 20 раз по тонне, но это будет заметно дороже, чем один раз привезти 20 тонн. Поэтому экономическая перспектива заключается в консолидации тиражей и, безусловно, в каком-то русле должна быть сформирована монополия, хоть сегодня этот термин звучит ругательно. Одному игроку гораздо проще обслуживать все точки, находящиеся на одной территории. Как это происходит во Франции. Однако не факт, что модель, подобная французской, сложилась в России окончательно. При этом сложно сказать, какая в принципе система нам близка исторически. Если за основу брать «Союзпечать», которая существовала в СССР, то она была подразделением Минсвязи. Почта фактически являлась ее начальником. Единственной функцией «Союзпечати» было распространение гигантских тиражей по всей необъятной территории страны, причем с совершенно иными, чем сейчас, целями и задачами. Сегодня наблюдается тенденция к движению в сторону европейской системы распространения, так как она более выгодна экономически.

Можно предположить, что если у нас семь федеральных округов, значит, будет полтора десятка дистрибьюторов на всю страну. Это мое видение, и совсем не обязательно, что оно окажется верным. Ведь в последнее время появляются все новые игроки, серьезные и состоятельные. 

«Любой партнер вправе не сотрудничать с нами»

— Сергей Давидович, понятно, что Ново­сибирск — логистический центр Западной Сибири, но как вам удалось выйти так далеко за ее пределы?

— Развитие АРПИ «Сибирь» начиналось с так называемого ближнего круга — Алтайский край, Кемеровская, Томская области. Сегодня наша география достойна уважения. Мы вышли далеко за границы Сибири, у нас уже 12 филиалов. Работаем не только на востоке страны, но и на западе: в Воронеже, Самаре.

Хотя, может быть, все дело в том, что прежде мы не придавали особого значения масштабности нашей работы: «Ах, у нас есть партнер в Калининграде. Ах, во Владивостоке!». Многие из них, в том числе и казахстанские компании, сотрудничают с нами чуть ли не с самого начала нашей работы. Не совсем верно говорить, что мы сейчас наладили контакты с этими партнерами, заключили с ними договоры о сотрудничестве, скорее, сегодня просто оказываем им более качественные услуги.

У нас, например, исторически сложились деловые связи с Казахстаном. Ведь прежде между нами государственной границы не было и для местного населения путешествия в эту республику не казались чем-то сверхъестественным. Сейчас это разные страны со своим законодательством, системой налогообложения, правилами бизнеса. Но мы с середины 1990-х работали с партнерами из Усть-Каменогорска, Павлодара, Петропав­ловска. И для себя по сей день считаем, что это такая же торговля, как и в России. Различие лишь в бухгалтерском оформлении документов и в названии.

Технология экспансии, которая у нас существует сегодня, давно отработана рынком в процессе эволюции. Мы, выходя в тот или иной регион, в первую очередь ориентируемся на партнеров, которые есть на данной территории. Первопричиной нашего появления всегда выступает желание той или иной компании сотрудничать с нами. И никогда не бывает обратной ситуации, когда мы приходим туда, где на карте нами еще не поставлен флажок. Работа ради работы — это не кредо нашей компании.

— В профессиональной среде вас принято называть монополистами. Вы согласны с этой точкой зрения?

— Нас можно назвать естественным монополистом. То есть любой партнер вправе не сотрудничать с нами. И такие примеры есть. В частности, хорошо известное вам сибирское агентство «Экспресс», одно из крупнейших местных сетей, не является нашим клиентом. Но они часть выстроенного холдинга, с головным офисом в Москве и принципиально позиционируют себя как самостоятельную компанию, которая работает и продает сама, не прибегая к услугам со стороны. Я могу сколько угодно доказывать и спорить, что им выгоднее было бы использовать АРПИ «Сибирь» в качестве аутсорсеров и все равно ничего не добьюсь. Они предпочитают сохранять обособленность от других игроков, зарабатывая при этом чуть меньше денег, чем могли бы. Подобные сети есть и в других городах. И на этом фоне, когда с нами не работает крупнейшая сеть в нашем родном городе, говорить, что мы монополист, на мой взгляд, довольно странно.

В договоре указывается минимальный объем заказа. Для нас желательно, чтобы партнер специализировался на торговле прессой. Если же речь идет о мелком магазине, который просит поставить стойку с газетами и журналами, то мы четко понимаем, что это не наш клиент. Мы готовы его передать следующему звену, нашим партнерам, которые обеспечат необходимый уровень сервиса: установят оборудование, оформят за него правильно заказ, организуют продажу, ее планирование, мерчандайзинг. Если это серьезная компания, такая,  как «Топ-Книга», где пресса хоть и является сопутствующим товаром, но существует подразделение, которое специализируется на этом направлении, она спокойно находит с  нами  общий язык.

— Какова доля рынка, принадлежащая АРПИ?

— По доле тиражей некоторых изданий мы оцениваем свои позиции весьма скромно. Уверенно можно говорить о трех процентах, если брать весь российский рынок продаваемой прессы, без учета подписки. В Сибири, если считать по количеству игроков, которые профессионально занимаются прессой, то можно сказать, что как минимум 100 процентов  нас знают, и 80 процентов с нами работают или сотрудничают в том или ином виде. Таковы наши ощущения. Еще могу сказать, что некие московские издательские дома позиционируют нашу долю на рынке как подросшую с 10 до 15 процентов. О чем это может говорить? Либо тиражи в издательских домах стали меньше, либо перераспределились между игроками, либо мы действительно растем.

Если же оценивать продажу прессы в единицах экземпляров на душу населения, то в том числе благодаря и нашим заслугам в Сибири и на Дальнем Востоке этот показатель выше, чем в среднем по России. Это несмотря на крайне тяжелые географические условия, на то, что подавляющая часть населения живет в европейской части России. Там же сконцентрированы основные продажи прессы (60–70 процентов продаж приходится на Москву и Санкт-Петербург), там же находится основная масса издательских домов. И, тем не менее, самая высокая плотность продаж у нас в Сибири!

Моя задача как дистрибьютора сделать работу профессионала максимально простой, позволить ему сконцентрироваться на функциях продажи. Чтобы он не беспокоился о том, как привезти издание, как у него будет организован возврат непроданных экземпляров. Когда партнер выбирает именно эту бизнес-модель, когда он думает только о качестве продаж, эффективность его работы резко вырастает. Поэтому мы вот уже семь лет собираем на семинары по 150–200 наших клиентов и издателей и рассказываем им о том, что нужно специализироваться, заниматься тем, что они умеют лучше всего. И если мы правильно объясним это человеку, он начинает двигаться в нужном направлении. Тогда растет его эффективность, а вместе с ней растут наши объемы продаж в том или ином городе или регионе.

— Дополнительные услуги, которые вы оказываете вашим партнерам, — реклама, маркетинг — тоже следствие столичных тенденций?

— Да, это как раз было спровоцировано нашими московскими коллегами, которые действительно не могут в силу определенных обстоятельств зарабатывать на распространении или продаже. В сети слишком высока доля рекламных изданий, концентрация денег, в том числе и «рекламных», в Москве также выше, и все это, естественно, выплескивается на рынок. Как следствие — издания приходят и платят за место на полке, в магазине. Хорошее слово «маркетинг» превратили в синоним поборов с издателей. У нас в регионе это, наверное, не так. И мы, и наши партнеры оказываем эти услуги потому, что стараемся качественно работать. То есть, привлекая деньги, мы позволяем продукту стать более популярным, более известным. На долю этих услуг в доходе компании приходится всего несколько процентов.

Брать плату за то, что издание просто лежит на полке, тоже можно, но это, на мой взгляд, бесперспективно.

Плата за вход существует

— Сколько стоит вывод нового издания на рынок?

— На рынке постоянно появляются новые газеты и журналы, это закономерный процесс. И все они нуждаются в продвижении. С каждым годом растут расходы на эти услуги, и крупнейшие издательские дома четко знают, сколько стоит вывести продукт на рынок. Сейчас это измеряется не одним миллионом долларов, но во многом зависит от нишевой принадлежности продукта. Изначально всем понятно, что качественное издание, как и любой другой товар, не может быть дешевым. Поэтому когда нам, например, говорят о завышенной стоимости услуг по логистике, мы всегда отвечаем, что есть прекрасный принцип: быстро, дешево и качественно — выберите любые два. Только тогда эта система работает. А вот все сразу — я лично еще ни разу не видел.

— Из чего складываются эти расходы в десятки миллионов?

— Тут все просто. Для того чтобы выпускать качественный продукт, нужна качественная полиграфия, хорошая бумага, редакция, модели, съемки и еще масса других затрат, из которых и складывается это высокое качество. Конечно, можно скачать статьи из Интернета, бесплатные фотографии. Но кто сегодня  будет читать издание такого уровня? Ситуация на рынке уже давно не та.

Соответственно, ты должен вложиться в сам продукт, в качественную полиграфию и, как это ни странно, в систему дистрибуции, потому что просто даже довезти качественный продукт из Москвы до Хабаровска стоит один доллар или евро за килограмм, при весе одного экземпляра глянцевого журнала от 300 до 500 граммов. Если не вкладывать средства в систему дистрибуции, издание не попадет даже в регион. А значит, в руки читателя.

— А плата за вход существует?

— Само понятие «плата за вход» не очень корректно. Например, я, как АРПИ «Сибирь», готов включить любое новое издание в прайс-лист абсолютно бесплатно. Но не факт, что мои клиенты захотят его заказать и поставить на своих полках. Ведь, как известно, пространство там весьма ограничено, а каждый его отрезок должен приносить прибыль. Помочь этому могут те самые маркетинговые услуги, которые стоят определенных денег. Либо издатель должен поддержать новый журнал или газету своим авторитетом, чтобы все поверили, что этот продукт качественный и что его станут покупать.

Если же издатель никому не известен, он может начать продавать свой товар в родном регионе и таким образом постепенно завоевывать аудиторию. Либо сразу закладывать в бюджет солидные средства на рекламную кампанию, как происходило с запуском журнала Glamour.

При этом у всех есть планы выхода, сбора рекламы, сроки печати. Для того чтобы выдержать это на территории всей страны, издателю приходится тратиться на логистику, на то, чтобы попасть на фэйсинг в киосках, чтобы покупатель, слыша об издании по радио или по телевидению, тут же увидел его. Я считаю, что это нормальная позиция. Если издательский дом выпустил новый продукт, он должен вложиться в его распространение. После того как он вышел на окупаемость, то есть набрал свою аудиторию, ему уже не надо ни за что платить. Дальше работают традиционные для всех рынков принципы. 

Инфраструктурное звено

Сергей Гаврилов — бизнесмен новой волны. Один из тех, кто в 1990-е годы сделал выбор между занятием наукой и бизнесом. Такие люди, как он, основали компании «Инмарко», «Сибирский Берег», «Топ-Книга»… Он создал АРПИ «Сибирь» — компанию, не имеющую столь широкой известности в силу ее узкой специализации, но занимающую такие же серьезные позиции на рынке. Он молод и амбициозен. И у него есть четкая картина того, что представляет из себя цепочка, через которую газеты и журналы попадают к читателю.

— Всем известны игроки этого рынка: издатель, дистрибьютор, оптовик и розница. Они отличаются друг от друга выполняемыми функциями. Розничная точка —  это киоск или магазин (книжный, продуктовый, универсальный), где конечный потребитель покупает издание — продает.  Следующий —  оптовик. Его гипертрофированная функция ярко представлена в странах Западной Европы, там он занимается фасовкой и доставкой печати в каждую розничную точку. В наших классических советских «Союзпечатях»-«Роспечатях» эти две функции совмещены. Розничная точка принадлежит компании, и эта же компания занимается поставкой прессы на эту точку. Потому они зачастую не разделяют свои наценки, что служит причиной массы конфликтов на нашем рынке. Дистрибьютор занимается доставкой печати оптовым и розничным игрокам. В России, где расстояния измеряются тысячами километров, эта функция исторически выделилась на рынке в отдельное направление. В той же Франции на всю страну всего два дистрибьютора: у одного из них 80 процентов рынка, у другого 15 процентов. Но при этом они принадлежат издателям, поэтому там говорят, что дистрибьюторов и дистрибуции у них нет. Хотя в принципе у них это тоже отдельный бизнес, самостоятельные юридические лица, со своей экономикой, работающие по более жестким правилам, чем те, которые сейчас существуют в России.

Издатель занимается тем, что издает газеты и журналы. Как только каждый из игроков нашего рынка начинает себя четко причислять к тому или иному звену цепочки, гораздо быстрее возникает понимание, в чем заключается его роль и на чем он должен специализироваться. Сотрудничество будет строиться логичнее и плодотворнее. Мы в этой ситуации и есть тот самый дистрибьютор. Инфраструктурное звено, труба, по которой в России качают нефть, а в нашем случае информацию. И с одной стороны у нас стоит издатель, с другой — покупатель. У нас высокие требования к партнерам. Нашими партнерами должны быть технологичные компании, иначе мы не сможем обеспечить им тот уровень сервиса, который в наших силах. При этом у клиентов, которые с нами работают,  достаточно высокие обязательства. Например, они должны вовремя делать заказы на издания. Сейчас на дворе апрель, а значит, идет оформление заказов на июньские и июльские тиражи. Но это специфика нашего рынка.

У партнеров

    Реклама